变革征文-征文稿-好范文网

正文

第一篇：向总在变革创新征文征联表彰暨企业文化宣传和工作作风建设宣贯大会上的讲话

向卫民总裁在“变革·创新”主题征文征联表彰暨企业文化和工作作风建设宣贯大会上的讲话

(2014-10-24)

首先，对积(请继续关注好范文网WWw.haOWORD.COM)极参与征文征联活动的同事表示感谢，对获奖的同事表示祝贺。同时，也感谢这次会议的组织人员，因为公司以前没有组织过类似这样的会议。今天跟大家交流三个主题：一是关于变革和创新；二是关于企业文化宣传；三是关于调整和转变我们的工作作风。

第一部分关于变革和创新

我们为什么要进行变革和创新？理解和认识我们当前面临的经营环境，理解和认识我们变革创新的必要性和迫切性，目前来说，尤其紧要。如果我们所处的经营环境（包括宏观环境和微观环境、外部环境和内部环境）都一成不变，那就没有必要去变革创新。大家多多少少都了解到：美国次贷危机引发的金融海啸袭卷全球、影响已经开始向实体经济蔓延。在这样一种不景气的大环境下，绍兴印染、东莞合俊、湛江糖业、顺德佑威等众多规模企业倒闭破产。说到我们自己和我们所处的行业，一样也是触目惊心：如果将pc和cc视作是两家独立的企业，那么现在pc已经停产了；我们现有产量产能比已不足30%；国家第三季gdp同比增长预计是9%强，从05年以来首次降到了10%以下。而9-10月，行业平均下降了30%！而我们则是同比下降50%左右！上半年大家习惯了供不应求，现在是否还在习惯于我们比行业要好？这就是我们当前的状况！

在这种状况下，不变革创新，结果必然是被淘汰出局！我们所处的经营环境的急剧变化，是变革创新的外在要求；而维护和保障绝大多数员工的根

本利益，则是我们变革创新的内在要求。员工的根本利益是什么？是工作、收入和饭碗。我们绝大多数员工的根本利益，与变革创新切身相关！

怎样进行变革创新？要正确理解破和立的关系。变革，就是要打破原有，或检讨、审视不足和问题，予以改善、提高，是一个破的过程；创新，则是更好的立的过程，不是乱变。没有创新，就谈不上变革；没有创新的变革，会越变越差，导致退化、僵化。

革分革新、革命，幅度有大有小。我们的变革创新提倡的是学习、创新和执行，强调的是内部岗位的轮换和竞聘。在这个过程中，我们首先进行宣传发动和讲道理，然后实施部分岗位的调整和竞聘工作。我们的目的是激活沉淀层，营造积极进取和竞争的氛围，使每个员工都动起来、改变工作作风、为美芝更好的发展而更加努力的工作，而不是末位淘汰或裁员。同时，这也是为了维护我们所有愿意在美芝干、愿意在美芝好好干、愿意跟美芝共同发展的员工的最根本的利益。

要使我们能够渡过这个艰难的“冰河期”，还要维护员工的根本利益，不要大规模的裁员，取决于我们的变革创新能否成功；而变革、创新成功与否的关键是我们的干部员工能否全员都动起来！

那么怎么能够让全员动起来呢？接下来谈企业文化宣传的重要性。

第二部分关于企业文化宣传

众所周知，统军先统心，只有心往一处想、劲往一处使的组织、队伍才有战斗力。要保证我们工作的顺利开展、目标的顺利达成、战略的成功实施、绩效的改进提高、公司愿景和员工愿景的和谐双赢，首先要让员工了解公司的方针、政策、重要举措、重大活动、规章制度、标准和要求，其次要通过

反复宣贯让员工理解，然后才是顺利的执行。这有赖于我们正常的组织系统，同样也有赖于我们的文化宣传系统。文化宣传系统脱离于组织系统而独立存在，具有高度扁平化的特征，能够直接将高层和各层联系在一起。随着企业规模的不断扩大，组织系统会出现反应缓慢甚至运转失灵等大企业病症，这个时候，文化宣传的至关重要作用性就更能彰显出来。围绕企业的经营管理为中心，为企业的经营方针、政策、目标和工作任务来服务，这就是文化宣传工作的目的和意义。

