集团化办学级部制模式初探

“立德树人”办教育压实“双减”促发展

——县府街小学集团化办学级部制模式初探

站在百年征程新时代新起点上，在十四五计划的起始之年，作为一个教育人不得不让我深思！县府街小学教育集团随着我们新一届领导班子八月份的到位，也正式拉开了帷幕!如何让完全不同的两个校区稳中推进，快速融合。如何把县府街小学的优良文化和积淀传承好？如何做好未来五年规划？如何把学部制办学模式成功推进？如何缩减两个校区的差距？面临全国大力推进双减和五项管理的时刻，能紧跟时代的步伐不掉队的同时能反超，如何做到弯道超车？如何在县府街小学办学规模最大化的时刻能让学校管理秩序更加井然？如何构建集团化办学的管理模式？是扁平化多一些还是金字塔多一些，如何科学构建一种适合县府街目前状况的管理模式，均是摆在我们领导班子面前的一道坎？这道坎如何过？而且还必须得过！！！不由得让我感慨万千？路就在脚下，但敢问路在何方？有了压力也就有了动力！

一、坚决走科学民主化管理

反复斟酌的制定了县府小学的新的绩效考核管理体系，并以四步走的方式推进，第一阶段领导层每周用两天的时间把县府街小学原绩效考核办法进行修改，连续改一个月然后成型为《县府街小学绩效管理制度》（讨论稿）；然后广泛征求意见，把讨论稿下发到各教研组，要求全校人人提意见，再次有行政进行整理，梳理出好的意见放进去；第二阶段是把成形的讨论稿下发各教研组，以教研组为单位进行讨论，梳理后成为《县府街小学绩效管理制度》（征求稿）；第三阶段召开教代会审议征求稿形成《县府街小学绩效管理制度》（审议稿）；第四阶段召开全校教师大会对审议稿无记名投票，超过规定票数后形成《县府街小学绩效管理制度》（试行稿），过程说起来繁琐，实操过程更是不言而喻，但目的就是要体现民主化管理的进程，把权力交给教师，让教师体会到是学校的主人，积极参与管理，参与到进言献策当中。

二、月执行校长级部制管理模式的探索

伴随着县府街小学教育集团成立，规模的日益增大、教职工及学生人数的增多，传统的管理模式不能适应新的形势的发展要求。因此，加强集团内部管理机制改革是集团内涵发展的要求，更是集团发展的必然趋势。在集团内部实行“两分校四学部”管理模式，探索符合小学教育人才培养需要的内部管理机制，能更加有效地推动专业建设，提高人才培养质量和规格。开学前我校领导班子就开始着手为新的集团办学的管理制定方略，首先就是从领导层的管理进行细化，我们学习借鉴了贝小教育集团的执行校长制的基础上又根据自己的实际探索级部制的一些具体管理办法。同时从财务制度上借鉴营小教育集团的经验制定了县府街小学集团化财务领导小组，这些举措，都是围绕民主决策科学管理来制定的。

1.校部管理组织机构

两分校四学部管理模式，是指在集团实行二级管理的一种模式，两分校指的是县府街主校区和巴彦淖尔路分校，四学部指的是将集团本部按低中高分为三部、再加上分校为一部。集团下设办公室、教导处、学生处、总务处、廉政处、科研处等职能部门。

2.校部之间的关系

两分校以4个部负责具体教育教学活动的组织开展，两个校区领导在总校领导下由月执行校长负责学校的一般管理，下设的各职能处室负责与之相应的业务管理，总校统管相应各条线的工作，直接对集团领导层负责。

两分校4个专业部在学校办学思想、规章制度的框架下统筹规划各分校或各专业部发展，具体负责实施教育教学等工作同时接受集团相应职能处室的指导和监督。

(1)在集团与内设职能部门的关系上，坚持适度集中与分权的原则

学校规划、计划的制定，重大规章制度的出台，管理体制与运行机制的确定，运用政策、安排办学经费、对全校教育教学工作的调控权等集中在学校。同时将教学、教育、评估、专业建设、师资队伍建设、科学研究等工作由职能部门行使。

