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正文

第一篇：企业生产经营管理交流材料

各位，新年好！今天受xxx总邀请和各位一起来谈谈生产企业经营管理的话题，各位可能有自已的想法和建议，我呢主要从会计的角度结合十几年来企管的经验来说说我个人的理解．

企业提高经济效益的基本途径有两条：一是增收，二是节支。但增收受着市场等客观条件的限制，而节支则属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性。近几年的市场不是很景气，而且市场的竞争也非常激烈，特别是由于市场的机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业的经济效益下滑，严重的危机着企业的生存和发展，那么企业应当充分挖掘企业内部潜力，降低消耗，减少费用支出，向企业内部管理要效益，进行低成本管理就显得尤其重要．在这里我们来看一个简单的公式，收入－支出＝利润，在客户一定就是说收入一定的情况下要取得利润最大化（ｍａｘ），那么支出的最小化（ｍｉｎ）就是我们唯一也是最有效的办法．那么怎样来实现支出的最小化．ｃｏｓｔｄｏｗｎ．就要来分析分析这个支出．

请各位讲讲支出有哪些？．．．．各位讲了很多，其实就三个字＂料工费＂其中最主要的是＂料＂使用最少的材料制造最适合市场需要的产品那么这个最少的材料怎么来是不是偷工减料？这个是可能影响企业声誉的事也是违反企业危机管理原则的我们不做．我们要怎么做？我们要反复研究图纸，采用最理想的设计方案，并尽可能使用低成本的替代材料，这要求我们技术部和新品开发部不断试验并实践．小束朱斌或者要说这个很难做到，沈会计你来试试？哈哈我沈会计不懂设计但我想各熟一行不断探索总能取得一些收获，这要靠在座各位努力了我个人的看法是不是请技术部和新品开发部每个月提出一份报告，报告一个月的工作达成情况和技术革新进展情况．同时生产部最好要出具边角余料情况表请技术部在设计时尽可能采用现成材料．

支出的第二个是人工，这个人工不是指生产工人的工资是一个广义的人工，它包括从生产管理乃至行政后勤所有的人工．要采用最科学的管理体制避免不必要的人工浪费，在日资企业我体会最深的一点是企业的＂５ｓ＂管理．清．．．．上班前你要想好今天做什么完成到什么程度．在工作过程中使用的工具和材料在事前都要有固定的位置请大家回去后检查一下自已的办公室或生产现场．使用的工具和材料是不是在它应该在的地方，你在使用的时候是不是能马上拿到，不要一会儿找抓头尺子一会儿摸耳找橡皮，上班８点９点才开始坐下来．在下班之前还要把各种工具归位，并形成习惯．有人说这比家里还要严格，对．．．．．。＂５ｓ＂管理最重要也是最难做到的一点是素养，这要各个员工处处为企业要求自我的形象着想，无时不刻想到我是华能环保这个大家庭的一员．为公司省一个螺丝省一支笔也是好的这个理念要从上而下贯彻．以后我看是不是成立一个＂５ｓ＂管理监督小组．，每一个月来．．．

人工的另一个方面是外发加工

支出的第三个是费用，这个费用是除了材料费和人工费之外杂七杂八的所有费用，华能环保说大不大，说小也不小，一年各种费用要上千万，就差旅费和业务费就要几百万，那么请各位在出差之前想一想这次出差目的是什么先到哪里再到哪里到了目的地请客送礼找哪个能够达到目的，做到有的放矢，我们是生意人除了联络感情主要还是获取利润，是不是啊？所以

下面休息一下，华能是个两面体一方面是生产企业另一方面是施工企业一会儿讲讲施工企业的成本管理

1、工程成本管理应贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程

投标阶段成本管理

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备情况；劳资部门提出工种结构和人员配制；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应或指定采购地点）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；根据施工所在地和现驻地的距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量，交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后，根据招标文件规定的工期要求，按上述方法计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算，银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作出投标的最低报价。

2施工准备阶段工程成本管理

工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。

工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标金额中减掉，按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整，现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主手收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业审批后作为预算成本的组成部分。预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。

项目经理部要根据企业的预算成本，编制责任预算。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实的搜集、分析当地市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