做为企业文化宣传的主管人员和兼职人员，应该如何开展工作？

首先要敬业，时刻以公司为重，象干部一样，对自己提出比一般员工更高的要求。这是做好文化宣传工作必须具备的基本素养。

第二要对事业有追求。尤其是我们的兼职宣传人员，可能会牺牲自己的业余时间，甚至对本职工作也会产生影响，必须要靠自己的敬业精神和对事业追求的态度来完成这项工作。

第三要“正面为主、引导为主、紧跟高层、关注基层”，及时有效地做好上传下达。正面为主，不是不能暴露不良现象，而是要抑恶扬善，对不良现象、不良作风给予批评，对舆论、舆情给予正确引导；要把公司高层的声音正确地传达下去，同时关注基层所关注的东西。

第四要通过深度挖掘，见微知著、以小见大，把公司所要倡导的方向、散发的讯息、事情背后的目的和意义传播出去，促使员工理解到位，而不是仅依赖于员工的觉悟和悟性。

第五要多途径、多工具、多方式、多方法推进企业文化宣传工作，并不断予以创新，以达到宣传效果的最大化。

第六要做到“措施未到、宣传先行”，让员工知道公司正在讨论什么事

情、正在布置什么任务、准备开展什么工作。

第七要反复、重复的宣传宣贯，这是优质文化形成的必要条件。

第八要求专兼职宣传员要具备和不断提升以下能力：

一是对信息敏感，善于做文章；

二是表现能力，包括应用各种方式、方法、渠道的宣传表现能力，不要把宣传局限于办报纸或开会；

三是文字表达能力。

第三部分关于调整和转变工作作风

一个人的人生观、价值观、世界观一旦形成很难改变，包括敬业精神也是如此，这不是通过培训所能解决的问题。但是我们可以调整和转变我们的工作作风，养成良好的工作习惯，把习惯转化为工作的自然。面对工作的基本要求是：认真、负责、细心、勤奋。做到这八个字，工作想不优秀都很难。

调整、转变工作作风，需要从以下五个方面开展和落实：

一是积极进取，提倡学习之风；

二是解放思想，提倡创新之风；

三是强化执行，提倡负责之风；

四是勤俭节约，提倡俭朴之风；

五是修炼素养，提倡文明之风。

建立了良好的意识、习惯和工作作风，有利于顺利推进变革创新的具体措施和具体工作。但知难行易，调整和转变工作作风，最重要、最关键的是执行和落实。否则不管提倡什么作风都好，都只是一阵风，口号、执行“两张皮”。

希望每一位员工都能够积极主动地思考变革创新、企业文化宣贯和工作作风建设工作，并能够创造性的发挥，在日常工作当中认真落实好和执行好。我相信，通过我们全员的努力，我们一定能够渡过冰河期，我们的愿景目标一定能够实现！

（以上内容根据笔记及录音整理）

第二篇：变革管理

创作一个具有说服力的故事

在变革管理思想中，对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效给予了高度评价。这当然是有益的忠告，但在实际操作中，为了达到预期的效果，还需要克服三种缺陷。

1.能激励你的变革故事却不能激励你的大多数员工。我们注意到，长期以来，有两种类型的变革故事在企业组织中宣讲得最多。第一种是“从优秀到卓越”的故事：大致是这种说法，“我们的传统优势已经被激烈的竞争和不断变化的客户需求侵蚀殆尽；如果我们进行变革，我们就能重新夺回自己的市场领导地位。”第二种是“打翻身仗”的故事：“我们的业绩低于行业标准水平，为了生存，就必须大刀阔斧地进行变革。通过开发利用我们现有的资产和赢得发展权，我们就能跨入本行业最优秀企业的行列。”

根据直觉，这两类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。社会科学领域的许多杰出思想家（如danahzohar）的研究显示，当询问管理者和员工，激励他们努力工作的最大动机是什么时，他们同样都将这些动机分为五种影响形式——对社会的影响（例如，建设社区和管理资源）；对客户的影响（例如，提供优质服务）；对企业及其股东的影响；对工作团队的影响（例如，创造一种人性化的环境）；以及对“我”个人的影响（我的职业发展、薪水和奖金）。

这种研究结果对于变革领导者具有深刻的启示意义。领导者所关心的动机（通常他或她传达给别人的讯息至少有80％都基于这种动机）与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80％都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有五个方面的变革故事。如果做到了这一点，他们就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。考察一下一家大型美国金融服务企业的一项成本削减计划。该计划开始时采用的变革故事标记了一些与企业的竞争地位和未来前景有关的常规逻辑框图。该计划实施三个月以后，管理层因为员工对计划的抵制而感到灰心丧气。变革团队只好群策群力，重新改写了变革故事，其中包括了与社会（例如，供给能买得起的住房）、客户（减少出错率，更具有竞争性的价格）、本企业（支出不断增加，超过了收入的增长速度，因此不具有可持续性）、工作团队（减少重复，增加授权）以及员工个人（更具有吸引力的工作）有关的要素。

