企业文化变革-企业文化建设-好范文网

正文

第一篇：企业文化的变革

企业文化的变革，必定触及到企业旧有文化和某些群体的利益，必定要重塑或更加明确企业的核心价值观，必定是一个漫长和坚苦的过程。

有人说：企业文化，是企业家文化。我也是很赞同的，在企业中，企业家的观念思想的转变、创新思想的提出很关键，他可以通过有意识的把公司的核心价值观和原则渗透到企业中去，并在日常中的言行举止之中起到以身示范的作用。在企业文化的变革过程中，有没有把企业文化与现代人力资源紧密的结合起来，通过人力资源的有效管理，让企业文化得以落地。

通用电气前ceo杰克·韦尔奇曾经说过：“你要让列车每小时再快10公里，你只需要加1马力；而若你想要列车速度增加一倍，你就得更换铁轨了。”资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。那么，要如何看待企业文化的变革，可以从以下几方面来理解与实施：

一、正确认识企业文化的建设

现在很多企业在建设企业文化时，对企业文化的认识、建设与变革上，存在着模糊、肤浅、庸俗等诸多不正常现象，存在着形式主义、两张皮的现象，主要表现在：

1、“口号文化”，在企业、办公室里贴一些宣传标语；也在开会时强调，我们做人要诚信，做事要创新；打着各式各样响亮的口号来提醒人，公司的文化是这个、是那个，但是却没有通过日常的行为事件去证实它、落实它、巩固它。

2、“空洞文化”，企业在提出企业的核心价值观和其它文化元素时，提出一些脱离公司实际方向的理念，造成企业文化无法体现出企业的特点与发展的需要，光看企业文化，反映不出企业的愿景与目标，是干什么都可以。

3、“文本文化”，现在很多企业在做企业文化时，追求漂亮、华丽的文字表演，在同行业中，互相攀比，看谁做出的东西漂亮，为此，请一些外来的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手册，做好之后，又为档案管理增加一个专栏，而忽视如何把其应用、实现。

4、“仪式文化”，有些企业很主重推行升旗、唱司歌等形式主义的东西，但去不管员工的真实想法是什么，强行要求员工遵守，造成员工无法领会，很是反感。以上这些现象，反映了企业在推行企业文化建设时的一些方面的信息。当然，也不是说这些方式一无用处，很好的利用这些方式，让这些方式很好的落地、实施，还是会起到一定的作用。比喻说，口号文化的应用，自古至今，很多口号发挥了它强大的功效。例如，“王侯将相，宁有种乎？”、 “农业学大寨，工业学大庆！”、“一切反动派都是纸老虎！”、“不管白猫黑猫，捉得住老鼠就是好猫！”、“弘扬中华文明，建设和谐社会”，还有类似“严打制售假烟行为”、“举报假烟生产，重奖xxx元”的标语是一些造假制假烟地区的独特“风景线”。这些口号，在社会的各阶段和相关方面，都发挥了其一定的功力，但要深入地发挥其作用，光靠这些口号也还远远不够的，必须配以一些措施，但能使其贯彻落实。所

以，企业文化的建设是需要系统的规划与有效的推动，不应只是宣传口号文化，更应追求的是文化的落地。

二、发挥企业家文化的作用

企业家尤于一艘大船的船长，企业怎么走？走得好不好？取决于企业家的指挥。企业家的思想、工作作风和言行无不作用于企业的发展。以前常听到一些业界的朋友谈到有些企业里的老板常常做事的风格与方法：比喻说公司规定，上班要8点准时，自已却在9、10点才慢悠悠的晃到公司；说好几点开会，却把其它人员或属下放在会议室苦等不到；规定公司要统一穿公司制服、穿戴整齐，自已却背着t恤，穿着拖鞋，踢踢踏踏的来到车间巡视检查；口口声声讲做人要诚信，但自已却说话从不算数。这样子的企业家行为，只会更让员工工作不积极、心更冷，如何能起到企业家的作用？