3施工过程中的工程成本管理

施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对量较大的材料应采取招标的方法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价，零星材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失，实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费；其次是合理的组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，再就是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并在不降低工程质量的前提下，考虑廉价材料的替代，人工费控制，对各班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象，培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。岗位的设置可以一人多岗，去除富余人员，根据项目施工进度编制详细的人力资源需求计划，充分利用当地的人才招聘市场，采取灵活的招聘政策，根据人力资源需求计划随时招聘或解聘。施工机械费控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同理，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当的使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。

项目财务人员要按日做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不良影响或质量损失；对盈亏比例异常现象，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采取新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于牺牲工程质量，偷工减料降低费用的应及时纠正。

1.4工程结算阶段的工程成本管理

施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目所有款项收回结束。在结算前，工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。

一般来说，工程最终结算额=中标价格（施工图预算）+现场签认费用。在业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。

在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或就近施工的人员代管尽量节约开支。

二、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

2.1分清管理层次、明确考核指标

对工程项目的垂直管理，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组管理。要以工程项目为主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济技术指标，即分清施工管理成果的归属。施工企业应根据当年的具体情况，适时的调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。

为确保全线责任成本的落实，实现利润最大化，主要从两个方面着手加强成本中心的责任成本管理。一方面在“双赢”的基础上分析责任成本。另一方面，强化责任成本的控制，确保各成本中心所承担的聘任成本始终处于可控状态。在项目部强化责任成本管理的同时，项目部也加强对各成本中心的过程监控。项目部也通过编制施工计划检查计划实施，定期通报进度和安全质量，并制定奖罚等标准措施，实现对各成本中心的有效控制。为使这种管理切实可行，项目部可向成本中心派驻管理工程师，对成本中心实施全面管理，坚决杜绝包而不管。管理工程师具有很大的权限，不仅管工程质量、进度，也赋予一定的资金使用权，交工证书，工程量清单，竣工资料和成本中心的清款报告，都必须有管理工程师签字才有效。

2.2适时考核奖罚到位

责权利明确之后，为了调动责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种，一是按日历时间，分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束，总体工程竣工考核。企业应结合管理特点，对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核，应以日历期间划分。

按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据。要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确的评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，首先，要强调奖罚兑现的及时性，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定，以保证责任者的积极性，达到保质保量完成任务的最终目的。

第二篇：企业经营交流材料

实现集团化模式集约化经营交流材料

转变思想观念，树立经营理念；以效益为核心，增收节支，开源节流，从面向市长想面向市场转变，以盈利为目的，确立自主经营自负盈亏的思想理念。目前在控股公司系统，还存在将控股公司当成原来的行业主管部门的意识，其客观原因是困难企业仍然

存在，公司作为市国资委下属综合工作平台的客观因素仍然存在，主观原因是缺乏未雨绸缪的意识，缺乏危机意识，安于现状，得过且过，小富即安。要使公司向现代投资企业转变，向现代化、完全市场化之企业学习，树立企业文化，增强竞争意识，忧患意识。

建立以效益为核心的考核机制和体制，将效益指标层层分解到部室直至个人，考核体系涉及要简单、实用、有效、科学，针对不同部门侧重不同，充分体现部门和个人工作分工和特点。对出资企业考核要与经济效益紧密挂钩，与出资企业管理者收入挂钩。重视成本费用的预算与核算，讲求经济效益。

将现金流考核作为效益考核的核心。充分关注公司及出资企业资金链，不能仅是账面上之盈利，市场经济现金为王，只要企业具备充足的现金流，就能产生源源不断的效益。

三流企业卖产品，二流企业卖标准、规则，一流企业卖文化、价值观。美国之所以称霸世界，原因之一是其文化软实力强大，价值观向全世界输出。前苏联在强盛时也在近半个地球输出红色精神。清王朝在1820年至1840年间gdp产出占世界的三分之一，但是文化落后了是国力衰落的原因之一。所以首先应该转变员工观念，确立市场意识，确立效益意识，确立竞争意识。

