快速路工程项目部行政工作总结

一、项目简介

赣州市东江源快速路项目部于2017年9月19日经公司批准成立，项目起始里程BK11+209，终点里程BK14+097，主线全长2.888公里。主要工程数量有桩基297根，总长6073米；承台180个，立柱257个（6种类型），盖梁97个（24种类型），桥台4个，钢混组合简支小箱梁9孔，旧桥改造1座。

项目部驻地位于BK13+000线路右侧，租用原江西电力实业有限公司送电分公司的办公楼。项目部以“五部两室”模式组建。下设工管部、安质部、物机部、工经部、财务部、试验室、综合办公室。项目部现有管理人员42名，其中：正式职工24人（其中党员7人），局派遣8人，公司派遣1人，项目部外聘人员8人，实习生1人。

本工程合同价为2.298亿元（局指暂定分劈），合同工期为540天，合同开工日期2017年9月15日，实际开工日期2017年11月1日。

一、2017年主要工作回顾

2017年，在公司、公司党委的领导下，项目部充分发挥广大员工的积极性和主动性，强力推进施工生产、狠抓安全质量、强化内部管理、搞好经营核算，较好的完成了项目部全年各项任务目标。

（一）主要指标完成情况

产值  项目于9月份进场，受管线迁改影响，2017年项目仅完成产值1152万元，是公司下达年度计划6000万元的19.1％。

（二）施工生产

生产组织  项目部2017年仅完成项目部驻地建设，完成围挡施工4281单延米，绿化带拆除施工21991㎡，绿化带硬化21270㎡，桩基灌注开累完成37根，承台浇筑开累完成3个。

安全质量  项目部认真贯彻落实公司各项安全管理要求，加大安全生产监管、检查力度，深化专项整治，狠抓薄弱环节和隐患整改，强化责任落实。积极开展了 “群安员”“青年监督岗”等系列活动，夯实了安全工作基础、规范了安全行为，保障了施工生产的有序可控，全年项目部未发生任何安全责任事故；积极开展工程创优活动，严把施工过程质量关，做到高标准要求，严格过程控制，全年未发生质量事故。

（三）内部管理

认真落实公司的各项管理办法，结合实际工作细化了项目部内部管理制度。严格各项管理，明确岗位职责，落实考核办法，进一步调动员工工作积极性。

1、责任成本预算管理

责任成本预算是工程项目成本管理的基础工作，也是项目成本管理的核心工作，为规范和加强项目责任成本管理工作，控制项目责任成本经费，实现项目预期效益，在项目开始阶段根据《责任成本管理办法》及项目部实际情况，积极组织进行市场调查、摸清项目周围成本要素价格情况为成本测算工作奠定基础。目前项目成本测算工作基本完成，整体情况如下：根据分劈情况项目整体收入为2.298亿，预算成本2.238亿，项目净利润599万元，净利率2.61%（暂定）。

2、劳务管理  严格执行和落实“六个严禁”管理制度，即：严禁劳务队伍先进场再办理准入手续，严禁未签订合同就进场施工，严禁未经评审就擅自签订合同，严禁超合同结算，严禁未结算和超结算付款，严禁降点分包和切块分包。严格执行了按核算单元清方、按合同单价结算制度，堵塞了结算过程中的漏洞。

3、物资设备管理  认真落实公司的物资管理办法，钢材、钢绞线、水泥、土工材料、支座、锚具、商品混凝土、混凝土排水管、河砂、碎石等主要材料依托局指进行集中采购，钢模板上报公司进行了招标，已确定了生产厂家。建立健全现场物资验收管理体系，建立完善的原材验收台账和送检台账，物质坚持月度盘点制度，强化检查考核制度，做到透明采购，询质比价。