我们也可以看看优秀公司的企业家管理。

海尔集团发展到现在，从一开始，张瑞敏就确立了“名牌战略”，在管理实践中，他把中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，创立了多种适合海尔发展的管理模式，他说过：“管理者要是坐下，部下就会趟下”，企业因此有了厚厚的张瑞敏烙印。ge在杰克·韦尔奇领导的20年里，其它企业在全球经济中多米诺骨牌的纷纷倒塌中，他却带领ge创下一个又一个的纪录，他把ge严重的官僚主义和冗员现象进行了创新性的改革，让ge这只大象像小松鼠似的舞动，直到2014年他选择隐退，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在ge中产生更深远、更悠久的作用。

三、讲究做事的效率

企业在做事的层面，应该在公司里营造一种“做真正该做的事”、“做有效率和效益的事”的工作习惯和工作氛围。现在很多企业在做一件事的时候，光知道这件事要完成，但却不讲究如何完成、何时完成及完成付出了多少成本。现在也有很人太喜欢“形式”、赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多部门的工资都只是简单地依据所谓的“工作量”。勤奋对于成功固然必不可少，但只有在“用正确的方法”、“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自已：这件事必须做吗？是不是必须我自已来做？

如何审视你做的事是有效率还是没有效率的呢？可以写下10件每周让你需要忙碌20小时的工作，仔细审视后，你会发现其中有10%的工作是没有意义的或者是可以让他人代劳的，这样你就可以对你的工作进行有效地改进，从而使你的工作有效率而产生效益。

四、要有不断超越自我的决心

“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧文化所带的阻碍，才能使企业文化变革有可能真正的带来实效。企业文化的变革要使企业走向成功，需要使企业成为“更精简、更迅捷、更自信”。 “更精简”是通过流程重组、优化机构、权责明确使流程更明晰、更迅捷，机构更灵活，从而使企业产生效率。企业要通过放权与尊重来培养员工的自信心，使员工工作“更自信”，让员工觉得自已是企业的主人。

五、充分发挥人力资源管理职能作用

企业文化的变革主要也是做人的工作，需要企业人的言、行符合企业的核心价值观，但人是有惰性的，也是有思维贯性的。所以如果要让企业文化落地，光靠简单的思想教育工作是不够的，是需要结合现代人力资源管理的理念和职能让其落地，让人力资源管理成为企业文化落地的工具。可以从以下几个层面的结合，来看出人力资源管理对企业文化的作用。

首先，企业应建立符合企业发展的员工胜任素质模型，提炼符合企业实际情况的核心素质、通用素质及专业素质，并把胜任素质模型应用在人力资源管理的各个方面，通过定期对员工素质模型的测试，找出符合相关岗位要求的员工及现有任职员工的不足和需改进的地方，有针对性的进行员工胜任能力的开发与改进。其次，企业应评估和调整自己的招聘系统，把是否符合公司的企业核心价值观作为新员工招聘的标准之一。

再次，在公司对员工的培训上，在新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司规范要求的培训，重要分享公司文化所体现出的标杆事件，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同。

最后，公司应真正建立符合企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。对内应强调以业绩为导向的核心价值观，在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现、不同业绩能力员工的薪酬差距，并且真正让工作表现好、对公司贡献大、业绩优良的员工受到明确的奖励和晋升，并必须通过薪酬体系的调整予以持续体现。

总之，企业文化的变革需要在否定中创新，在创新中超越。组织管理者必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀，才能在肯定、否定、否定之否定中不断创新，超越自我，实现价值。同时，管理者也要认识到在变革中求稳定也是必须要考虑的事，但是，绝不惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取，为了企业与员工的共同发展，必须根据企业发展的实际情况不断进行变革以使企业持续焕发活力。

第二篇：塑造企业文化从变革开始

塑造企业文化从变革开始

随着中国加入wto，中国企业不仅要与国内企业的激烈争（竞争），而且要直面跨国企业的的竞争。国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平增强企业竞争力手段。但是大多数企业的企业文化工作就是给企业做几条响亮的口号，或者提炼高深的企业理念、信条。这是不是在做企业文化？到底企业文化要做些什么？