这种比较简单的、方法上的改变使员工的积极性在一个月内从35.4％提高到了57.1％，成本削减计划得以顺利实施，在第一年就实现了效率提高10％的成效——其进展速度远远超过了最初的预期。

2.你最好让他们去书写他们自己的故事。抱着良好愿望的变革领导者投入大量时间来传达自己的变革故事。路演、员工大会和企业网站就是几种经常采用的传达方法。当然，变革故事（以五种方式宣讲）确实需要传达出来，但是，我们提供的洞见是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。

在一项著名的行为学实验中，研究者向一半的参与者每人随机派发一组彩票号码，同时要求另一半参与者在一张空白彩票上填写自己想要的任何号码。在马上就要抽取中奖号码之前，研究者提议从彩票持有者手中买回彩票。结果是：无论在哪个地区或针对何种人群进行此项实验，研究者总是会发现，为了从那些拥有自己的号码的参与者手中买回彩票，他们不得不支付比其他人至少高五倍的价钱。

这种结果揭示出了人类天性中的某种特点：对于我们自己做出的选择，我们更愿意承担其后果（这种愿望增大的比率几乎达到5∶1）。变革管理采用的一些常规方法低估了这种影响。理性的思考者认为，让其他人自己去发现他（或她）已经知道的事情完全是浪费时间——为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢？遗憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。

在英国石油公司（bp），为了开发一种针对一线领导人的综合培训计划，在做出每一项决策时，设计该计划的每一个关键成员都要参与其中，从而给予他们一种“为自己的彩票选号”的感觉。采用这种模式，历时一年半才完成了该培训计划的设计，但花费的时间物有所值：在目前的执行过程中，该培训计划在英国石油公司的同类计划中获得了最高评价。来自全公司的250多名高管人员主动参与讲授培训课程，更重要的是，根据其顶头上司和下属员工两方面的评价，已经参加过该计划培训的管理人员在绩效表现上的得分始终高于未参加该计划培训的管理人员。

3.采用具有“正面”和“负面”特点的变革故事，以创造真正的活力。“基于缺点和不足”的变革方法——甄别问题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动——已成为在商学院讲授的一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，研究表明，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情和体验。

事实上，人类的自我感觉总是比实际的好——这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。

这种情况导致了“基于建构理论”变革方法的兴起，该方法的变革流程是发现（发现什么是最好的）、梦想（想象可能会是什么）、构思（探讨应该是什么样），以及命运（创造未来）。采用这种变革方法的问题是，过分强调积极因素可能会导致愿景和影响被淡化。原因在于，作为人类的天性，我们更愿意为了避免失去我们已有的东西而去冒险，而不是为了获得更多的东西而甘冒风险。对于促使行为发生改变而言，一定程度的忧虑是有帮助的。

我们认为，变革管理领域已经将“基于缺点和不足”与“基于建构理论”这两种变革方法和变革故事人为地分离开来。尽管一般不可能规定这种分离应该如何将正面（积极）和负面（消极）的讯息区分开（因为它在任何特定变革计划的背景中都将是特殊的），但我们强烈建议，变革管理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。考察一下通用电器（ge）前首席执行官杰克．韦尔奇的做法，

他直接提出问题，“这里出了什么问题？”（业绩不佳的业务部门，组织壁垒驱动的行为，等等），以及“想象一下可能会是什么样”（在每一项业务、开放性和责任性上成为第一名或第二名）。

第三篇：文化变革造就管理变革

文化变革造就管理变革回应此篇文章

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袁恒常（中国企业文化研究会ci研究中心） 2014-06-30

企业往往在相继推出一系列变革措施的同时，提出一系列新的管理思想、信条、理念、方式、方法，并逐步确定为一种管理模式。企业管理变革的背后，是企业文化的变革。

管理变革与企业文化变革的互动模式

从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。

企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。

-整合型企业文化变革模式———双鹤药业

双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到2014年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。

在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造“双鹤新文化模式”，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。

双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业；成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入2014年～2014年的战略规划，并提出了“双鹤大家庭”的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。