（四）队伍建设

1、领导班子  项目部领导班子每月定期召开会议，统一思想，明确分工，以生产经营为中心，密切配合，认真贯彻学习党的十九大会议精神、局“两会”会议精神和局领导在相关工作会议上的讲话精神，进一步提升了思想政治素质，认清九局当前紧迫形势和未来工作目标，并认真做好相关学习笔记和培训心得。通过学习，班子成员凝聚力得到了进一步提升。

2、员工队伍  针对本工程特点，项目部制定了详细的培训计划，编制了具有针对性的培训内容。全年自行办理技术、安质等培训班18期。项目部各部门之间密切配合，加强统筹规划共同做好人才工作：一是以业绩为依据，以品德、知识、能力等要素考核评价各类人才，作为向公司推优的原则。二是以党性修养为前提，培养后备干部及经营管理人才，以技术能力为目标培养专业技术人才。

3、项目文化  项目部坚持以“高标准、展示企业文化特色；严管理、创建安全文明工地”的总体思路，把安全文明工地建设与安全、质量、进度放在同等重要的位置，做到“三个同步”，即：同步规划、同步实施、同步检查落实。为及时反映工程建设情况，弘扬典型人物事迹，采取作业现场采写，集中投稿的方法，及时将工程信息、典型人物事迹、企业风采等报送集团公司和公司，同时加大对外宣传力度，加强项目文化建设，展示集团公司形象。

4、员工生活  项目部本着“服务现场，服务职工”的宗旨，改善和优化职工的生活、生产环境。组织开展了各种活动，项目部还对浴室、宿舍等场所的配套设施进行了修缮，添置了书籍、杂志和常用药品，为职工生活提供方便。

回顾2017年进场以来的各项工作，我们在公司、公司党委的正确领导下，经过项目部全体员工团结一心、脚踏实地、扎实苦干的共同努力，较好地完成了各项任务指标。

在总结成绩的同时，我们也必须更加清醒地看到存在的问题与不足：一是内部管理不够精细。各项管理制度执行还存在不到位的现象，有的管理制度形同虚设，特别是成本控制及后勤管理方面还需要加强。二是现场管理粗犷。现场组织还存在不到位的现象，部分管理人员责任心不强，遇事推诿，给施工生产造成一定影响。三是技术、安质工作相对薄弱。施工方案针对性不强，关键环节及重点工序不能有效把控；安全质量检查督促不到位，施工用电较为凌乱，过程管理局部失控，未很好的执行集团公司三检制及旁站制度。四是现场物资管理需加强。钢筋摆放较为凌乱，标识不及时，月末盘点不精细。二三项料采购未进行询价制度，材料动态报表未进行开累报送。五是信息沟通不畅。部门与部门、生产人员与后勤人员、业务部门与公司对口部门、现场值班人员与搅拌站人员等均存在沟通不及时、不到位现象，造成项目部的部分职能不能很好发挥，不能及时解决和处理现场发现的问题。

二、2018年项目面临的形势与任务

2018年，是公司全面发展之年，是本工程施工的关键之年，项目部全体员工在经过长时间的融合、磨合后，通过宣传教育，统一了思想，提高了认识，项目部上下心气高、干劲足，为我们完成全年产值任务目标创造了良好的环境条件。我们面临着无法回避的严峻挑战。一是施工产值压力巨大。18年要想项目完工需完成的产值为2.18亿元，平均每月须完成产值1900万元以上，高峰期有可能要达到月产值3000万元以上才有可能完成任务，对我们的生产组织能力，现场管理能力等方面提出了更高的要求，能否完成全年产值任务目标，我们面临着极大的压力和考验。二是安全压力较大。项目部盖梁和部分高墩施工，工期紧、任务重，同时在105国道上施工，如何在不影响行车交通的情况下确保施工安全，做到“一事不出、一人不伤”，安全优质完成施工任务，项目部面临着巨大的压力和考验。三是责任成本管理面临巨大挑战。目前管线迁改基本未动，18年可能因管线迁改滞后存在抢工的风险，盖梁施工周转料投入较大。从目前形势来看，工程存在着资金风险，征拆等许多不确定因素，我们的管理能力还存在许多漏洞和不足之处，能否实现公司的利润目标，是对我们项目部的成本管理能力极大考验。对此，我们项目部上下，要认清形势、转换观念、鼓足勇气、拼搏奉献，确保项目年度任务目标的圆满实现。