要弄清这个问题我们首先要从概念上弄清什么是企业文化。

文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，从字面意思上理解，文化应是一个动词，无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。“文”是说以什么来“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。实际上对企业来讲“化”才是最重要的，要达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。

从目前对企业文化引用较多的定义来看，企业文化主要是指企业的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。这里讲的企业文化主要是指理想、信念等精神文化，但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动！是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真的正（真正）的文化，只有长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。大部分企业现在做的只是找出企业倡导的是什么，而忽略了企业的进化过程，导致了企业所倡导的和企业进化出来的实际的文化的偏差。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。企业所倡导的和表现出来的文化的有偏差性的（的偏差性），表现为企业文化的二重性，即实际行为和企业文化的脱节。现在国内很多企业营中不能认清这种二重性，包括国内一些比较大的企业如山东秦池、南德集团等企业，他们的精神口号都叫得很响亮，也很激动人心，但这些企业在经营中表理的（表现的）却是不折（不择）手段，以获得市场最大的利润为目的，最后被市场淘汰。企业要取得快速、稳定、长足发展，必须消除文化的二重性，而企业所倡导的企业精神、经营的思想是不能随意改变的，唯一可以改变的是企业行为。企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，在此过程中形成企业真正的文化。我们可以通过一个模形来认识企业文化的形成：企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力，达到行为上的改变，通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知，经过一些时间，他们开始用新的态度来看待企业，就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。企业文化的形成是一个良性循环的过程，没有尽头，体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力和增强。

所以对企业来说，重塑企业文化不是组织一帮文人，研究和讨论企业文化是什么，怎么做，而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为改变，成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。例如丰田公司，丰田为了实现“产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品”的企业最终目标，首先从合理化建议入手，开展了合理化建议运动。丰田从1952年开始推行这一建议，遇到不少困难，每月收到的建议都寥寥无几，第一年才收到不过一百多条建议，但是丰田的领导层并没有后退，坚持动员，坚持行动，到了1974年就收到了40多万条建议，采用率达到79%，到了1975年公司一天就要收到2014条建议，1977年发放建议奖金4亿多日元，丰田从此形成了“丰田精神”。科特勒写的企业文化与效效的关系一书中，所列出来的促进企业业绩增长的文化，这些企业的文化有一个共同点就是企业文化不断促进企业的变革，业绩的增长来之于企业不断的变革，企业的变革过程也就是企业文化形成的过程。

我国的企业海尔，其企业文化是从砸冰箱开始的，砸冰箱事件强烈的震撼了员工，海尔也以此为契机，从改善产品质量到全面质量管理，通过不断深入的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔个性的企业文化形成的过程。

前面讲了企业文化要从变革开始，但是究竟要变革些什么呢？

一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想，或响亮的口号而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。

三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一但确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，

哪怕是来了一个能力非凡的领导人，

只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

五变革战略观。优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行性的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略，或改变战略计划。六变革企业文化观。企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一但确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。

第三篇：企业文化变革五要素

企业文化变革五要素

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当代案例说明，企业文化变革是一项系统工程，需要从战略高度全面考量：

一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想或响亮的口号，而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅指导企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一旦确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外。如果他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

五是变革企业文化观。企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一旦确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。

第四篇：企业文化的变革-赵飞宇

管理学小论文 – 企业文化的变革

赵飞宇

每个成功的企业都有其清晰度文化氛围，通过多年的创业形成了自己的企业文化，例如企业鼓励什么行为，厌恶什么行为，企业文化是帮助企业成功的重要助推力之一。但是当企业的外部环境发生变化，或者企业内部遭遇转型，文化氛围必须发生变化，否则原有的企业文化会成为阻碍企业的重大障碍。本文以xx科技为例，家文化使得xx科技从100多人发展到1700多人，随着企业的上市和b2b环境的恶化，旧的企业文化已经无法与公司的新战略相适应，因此带来了转型的问题。