通过建立事业部制式的中心，实现扁平化管理的模式，实现集团化模式。可以减少管理层次，提高效率，实现资源共享。

建立资本运营中心，负责公司整个系统的资本运营。例如公司系统房地产出租可以集中到公司该中心统一运作，公开市场操作，即可使效益最大化，又可以防范各类风险，也符合国家包括科技防腐、制度防腐的方向。必要时还可利用济南市公共资源交易中心平台公开市场操作。济南市已摸索形成了一套实用科学完整的资产处置、租赁体系，免费使用市公共资源，还可扩大影响。涉及公司系统企业资产处置，可以利用各种公共资源交易平台公开宣传，广泛招商，充分竞价，在市场中发掘资产价值，使资产处置、租赁价值最大化，有效规避、预防各类风险，还可为部分有关领导不好不便推脱的人情事故寻找最佳借口。

建立财务资金中心，负责公司系统资金运转，成为资金收支中心，借鉴财务公司管理经验，在充分保障各实体单位自主财权基础上调剂余缺，统一监管。况且部分公司出资企业经常使用财政资金，原本需要监管。结合公司财务分类管理规定，将出资企业分成不同层次分别监管。实现财务人员统一管理，分别企业情况，分成若干层次，对企业财务人员实现正常轮岗、派驻财务总监等工作。

建立投资中心，集中公司人、财、物，统一对外投资运营，使济南市投资控股有限公司名副其实。必要时可将该中心设为法人实体单位。初期可选择收益低、风险小、回收快、安全系数大的项目，待积累一定经验，具备一定实力时可选择风险大、收益高的项目。整合相关企业，逐步形成生产制造、服务领域有竞争力的实体企业，使集团旗下不仅有资本运营项目，也有社会上知名的实体企业。

充分利用现有中心，转变观念，以效益为核心开展工作。

建立破产企业托管中心。托管济南市破产企业，实际是在为政府服务，争取财政资金；还可面向市场服务收费。

土地收储中心，积累了大量经验人才。逐步由为政府服务向市场化服务转变，讲求效益为中心。

设立法律服务中心。许多企业都有自己的法律顾问。可以集中在公司中心统一聘任、管理，则可减少费用支出，实现集中集约管理效率。各部门、各单位涉诉事务自然而然到公司法律中心寻求帮助支持。

设立人力资源中心。公司聚集各路人才，随时投入到需要的岗位上去。

通过建立、健全集中管理、集约经营模式，使公司本部与各出资企业有步骤地发生化合反应，逐步真正形成一个大的有自身特色的实体企业。

第三篇：二〇一四年生产经营管理经验交流材料11

二〇一四年生产经营管理经验交流材料

找差距、添措施、抓落实、增效益

2014年，在集团公司的正确领导下，在**公司全体员工的共同努力下，我们从成本管理、安全管理、设备管理、人员素质培训等方面入手，以科学发展观为导向，以职业健康安全管理为平台，以狠抓人员培训工作，提高员工思想政治素质和劳动技能为手段，挖潜增效，在生产经营方面取得了一定的成绩，发电量和售电量创历史新高，年发电量、售电量分别达到万度、万度；厂用电率%，低于集团下达的2%的指标；顺利实现生产安全责任零事故目标。在经济效益和安全管理上取得了双丰收。

一、严格成本管理，提高企业效益。

2014年，我们把成本管理视作生产经营中各项工作的重中之重，进一步加强对设备设施安全隐患消缺、原材料及资金方面的管理。第一，在安全隐患消缺上，我们积极采取应对措施，一是亲自到各生产单位调研，对发现的设备设施安全隐患进行查看，制定初步整改方案，整改后又到现场把关验收，精打细算，力求节约，坚持把好质量关、造价关。二是建立严格的审批程序，所有消缺计划一律通过oa办公系统，按设定的程序进行层层审批，从对隐患的现场查看、到确定整改方案、整改验收等环节都层层把关，有效地防止了质次价高的现象。另外，在保证正常生产的情况下，除了对严重的安全隐患整改的同时，我们积极想办法，充分利用利用供电线路停电时段进行日常维护保养，使检修消缺成本降到最低。

第二，在物资采购中，我们严格按照公司有关文件精神，以“同等质量比价格，同等价格比服务”的原则，采取询价、比价，最终确定采购对象的办法，将5000元以上的大宗物资采购、重大设备购买等实行纳入公司“物资采购委员会”审批范围，既确保了物资供应质量，又降低了采购成本。同时，充分利用现有物资，减少库存。第三，在材料费用上，实行材料费包干制度。根据年初制定的责任目标，定额各生产单位材料费用。让职工直接参与当家理财，将企业的效益与职工的收入直接挂钩，大大增强了职工的节约增效意识。同时，还积极开展增收节支、修旧利废活动。