三、2018年重点工作安排

今年项目部工作的思路是：深入学习贯彻党的十九大会议精神，认真贯彻落实局“两会”精神为重点，以技术为先导、方案为主导、施组为主线、安质为前提、资源作保障、效益为根本，强化内部管理，加大执行力度，力争年末完成产值2.18亿元，项目结束。

2018年项目部具体奋斗目标是： 两实现、三确保。

1．实现产值2.18亿元，项目所有工程结束；

2．实现上缴公司定率；

3．确保单位工程一次验收合格率100%；杜绝工程一般及以上质量事故；

4．确保生产安全，杜绝生产安全一般及以上因工责任安全事故，杜绝主要责任一般及以上道路交通责任事故；杜绝一般及以上机械设备责任事故；杜绝一般及以上特种设备责任事故；杜绝一般及以上火灾责任事故。

5. 确保员工收入居公司前列。

根据以上总体要求和奋斗目标，重点要做好以下四方面工作：

（一）强化生产组织，全面提高现场管控能力

1.加强施工管理。一是要树立“生产第一，服务现场，安全大于天，质量是生命”的生产理念。二是要严格坚持“技术为先导、方案为主导、施组为主线、安质为前提、资源作保障、效益是根本”的生产组织原则。三是要强化方案、施组和技术交底的审核，要向方案要效益、向施组要效益。项目部重点、节点控制工程有旧桥改造、异型盖梁施工等工程，一定要优化施工方案、优化施工组织，确保按期优质完成。

2.加强现场组织。一是落实全员岗位责任制是18年的重要工作，做到“有岗就有责、有责要尽责、失责必追责”。按照项目班子成员的分工和项目部各岗位的职责要求，分兵把口，各负其责，实现事事盯控到位有人管，出现问题有人负责的管理机制的有效运行。二是严格责任落实，施工现场施工员、技术员、安全员和试验员要明确分工、明确责任、各尽其职、各负其责。要加强沟通、及时解决施工现场出现的问题，对于推诿扯皮、不负责任，造成严重后果的人员，要进行严肃处理。三是坚持每周周例会制度。每周六召开生产例会，各部门、各工区负责人汇报本周工作完成情况及下周工作安排，及时解决现场存在问题。

3.加强技术管理。一是完善技术管理制度。工程部要建立严格的管理制度，对人员进行细致分工，重点从图纸审核、方案编制、技术交底、设计变更、测量、内业资料等各个环节的掌控，形成有效的运行机制。二是强化测量工作，项目部有专人负责工程测量、数据测算和内业资料的整理工作。在测量过程中严格按照相关规定的要求进行作业，在测量后进行复核，确保测量数据丝毫不差，测量主管要认真负责，要认真复核，工程部长要严格把关，总工程师最后严格审核把关。要提高测量人员的专业技能水平，积极参加公司的相关业务培训和企业外部专业培训，项目部鼓励和引导技术人员加强学习、钻研业务，积极参加建造师等专业技能资格考试，丰富专业知识，提升业务素质和技术水平。三是要加强技术创新，围绕项目部施工重点和关键技术，大力开展核心技术的提炼、总结和创新工作。四是要积极做好QC及工法和技术成果的申报，加快科技成果转化，培育和拓展项目部发展的核心技术优势。

（二）、强化安全质量，确保现场有序可控。

1.加强安全管理。18年，盖梁、旧桥改造、高墩等工程将逐步开始施工，施工难度较大，均是今年施工安全的重中之重。项目部要依照公司风险管理制度及时评价各工点风险等级，对风险进行严格卡控，对于风险较大的工点，必须实行领导带班制，主管领导必须现场盯控。另外要建立健全安全管理制度，项目部要定期组织检查小组，对各工点进行安全检查，尽早发现问题，全面分析问题、及时整改问题。同时要加大奖惩措施，对于及时发现重大并消灭安全隐患的职工的要给予奖励，对于对安全问题漠视的管理人员也要进行经济上的处罚。从而确保实现安全零事故、质量零风险。