xx科技的企业文化是一种“家”文化，这种文化首先表现在公司的内部福利。公司的行政部则是大管家，衣食住行全部考虑在内。xx科技从周一到周五在公司食堂提供免费的三餐，周六周日和其他节假日也会免费提供三餐给住公司宿舍的员工。周一到周五下午4点会有免费的酸奶和电信，公司在提供免费班车之余还提供200～1000不等的交通或汽油补贴。公司给应届学生提供低价宿舍，平均每个房间不到100元。这么好的福利，完全给员工在家的感觉。其次表现在公司的管理风格上，公司的各个领导很像大管家，并不摆架子，人事部和行政部则像大管家，行政总监一直把行政部塑造成为公司员工的“客服部”，员工的合理化建议在这里都能得到反馈，孕妈妈中午休息不方便？公司提供孕妈妈专用的睡觉间。放暑假小朋友没人带？公司提供儿童托管中心??种种案例十分之多，只要你能想到合理化的建议，都会被公司采纳。最后表现在对客户身上，公司主要为外贸出口的中小企业提供帮助，希望跟中小企业共同成长，因此在销售策略上，严格执行统一价格，对于回扣等非法行为一概抵制。

家文化给企业带来的好处有以下几点

1、工作主动性高

由于员工在公司受到了全面的照顾，公司基本解决了员工所有的后顾之忧，因此员工无须在工作之外有太多的分心，可以全力投入工作。在日常工作中，员工会更愿意把精力投入到工作中，很多员工会自愿在额外时间进行一些创新。作为一个b2b的专业性公司，我们一直没有对站内搜索做出太大的研发，研发部门几个同事自发的利用业余时间对站内搜索进行钻研，利用共现算法，强化了站内搜索的质量。

2、管理成本低

员工的合理化建议会得到公司的认可，这增加了员工对公司的认可度，因此员工会自发的参与公司的自我管理之中，在我们公司，不需要志愿者，员工会自发的参与到日常事务的管理中，例如酸奶和点心的发放，餐盘的收纳等。在平时的工作中，员工会比较积极的寻找怎样用更低的成本来完成相同的工作。例如去年，公司开始研发多语言版的问题，由于购买程序的缺陷，必须要24小时有人盯着程序运行，随时进行调整，并且需要占用大量的设备。公司的研发人员主动进行了研发，利用虚拟机和自动处理等技术，实现了无人值守，帮助公司节约了几百万的软件购买费用。

3、人才流失率低

由于公司的“变态”福利，公司不但人才流失率低，而且更神奇的是，员工的回流率特别高，

甚至有离职3年的老员工再回来工作的例子。人才流失率低的另外一个原因是坚持内部选拔和轮岗制度，随着公司的发展新出现的一些职业，公司都倾向于内部选拔，内部选拔的员工对公司业务比较熟悉，因此转换的成本很低。而更多的内部员工看到有提拔的希望，会更愿意留下来与企业共同成长。公司的空降兵比例极低，一般出现在稀缺岗位上和比较难以培养的岗位上。公司对内部竞聘持积极态度。

4、客户流失率低

公司虽然是it公司，但是本质上是一家服务性的公司，当员工对公司的认可程度高了，自然会积极的提高对客户服务的积极性。03年公司还没有盈利的时候，就有通过公司平台赚了上百万的客户特意从外地跑到南京来感谢公司。这么多年来，公司跟很多老客户之间都保持着家人一样的良好关系，无论竞争对手如何诱惑，老客户都坚持选择我们，并且通过口碑相传塑造企业形象。要知道，客户口耳相传的可信度甚至100倍于广告。记得去年年底我去奥兰多参加建材展，遇到一个7年的老客户，老客户一路上都对公司不停的赞美，并且给公司提供了很大的帮助。在展会结束之后，同团的20多个客户相继与公司签约。