(2)学校行使宏观管理权力，专业部则拥有微观管理权力。学校负责全校大政方针、事业规划、宏观管理、检查监督等，专业部则负责组织教学、科研、教师双向聘用、学生管理、教职工结构工资编制等工作。

(3)在集团职能部门与专业部的关系上，坚持条块分割的原则

职能部门就其职责范围行使教育管理权力，掌握工作动态，明确发展要求，拟定职能工作计划，制定管理制度，审核报批事项，协调分工管理活动等。专业部则就某方面的工作接受相应职能部门的指导和监督，执行职能部门的决定，同时重视发挥自己在工作中的基础性、主动性和前瞻性作用，及时向职能部门提出工作意见和建议。

3.校部权责的划分

(1)校级层面的职责

①确立和优化办学思想。

②确定和检测培养目标。

③建立规章制度，并检查规章制度的执行情况。

④统筹全局，谋划学校的发展与稳定。

⑤确立和执行学校工作的各项保障措施。

⑥校内外调研。

⑦建立校际合作机制。

⑧培养和使用中层干部。

(2)集团职能部门的职责

①统筹。涉及全局性的如校园改造、校园文化建设、设备设施的配置等，积极推动教育教学以及学校生活条件的优化。

②协调。某一项工作牵扯到两个或两个以上专业部，由相应职能部门代表学校出面解决。

③监管（党支部）。代表集团决策层，对各学校的各项工作进行监管。集团设有相对应的处室，统管各条线的工作。

④独立工作。一是代表学校对外开展联系；二是具体落实涉及全局性的工作，如县级以上活动承办、全校性活动的举办等；负责接待上级领导调研考察及兄弟单位的交流等；依据专业部发展需要进行基建、硬件建设。

(3)分校及主校区专业部的职责

①严格执行集团拟定的办学思想和培养目标，在学校既定的宏观框架内创新工作机制，推动专业建设，提升教育教学水平。

②认真执行集团出台的各种规章制度，并据此拟定符合本分校或本专业部的实施细则。

③全面负责本分校或本专业部的教育教学（实训实习）等工作。

④根据分校或专业部的年级特点主动且富有创造性地展开工作。

⑤负责本分校或本专业部教职工的管理。

⑥负责在预算内编制分校或本专业部结构工资。

⑦根据学校奖惩条例对师生进行奖励与惩罚，负责分校或专业部教师的考核。

4.人事制度

①全面推行岗位聘任制

集团建立各分校和专业部岗位责任制度。各分校和专业部首先确定各类工作的职位性质、工作内容和该职位对教职工的素质要求等，从而确定了教职工的岗位数、岗位职责和任务；其次是在本部或各分校范围内发布职位说明书，实施岗位竞聘。

②实施条块结合的教师混编制度

在“校部二级”管理模式下，两分校的校长与副校长，由教育局任命，学校4个专业部的部长、副部长由集团任命，各专业部的教务员、政教员由校长室安排。两分校的处室负责人由分校提名，集团任命。

在师资配置方面，两个校区教师编制原则不动。各校区需要时，由集团统一安排支教。四个专业部教师安排，方法如下：

原则上专业课教师归所属专业部管理，专业部根据需要选择教师。行政上归属各专业部领导，业务上归属学校教务处指导。

③实行轮岗兼岗制度

根据各专业部实际情况，加以统筹调配，实行轮岗教学。各专业部根据工作需要，教师可以兼岗教学。

三、红色德育办学特色深化研究

四、新时代红色德育文化课程体系的构建

办学即课程，课程是一所学校的核心内容，在这个问题上我们必须下大力气，用大智慧才能完成。为了进一步推进

五、彰显红色德育文化，全力改善办学条件