第四，在财务管理上，实行全面预算管理，办公费、电话费，差旅费、维修费等各种费用详细核算，制定指标，实行包干到各部门使用。把钱花在刀刃上，合理安排，压缩不必要的或不急需的开支，做到全年的开支要有预算，有计划，确保资金的平衡。

二、狠抓安全工作，确保安全局面

安全是电力企业永恒的主题，是企业发展的基础与保证。今年以来我们始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”方针。在抓好经济效益的同时，狠抓安全生产工作，紧紧围绕“抓落实、严考核、重实效”的九字方针，开展了行之有效的安全管理工作。

第一，安全生产责任落实到位。逐级签订了《安全目标责任书》，并健全了厂、车间、班组三级安全网。落实了安全生产奖惩考核制度，安全目标明确，责任压力到位，对在安全上出现的问题坚决不推诿、不扯皮，对违反制度造成的事故，坚决做到不手软，不姑息迁就，落

实责任严肃处理，并且成立绩效考核领导小组，对责任制完成情况实行年终考核，考核结果与绩效工资挂钩，从而提高了职工抓安全、保安全的责任心和积极性。

第二，以反习惯性违章为重点，进一步增强广大职工的安全意识和自我保护意识。在工作中，按照职业健康安全管理体系运行要求，严格执行“两票三制”，做好事故预想和危险源分析，并不断完善安全监督约束机制，严格落实安全责任制，加大安全督促整改力度，把“安全第一”始终贯穿于安全生产的全过程。

第三，加强安全隐患排查整改，确保设备设施完好。3月、5月、8月、10月、12月生产经营中心组织公司安办、纪检监察、修试所等相关部门，对各发电站进行了四次安全生产大检查，对查出来的安全隐患进行了整改。按照集团公司要求，对各发电站的压力管道进行了全面的检测，检测结果全部合格。对新田坝电站的引水系统、技术供水、励磁系统进行了整改，其他小型电站主要是引水明渠裂缝、漏水、危石，刹车系统技改等问题，都做了相应的整改，整改资金达132.272万元。

第四，加大安全教育宣传力度。通过例会、黑板报等形式，大力开展安全教育活动，做到警钟常鸣，提高防范意识。

三、抓好生产管理，努力提高设备健康运行水平

管理的好坏，对电厂来说至关重要，它对机组能否稳定安全经济运行及节能降耗都起着决定性的因素。我们从明确各生产单位责任入手，理清思路逐月对各单位进行考核，做到奖罚分明。各生产车间则

要对自己的经济指标每月进行一次分析，经营中心每月进行一次汇总，对运行中存在的较大问题，进行专题讨论，拿出具体措施，专人负责落实。

当然，在生产中只抓运行管理只是一个方面，设备的检修状况，对设备运行的安全可靠性更是有着直接的影响。今年的设备管理中，我们主要是抓了消缺率和检修工艺两项工作。我们严格要求每运行班一班三查，运行车间一天一查设备运行状况，并且要有巡回检查记录和设备缺陷登记记录，对发现的问题要求及时汇报并督促处理，要求检修人员24小时待命，保证主设备消缺率100%。辅助设备消缺率98%以上。其次，我们还在检修中严把检修工艺关，明确验收质量标准，要求设备专责人必须深入生产现场了解设备状况，检查设备检修质量。

四、抓好职工培训，切实提高员工素质

要保证安全，“人”的因素是第一位的，只有职工队伍素质提高了，安全工作才有可靠的保证，为此，我们始终把职工培训工作放在重要地位常抓不懈，本着“缺什么，学什么，少什么，补什么”，“理论联系实际”的培训原则，积极参加集团公司、县安监局、水利局等相关单位组织的各种安全知识培训，落实各项培训计划。引进云阳公司管理骨干，以新田坝电站为培训基地，全面开展生产运行知识和管理知识的培训工作，目前已进行了两期42人次的培训工作，切实做到了安全管理员有“安全资格证”，发电运行工、特种机械操作人员有“特种行业操作许可证”，持证上岗率和上岗合格率达100%。通过