当然家文化也有一些不好的地方，主要体现在以下几个方面

1、效率低

由于强调工作的主动性，因此在绩效考核方面一直比较放松。因此造成了整体公司的效率并不高，各个部门之间的协调配合难以统一，项目的各个进度之间缺乏沟通，导致整体项目速度偏慢。制度的缺乏也导致了工作人员缺乏一定的指导，难以找到工作的方向。例如在进行2个项目并行开发的时候，总共有3个小组共同负责这两个项目，由于彼此之前缺乏必要的沟通，导致各个小组之间没能形成配合，每个小组都在等其他小组的工作，形成了死锁。

2、工作设计冗余

由于缺乏清晰的职责说明，因此有些岗位设置的比较多余，存在岗位重合职责不清的情况。例如线上营销职责，项目运营部有部分工作，但是网络营销部门也有这部分职责。结果造成了工作的推诿，直接影响力项目的进展。

3、创新力不足

过分安逸的环境，造成了大家只埋头努力工作，不愿意去尝试新的项目。公司在上市之后，打算在云计算方面成立saas分项目，由于分项目盈利前景不分析，导致产研部门不愿投入，销售部门介入困难，直接导致这个项目的半死不活。

4、缺乏竞争力

在销售岗位中，经常会遇到同行的直面pk，由于公司的销售战略僵硬，因此在谈判中显得被动，主要依赖销售人员的个人能力，而不是公司的销售战略来进行战斗，导致竞争力低下。

随着b2b事业逐渐从高增长取向平稳，公司主营业务从明星产品转化为先进牛，2014年公司上市成功，投资人要求公司二次创业，创造更多的高利润明星产品，自2014年以来，公司启动了创新战略，要求企业文化进行适当的改革。

我认为最契合xx科技现状的新文化，应当是稳健、敏捷的羚羊文化，温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。制定规范的工作流程，进一步凝聚员工的向心力，强调运营的有效加

稳定，凭借可靠的服务、良好的运营和低成本来致胜，而不是盲目的创新，浪费企业资源，无度的拉高成本。之前公司之所以成功，一方面靠的是员工积极的向心力和工作的主动性，另一方面靠的是对成本的有效控制。

具体措施如下：

第一、首先应当改变公司的“吉祥物”，目前公司的吉祥物是一个人形的宝宝，让人联想到家庭的感觉，为了塑造新的企业文化，应当按照稳健、敏捷的羚羊为原型，重新构建新的“吉祥物”，给人轻快的感觉。

第二，在休息时间主要放节奏明快的音乐，无形中加快工作的节奏。对于各种提高工作效率的建议及时的给予肯定，并且在全公司进行推广。

第三，寻找公司中的标杆人物和典型事例，鼓励各种“微创新”，每月/每季度/每年进行评选，并且进行物质奖励，号召全体员工进行全民创新。

第四，半年召开表彰大会，对契合新企业文化的员工进行奖励，并且号召大家一同参与到新企业文化的塑造之中，鼓励各个部门寻找自己部门内的闪光点。

第五，设立专职人员，对企业形成的新文化进行归纳总结，利用内刊、网站和每日速递，不断强化新企业文化在员工心目中的印象，提高员工的参与热情。

第六，要求各个部门整理自己的工作流程和职责分类，做到有章可循，利用规则来指导员工的工作，而不是依赖员工的积极性。设立制度鼓励员工积极的参与到规则的制定当中，并且将优秀的工作制度推广到各个业务部门，使得管理有章可循。

第七，鼓励员工利用公司资源进行自主创业，对于一些新项目，公司拿出一定的运营费用负责前期支持，解决创业团队的生存压力，对于创业成功的团队，鼓励其独立上市，并且给予团队创业者原始股份作为激励。

第八，定期对企业文化改良的结果进行分析，发现不好的地方要及时予以纠正，对于改良中出现的闪光点及时给予定性，尽快稳固新的企业文化。邀请专业团队进行企业文化的培训，加深印象。

相信羚羊文化可以在一定时间内取代原有的家文化，迅速成为xx科技的新企业文化，这种灵巧的文化会帮助xx科技在电子商务行业迅猛发展，从原来的一家b2b企业转型成为电子商务的航空母舰，多项业务共同发展，在电子商务行业牢牢占据一席之地。