-战略型企业文化变革模式———中国联通

企业在不同的发展阶段，会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。

中国联通是1994年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，2014年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初的gsm移动电话和无线寻呼发展到包括gsm和cdma的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和ip电话)、电信增值业务，以及与主营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。

到2014年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变；二是从以建设为主向建设、经营并举转变；三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变；四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。

中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略，提出了“建设国际一流电信企业”的战略目标。为此，联通企业文化建设的基本任务是，围绕战略目标，培育诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目标的实现奠定深厚的文化根基。

-超越型企业文化变革模式———北汽福田

对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为“超越型文化变革模式”。

北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来，仅用短短6、7年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越，资产总额由4.78亿元到40多亿元，汽车销售由2.6万辆到17万辆，销售收入由7.3亿元到超过75亿元。

从2014年到2014年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的整合调整和新的品牌识别系统，确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使命，“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观，取代了原来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能，变可能为现实”的经营理念；同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“foton”，取代原来的“futian”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相关，对企业发展起到了巨大的引领作用。

企业文化变革四重奏

企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实

现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。

-企业理念文化变革

没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如ge的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。

-企业制度文化变革

企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。

为使ge成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克?韦尔奇领导ge公司压缩规模，减少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控制、干预、约束式的管理；推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。

-企业行为文化变革

美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”

当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求；谁贴近客户，谁就是指挥棒；把5%的希望变成100%的现实；联想是没有天花板的舞台等。

-企业品牌形象塑造

企业形象是企业文化的外显形态，有什么样的企业文化，就有什么样的企业形象。在市场上，企业形象表现为企业品牌。企业形象本质上是“企业人”的形象。树立企业形象要从培育企业人入手，优秀的企业文化最终都会通过企业人表现出来。树立和维护良好的企业形象，提高企业在广大消费者和社会公众心目中的知名度、美誉度，创造企业的品牌价值，重视企业无形资产的保值增值，无疑也是企业管理变革的重要内容之一。

第四篇：壳牌公司组织变革

壳牌公司的组织变革

英荷壳牌石油公司（以下简称壳牌公司）是欧洲最大的公司。1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如；国际上其他竞争对手。公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。

作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3800名减少到2700名，裁减的幅度高达30%。仅此一项，壳牌公司每年就可节省l亿英镑的开支。

壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。

壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题；每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勘服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。

改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务部门，壳牌公司在世界各地的分公司都必须按其业务范围直接向相关的商业组织报告。由此可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组，而是调整了它们与公司总部有关部门的关系。上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。各地的分公司则负责具体实施这些战略和决策。这样，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的经营更符合本地的特点。

壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又必须对本公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。

西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大型跨国公司的组织管理机构正在发生深刻的变化。

思考题

英荷壳牌石油公司为什么要对传统的组织结构进行改组？

第五篇：变革的力量_读后感

《变革的力量》读后感变革的力量》
《变革的力量》一书的作者约翰科特（john pkotter），是哈佛商学院著名教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威。本书从企业变革的角度对领导和管理进行了阐述。对于快速成长中的中国企业来说，变革管理的能力将是核心竞争力之一。领导带来变革的动力，管理却给这种变革一个强有力的支撑，两者在本质上是相互区分的，只有在认识这一点的基础之上，才能真正把握变革的力量，使企业保有持续发展力。作者通过一些例子，阐述了他对变革的基本信念：变革最根本的问题就是改变人们的行为，而人们之所以改变行为，常常是因为所看到的事实影响了感受，而较少是因为分析而改变想法。换言之，他所主张的变革基调是：目睹－感受－改变（see –feel–change）而非分析－想法－改变（analysis–think–change）。同时，他通过一些生动的比喻如“一群工人在丛林里清除矮灌木。他们解决的是实际问题。管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高那棵树，巡视全貌……”来深入浅出的阐明一些道理：领导者的工作是确定公司发展的方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革；而管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。在本书中，约翰科特（john pkotter）博士始终强调经理人应一身兼而有之的领导与管理两大职责是有差异的，领导的责任是高瞻远瞩，在企业的战略层面来对企业的未来进行合理的规划和长期的决策；而管理的任务则是对具体的操作层面的事务进行日常性的决策，属于日常性的工作。领导和管理之间无论是在服务层面上，还是肩负责任上是有一定的差异的。领导与管理进行比较，可以得出结论： 1.领导与管理同为非常重要的过程，认为领导“好”而管理“坏”的观，点极为错误； 2.尽管两者存在差异，可能引起冲突，但两方面能成功地结合在一起，有的人既是优秀的领导，也是成功的管理人员； 3.由于种种原因，今天许多公司缺乏充分的领导，这会使公司付出越来越大的代价，但通常也可得到纠正。什么是优秀的领导行为？总的说来，如领导行为能带领人们朝一个确实更好的境