强化培训，职工的整体素质明显提高。

五、加强管理、挖潜增效，确保生产经营目标的实现和效益的增长

管理是生产力，是企业正常运行的保证，管理是提高企业核心竞争力的关键环节，建立创新的机制，必须靠管理来保证，管理对企业来说是永恒的，为此，我们将加强内部管理列入工作重点。

一是进一步完善了全员责任目标管理，提高企业内部整体水平，把经济责任制与目标成本管理有机结合起来，全面建立起量化的责任目标体系。结合公司的现状，我们修编制定下发了《电力作业安全规程》、《运行操作规程》、《继保运行规程》、《电力设备预防性试验规程》等规程，出台了《生产经营管理办法》、《设备管理办法》、《发电站基本管理制度》、《发电站管理手册》、《生产经营月度考核办法》等一系列相应的规程、制度、措施。找准目标，充分调动了各部门各单位管理的积极性。

二是夯实生产经营基础管理工作，加强安全生产和现场管理。针对过去基础管理中存在的一些薄弱环节，对生产经营管理体系进行了清理，在各生产单位设置了安全管理员，重点强化了以生产现场管理为核心内容的基础管理工作，强化安全意识，加强现场检查，对改进和提高生产现场管理水平提出了新的要求。

三是加强对财务的管理，降低财务费用，集中资金优势，使安全整改资金得到有效合理的使用。

四是加强企业文化建设，提高政治思想水平，企业的竞争归根到

底表现为企业文化的竞争，一个企业的产品、市场、管理都可以学习模仿，但文化是学不走的，文化是一个企业内在的东西，是长期形成的、独有的潜在力量，企业文化是在生产、经营、发展、壮大过程中不断形成的理念，是职工共同的价值观，共同的行为准则。为此，我们把生产经营板块文化建设作为管理工作的重点，为了提升企业形象，展现发电工人风采，我们花费15万元为一线职工配备了冬、夏装4套防静电工作服、工作帽，制作了工作牌，并印发了《进一步加强生产单位规范化管理的通知》，要求值班人员在岗期间必需着工作装挂牌上岗，并将此项工作纳入年底考核。同时，经营中心所属电站还积极参与公司组织的各项活动，参加了县安监局组织的“**电力杯”安全知识竞赛，公司组织的“七.一唱红歌”晚会，“**公司职工运动会”，“公司书画摄影展”等，通过以上活动，丰富了职工的业余文化生活，陶冶了职工的情操，提高了企业的知名度，树立了企业的正面形象。

五是加大宣传力度，充分利用展板、流动宣传车、晚会等形式宣传党的方针、政策，增强员工对时事的了解，提高员工的政治素质；利用《**电力报》大力宣传员工在生产经营及各项活动中的典型事迹，通过企业文化建设，使职工的文明意识明显增强，思想观念明显改变。六是加强党风廉政建设，促进企业经济发展，今年以来，在集团党委和**公司党委的领导下，在上级有关部门的具体指导下，各部门负责人积极参加公司邀请的县检察院举办的“预防职务犯罪”的讲座，听取反面案例，吸取教训，引以为戒，杜绝了“有权不用，过期作废”

的滥用职权现象。同时，我们加强深化厂务公开制度，实施阳光工程。厂务公开是企业发展的一个强大原动力，实践证明，厂务公开出凝聚力，厂务公开出积极性，厂务公开出效益。经营中心始终坚持三个结合，即：与党风廉政建设、健全职代会制度、加强企业管理相结合，我们把三个结合和职工是否满意作为衡量厂务公开工作的标准，要求各单位按时、定点作好公开工作，把厂务公开的着眼点由注重公开的形式转向注重公开的效果，使厂务公开在企业的改革发展中发挥了明显的作用。工作中，我们认真贯彻落实党的各项方针、政策，紧紧围绕以企业经济建设为中心，严格按照党风廉政建设的要求，不断强化经营中心班子建设，创新工作机制，完善工作制度，狠抓工作落实，以卓有成效的工作推动了公司的经济发展，从而使公司的党风廉政建设取得了较好的成绩。