第五篇：国有企业文化变革通道探析

文化变革已成为当代管理的潮流，以文化变革打造组织核心竞争力正成为不同体制下的企业的共同追求。组织文化的特性决定了文化变革是个艰难复杂的历程，许多企业在文化变革的推进中面对繁杂的文化变革管理手段，缺乏系统思考，往往达不到预期效果。本文仅对国有企业如何建立文化变革流程、构建文化变革通道进行一些思考和探索。

一、国有企业文化创新的困惑

国有企业是国民经济的命脉，随着社会主义市场经济体系的建立和完善，国有企业深化改革的任务日益迫切和艰巨，国家高度重视国有企业的改革，并出台了大量优惠政策大力推进国企改革，但纵观几年来国企改革的实践，我们不难发现国企改革遇到的重重障碍和阻力已经严重影响到国企改革的进程，这其中有历史的原因，但另一方面某些国有企业在推进组织变革和文化变革进程中的失衡也是造成改革困难的重要原因。

国企变革必须从文化变革开始，构建变革的文化，是国企冲破机制体制阻力确保改革成功的必然选择，许多企业家已认识到这一点，投入了极大的热情推进企业文化建设，但企业文化建设的结果往往令人失望。

某国有企业，为了转变人们心目中国有企业的形象，转变员工观念，提高员工主人翁意识，推进企业改革，引进了专业咨询公司进行企业文化策划、建设，他们设立了专门的机构，成立了有老总牵头，各部门参与的企业文化建设领导小组，他们举行多次讲座，举办各种活动，努力将企业文化价值理念宣贯给每一名职工，以推进企业文化建设。但是，轰轰烈烈的活动一年后，企业老总却发现，好像员工没有什么变化，工作还是老样子，观念依旧落后，企业的价值观、行为理念仅仅停留在纸面上，而企业却为此消耗了大量人力物力和财力。

以上案例在国有企业具有很强的典型性，许多企业在企业文化建设失败后陷入了深深的困惑，为什么组织的价值观根植员工内心深处如此之难？为什么专业策划公司的策划达不到预期效果？为什么企业文化建设效果总是事与愿违？难道企业文化建设又是一次概念的游戏？不少人将此归结为，国有企业长期受传统计划经济影响，机制僵化，体制落后，组织思维模式老化，员工观念落后，小富即安，害怕并拒绝变革，对企业的发展漠不关心。但事实真的如此么？

二、困惑后的冷思考

国有企业在企业文化建设中存在以下三个大的突出问题：

一是企业文化建设的定位。大多数国有企业将企业文化建设定位于提升企业形象，转变员工观念，这样的定位是片面的，这样的定位往往造成组织文化变革的虚化和泛化，将文化建设看作一种简单投资和短期的活动，而企业亦无法及时准确测量组织的文化变革是否达到了预期效果。

二是组织的心态。企业领导者相信文化变革能解决一切问题，未能结合企业实际，制定适应自己的组织、文化变革战略，而是将许多芜杂的现代管理手段不加甄别的与文化变革糅合，以求在短时间内构建新的组织文化，并大幅提升企业绩效。

企业员工是文化变革的被动参与者，他们对文化变革的理解经常与领导者产生错位，因为他们始终认为文化变革是领导和管理者的事情。

三是文化变革的手段方法。一是缺乏系统科学的工具和方法，文化建设往往流于形式，同

时因为对企业文化建设的效果无法及时跟踪评估测量，造成文化建设效果和目标往往事与愿违。二是未能将文化变革放到整个组织变革的系统环境下来考虑，组织变革与文化创新未能有效协同，人为将组织变革与文化变革割裂开来。三是缺乏一套适应国情的国有企业文化变革的理论工具，企业文化创新能力和动力不足，从而无法构建适应组织变革的先进组织文化。

三、国有企业文化变革的有效通道

国有企业的性质决定了国有企业在文化变革进程中，企业价值理念和行为哲学经常会随着领导者的更迭而改变，这是一般国企文化变革存在的突出问题，企业因此很难构建持续创新的变革文化，因为员工始终无法预测下一位领导者会倡导什么样的组织文化，而在新旧文化之间组织经常处于两难和彷徨的境地。