况发展，并且不损害他人利益⑧，我们就称之为“好的”“有效的”领导，蕴含于这、种观念之中的领导职能便是带来建设性或适应性变革。要完成此职能，一个复杂企业组织的领导分三个过程，现只是概括如下⑨： 1、确定企业经营方向——对未来，通常是遥远未来的情况高瞻远瞩，并为

实现远景目标而制定变革战略。 2、联合群众——对需要其合作的人讲明这一既定经营方向，以形成联盟，对远景目标形成共识并投身于实现这一目标。 3、激励和鼓舞——通过唤起人类非常基本但常未得到满足的需求、价值和情感，来使群众战胜阻碍变革的主要政治、官僚和资源障碍，沿着正确方向前进。在愈渐成熟的现代产业架构下，市场等各种因素常处于变革之中。因此在过去数十年间，组织变革的呼声不断，其中影响最大的有：再造工程、组织变革、策略重建、品质计量、文化变革以及并购等。从文章中我们可以总结出： 1、成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程，并非一蹴可至。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会是非常微小的。 2、虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程，高效率的经理人总是能够随着环境调整关键行动以达到变革的目的。缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态，通常是造成失败的原因。 3、许多受二十世纪历史以及文化影响的人——包括有能力、用意善良的经理人 ——常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。 4、领导不同于管理。成功变革的驱动力来自与领导而非管理。缺少了领导，错误产生的比率将大增而成功机率则大副下降，并不会因为变革的概念构架——如新策略、再造工程、组织再造、品质计量以及文化变革等——而有不同的结果。 5、由于变革的机率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。然而，多数位居权力枢纽的经理领悟这层重要的观察。 6、管理工作渐渐被视为计量安排与远景的综合体，因此管理者将通过科层关系和复杂的人际关系实践远景。

7、管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉到打破组织藩篱、减少组织层级、增加委外服务以及提高领导能力之需求时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系。 8、由于管理工作逐渐成为一项领导任务，而领导人通过复杂的人际互赖关系遂行目的，因此管理工作渐渐成为依赖他人，而非权力施展的游戏。 9、当我们试图从网络与依赖，而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时，各种有趣的推论将纷至沓来。一些在传统观念上人认为怪异且不合宜的想法，如“管理” 上司——一下子突然变成重要的思维了。 10、管理或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。然而，当我们将工作的多元性（包括管理及领导）、工作的困难度（包括维

维持与变革）、以及管理范围内的人际关系复杂度（远超过正式的科层关系）纳入考虑时，他们日常管理行为便不难理解了。当你仔细研究高效率主管时，你会发现他们有共同的逻辑性，而且是一种微妙的逻辑。若与其他管理或商业上的主题相比较，这些手法极少被教授，甚至这些主管本身都很难描述他们做了什么以及为什么。几乎所有的未来学家都一致认为，全球化是一个不可阻挡的趋势，有更多人口将被纳入这个体系，因此更多的机会、危险以及变革是可预期的。试想二十亿人口的经济体系必然比现在的十亿人口经济体系更具有活力，而三十亿则更是有过之而无不及。科技时代来临的指标之一，是过去以稽核工作为主的大型顾问公司投入资讯科技相关业务。或许有人认为资讯时代只会导致更多高等教育的人力需求。然而，这种结果也将带来许多影响，至少将影响变革与领导。例如，一个高中程度的工作人员可能害怕工作上的变革，而拥有硕士学位的电子工程师也许乐于在一定范围内创造变革。后者恐怕较喜欢没有领导概念的上司所下达的命令。因此，二十一世纪的组织在面对不断的变革时，应随时有枕戈待旦及谦冲为怀的心态，而不应只在变革开始时才显出热忱。组织应强调团队精神，并能够在短时间内建立一个变革为主导的部门团队。组织的每一个层级都应有远景，并且持续更新及传达远景。员工的职能应被加强，以便面对新的挑战。当具备这些特质后，原来需要五年的变革工程，或许只要一到两年就可以完成，如此以来，企业才可以持续的保持产业竞争力。