总之，2014年**公司在集团公司各级领导的关心下，进一步夯实了安全生产基础，大力推行了精细化、标准化、规范化管理，全体员工团结一心，以饱满的热情，昂扬的斗志，创新的勇气，开拓的思路，在生产经营方面取得了一些成绩，但成绩只能说明过去，转眼2014年就来到了，辞旧迎新之际，我们坚信，有集团公司做坚强的后盾，有**公司领导班子的精诚团结，有广大员工的共同奋斗，有新建**三级站的投入，在新的一年里，我们一定会取得更好的成绩，再创佳绩！

第四篇：企业生产管理经营

运营管理大家都很熟悉，每个人都能说出来几个工具，几个体系。从职能上说他的前端和后端都是

市场。运营有两个核心，一个是计划，一个是生产。

计划需要接轨前方的需求，生产是公司产品增值的过程，也是向市场提供服务的基础。后方是物流，

承接着企业市场行为的最后一棒，把产品交付使用。

一般说来企业，总是把运作的重心放在市场上，那么对运营团队提出了成本、效率、质量等各种要

求。

运营团队如何在有限的资源下满足市场方面无限的需求，就是对管理者最大的挑战。当然如果有无

限的资源，管理的意义也就不大了。

这个挑战就是今天这个话题的意义，量化管理。

通过这个模式，我们一方面向决策层索取资源，另一方面我们向市场部门说清楚企业能提供服务的位置。通过决策层的支持和市场部门的支持，达到企业运营最优化的目的。量化管理说复杂了是公司erp 软件的延伸。说简单了就是日常工作的细化管理。