文化变革是组织灵魂的变革，是个长期艰难复杂的过程，任何希望一蹴而就的想法都不现实。国有企业在实施文化变革的过程中，必须明确国企文化变革的定位、组织的心态，建立组织变革和文化变革流程，方能构建国企文化变革的成功通道。

首先，将文化变革定位于打造组织共同的思考模式。这一定位有别于传统文化变革的定位，体现了文化变革以人为本的理念，在组织共同的思考模式的前提下，将浅表内化上升到潜心内化形成组织共同的价值理念及行为哲学就变的十分容易。

更为重要的是这种组织共同的思考模式一旦建立并运行，大大减弱了体制、机制障碍对组织变革的影响，而领导者的更迭对组织发展已不再重要，因为组织已经建立了自己的内部良性循环系统，自我吐故纳新。

其次，要下大力气抓好国有企业的文化经营。要像经营组织业绩一样经营组织文化，唯一不同的是经营文化不会像经营业绩一样效果显而易见，这就要求企业领导者要摈弃急功近利的心态，遵循文化变革规律，将文化变革纳入企业变革，针对企业变革发展目标，将先进管理方法与文化管理科学融合。

管理学家指出，人们不是拒绝变革而是拒绝被变革。意思是说，如果变革针对你，你会拒绝。如果变革是由你发起，你不会拒绝它。因此，要拓展变革的领导内涵，使每一名员工都可以成为变革的领导者，文化变革不再只是少数人的追求，而成为整个组织的共同目标，实现组织与个人的共赢。

第三，建立基于组织学习的文化变革流程。要突破国有企业体制僵化的障碍，将企业文化和企业变革有机融合，以构建扁平化有弹性的行动团队解决传统国企体制机制僵化的问题，确保文化变革目标为组织认同。

四、国有企业变革的重点

目前国有企业变革由于受文化的影响，许多国有企业仍然墨守成规，缺乏变革的新观念，虽然取得了短暂的成功，但没有取得应有的效果。

深层次文化变革的跟进与配合是国有企业变革的保证。国有企业变革往往以正确的战略为前提，企业必须进一步确定有效的结构变革已确保发展战略目标的实现，而这一切变化又需要相应的文化变革和人力资源系统的积极配合与(谢谢你访问好范文WwW.haoWORd.cOM)跟进，否则，组织文化的惰性，人力资源系统的惰性，组织官僚化的积习就会对变革产生抵制，甚至加以破坏，最终使变革失败。如果不能塑造出与新的战略目标相一致的企业文化，其他变革就难以充分持久的发挥作用。

模式本土化是变革的关键。由于缺乏系统思考，采取陈旧的变革模式，往往一味模仿成功企业组织变革的经验与做法，常常是一个模子。现在企业管理理论层出不穷，企业竞相效法，但在这场寻求适合自己发展的管理模式的奔跑中，究竟有多少国有企业从中获益？企业管理需要结合实际真抓实干，不能盲目赶时髦，有些企业为引进某些先进管理模式而东施效颦，亦步亦趋，不仅不能领会先进模式的精髓发挥应有的作用，反而会水土不付或误入歧途。成功企业的变革经验确实值得我们去学习和借鉴。但决不能盲目模仿，照搬照抄，因为每个企业组织的资源、变革能力、阻碍因子、变革战略等等都存在很多差异性，不加吸收的抄袭、模仿，迟早会自食其果，禁锢组织活力而衰败下去。适合自己的就是最好的。国有企业变革必须寻求彻底解决问题的根本解，国有企业的文化变革必须要解决好以下4个问题，从而成功构建企业文化的变革通道。

一是要解决国企对外部信息感知困难和内部信息失真问题，确保文化变革目标为组织认同；二是要打破国有企业的传统思维模式，增强整个组织的变革动力；三是要有效解决执行难的问题，使企业业绩与文化变革同步提升；四是要建立制度向理念固化的有效途径，确保了文化变革的成效。