这个工作是我今年工作的核心，上图是我开展这个工作的启动框架。我给大家分享一下其中一项工

作的开展方式，大家看到的收发货管理这一项，我从计划实施到达成目的，用了一年半的时间。

这个项目启动的目的是为了解决公司 mrp 运作的问题，公司的产品和原料比较复杂，大概 400 多个

产品、近500 个原料，每天生产过程需要生产 10 多个批次，动用将近50 个物料。造成原料库存和系统

数据无法匹配。

mrp 系统迟迟不能推进,计划部门不能依靠系统库存采购物料，很多原料新的已经消耗旧的物料造

成了报废，生产方面多次发生误投物料的事情。

我的前任也因此离职

接手之后，我首先从生产团队剥离人员，充实仓储队伍，加强仓库管理，并启动了第一个物料流转

报表。这个报表先后设置了 6 到复核，确保物料从仓库到调和罐的唯一性。

这里我说明一下，我们生产现场有 13 条生产线，每一个或者几个生产线都承担一个系列产品的生

产任务。

等这个报表运作成熟，我启动第二个报表:循环盘点报表。这个报表投用包含了几个流程和具体的

盘点措施。每月一次，并量化考评盘盈盘损指标，以及初盘成功率。随后，启动了第三个报表，《未满

桶标签》。

这个报表要求，任何一个需要多次消耗的物料，必须能在这个单位消耗完毕后，在工单中体现出来，

避免产生的累积误差，当前我们的物料管理基本上达到了“一动一盘点"的目标。

这个案例，今年整理出来，形成一系列可以量化、可以考核的操作的指标，就组成了数字化工厂的

一部分，我建立的公司应急方案：

备料图片等我处理一下

循环盘点和涉及的物料太多就不和大家分享了好了，我就说到这里，谢谢大家

第五篇：项目经营管理交流材料

1三分局九届二次职代会暨2014年工作会经验交流材料(二) 柘溪项目部经营管理经验交流材料柘溪项目部2014年年度计划工程产值3102.51万元，实际完成工程产值3822.94万元(其中c1-1标预计626.8万元)，完成率为123.22%，超额完成全年的产值任务;全年实现考核利润约24万元，成本控制情况比预计要好;各项规定上缴费用基本完成。各经济责任制指标均较好的完成，目前工程进度、质量及安全文明处于受控状态。项目部经营管理方面成效显著，总结如下: 一一一一、、、、合同合同合同合同标价标价标价标价情况情况情况情况。。。。 c1-1标工程05年4月底已经完工，合同总金额为727.97万元。c4标工程2014年3月份开工，合同总金额为10284.05万元，在合同谈判时业主又从中提出400万元作为工程综合管理的考核基金。中标单价普遍较低，而且钢筋和混凝土单价中主材没有取管理费用。例如高边坡开挖层薄、面积大(19500m2)、高差达120m，合同单价仅24.47元/m3;进水塔塔体混凝土结构小、高度达四十多米、场地狭窄，施工难度大，其浇筑单价仅306.65元/m3(其中商品混凝土费用为218.37元)。在分局经管部的指导下，项目部在工程前期进行了成本预测，其中2014年预测将亏损接近300万元，全部工程完工亏损将超过1000万元(不扣除400万元测算)，尚未考虑超挖超填混凝土和物价上涨所带来的亏损。二二二二、、、、注重注重注重注重项目项目项目项目前期前期前期前期策划策划策划策划工作工作工作工作。。。。项目部领导高度重视项目前期策划工作，并在工程开工时亲自主持实施，包括项目部机构设置、机械设备配置、工程分包、施工组织设计优化、成本测算分析、变更索赔等一系列策划工作。通过分析策划，预见了工程施工的重点、难点和经营风险，做到心中有数，从而有的放矢的避免各种风险。在机构设置方面充分考虑了扩建工程项目履约难的特点，选择综合素质较高的中层管理人员，并加强了作业队技术管理力量，组建了两个土建队和一个综合队，打造了一个执行力强的团队，为工程的顺利履约奠定了基础。将机械设备的配置与工程分包策划结合起来，工程分包以工序分包为主，根据分局投入的机械设备情况及工程项目特点，选择性的扩大了分包范 2围，在确保项目部机械设备有效配置的同时，充分利用了一部分社会资源，为降低工程施工成本打下了基础。施工组织设计优化围绕关键线路工期开展，开工之后不久就对整个项目优化与设计、监理沟通，提出了二十多个优化项目，通过努力最终大部分优化项目得到了实现。仔细研究合同，特别针对严重亏损的工程项目进行分析，寻找变更索赔突破口，策划了较大的变更索赔项目，以便于在施工过程中有计划的开展变更索赔工作。三三三三、、、、加强施工过程控制加强施工过程控制加强施工过程控制加强施工过程控制，，，，强化内部管理强化内部管理强化内部管理强化内部管理。。。。 1111、、、、强调团队的执行力强调团队的执(收藏好范文，请便下次访问wWw.hAOwORD.CoM)行力强调团队的执行力强调团队的执行力，，，，确保工程实现全面良好履约确保工程实现全面良好履约确保工程实现全面良好履约确保工程实现全面良好履约。。。。项目部将实现工程施工进度、质量及安全文明的全面良好履约放在所有工作的首位，通过内部经济责任制、工资分配办法等一套有效的管理机制，辅以各种奖罚办法，加上项目部领导及中层管理人员的示范带头作用，把全体职工紧紧的团结在一起，大家都能主动自发的开展各自工作，将施工管理型项目的优势发挥出来。目前工程履约良好，得到了监理及业主称赞。项目部还清楚的认识到加强对外协队伍的控制管理是确保工程良好履约的关键环节，因为大部分的具体施工工作

都是通过外协队伍完成的，将所有外协队伍融入团队中来。在经营方面对外协队伍坚持双赢的思路，通过工序分包招标，选择履约能力强、信誉度高，并有成功合作经历的外协队伍;合同谈判时不过分压低单价，而是采用合理单价，项目部中标单价低的项目不强行将风险转移给外协队伍，施工过程中外协队伍保证履约好的外协队伍都能赚钱。在管理方面强调"服务"与"监管"并行，通过各职能部门和作业队良好的服务提高外协队伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，从而提高外协队伍的生产积极性，并能保持与项目部步调一致。为了加强对外协队伍的"监管"力度，将土建队所有人员住到各自工作面，保证施工工作面24小时不离技术管理人员，并深入外协队伍作业班组掌握各种情况，以利于及时的、有针对性的解决出现的问题，对外协队伍施工质量和施工安全起到了很好的过程监控。到目前为止，各外协队伍均能服从项目部的管理，积极主动的配合项目部完成各项施工任务。 2222、、、、提高精细化提高精细化提高精细化提高精细化管理水平管理水平管理水平管理水平，，，，加强成本控制加强成本控制加强成本控制加强成本控制。。。。