2.加强质量管理。按照“不留遗憾、不当罪人”的要求，克服质量通病，以工程创优为目标，全面落实质量管理责任制。一是项目部试验室要做好基础资料、各类台账、施工现场混凝土试验、试块的标养、出具试验报告等基础工作。对采购的原材料进行检测是否符合标准，对商品混凝土配合比进行严格的审核。二是要严格按照标准施工，杜绝偷工减料，不按交底施工，发现隐患及时解决，确保工程质量。

（三）强化责任落实，全面提高项目经营管理水平

1.加强责任考核。一是要强化责任意识，大力倡导“利居众后，责在人先”的履职理念，增强项目部全体员工的责任观念。二是要强化责任考核，项目部每月要采取自评、互评和项目部测评的方法，对每一名职工进行考核，考核结果作为绩效工资和奖金发放依据，与评先评优挂钩。三是要强化责任追究。严格落实奖惩办法，凡是因个人工作疏忽，为项目部工作造成不良影响的，当月绩效考核直接取消；凡是因自身工作失职，造成项目部严重经济损失的，一定要严肃追究责任，该处分的处分，该下岗的下岗，直至交回公司处理。

2.加强经济活动分析。一是项目部要继续推行“月度核算、季度考核”经营分析制度，落实项目经理经济活动分析负责制，每季度及时召开项目部经营活动分析会议，解决项目部部门之间数据的统一、完善经营活动资料。二是要建立项目部经营预警机制，工程、工经、物资、财务等部门要整体协作、互相及时沟通，做好项目部物资消耗、台班使用、劳务队伍结算的对比分析。

3.加强成本管控。项目部要进一步健全成本核算管理体系，强化责任成本刚性管控。一是由项目经理牵头组织对公司下达的责任成本预算进行分析，把责任成本分解至作业队、部门和每一位员工。实行作业队责任成本包干制度，包干使用，超者处罚、节余奖励。二是加大对工费、料费、机械费的管控。在工费管理上，重点监管临时用工，要严格执行项目部有关临时用工的规定。物资部要对料费、机械费进行月度盘点核算，杜绝发生物资超耗现象。三是加强现场经费管控，项目部要对各类现场经费严格控制，财务要做好审核，严格把关，确保现场管理费控制在指标范围内。

4.加强劳务队伍管理。严格执行“六严禁”制度。一是严格劳务合同管理，明确工程数量和主要材料用量，不违规向劳务队伍做出承诺，变更事项必须签订补充协议后方可执行。二是加强结算管理，各部门要加强沟通，对于需扣除劳务队伍的费用及时报工经，确保当期结算时及时扣除。财务部门要严格执行红线制度，未结算、结算手续不全及未按合同单价执行不得付款，严禁超合同、超计价付款，不得以任何名义和方式向劳务队伍转移工程费用。三是要深入开展劳务队伍信用评价工作，将信用评价贯穿于项目实施全过程，实行动态管理，尽量使用集团公司合格名录中的协作队伍，不合格队伍坚决不能使用。

5.加强物资设备管控。物资设备是项目成本的“大头”，能否管好直接决定着项目的盈亏。一是严禁无计划、超计划采购供应；严格执行公司物资设备管理的各项制度。二是要加强物资采购管理，项目部的大宗物资通过招标采购，零小物资进行市场调查后，询质比价进行采购，杜绝中间商采购环节。在项目部物资招议标采购中，要制定合理的拦标价，防止投标单位串标、围标。三是要加强物资计划和领用管理，项目总工是物资计划编制与审批的第一责任人，负责严把计划编制关和审批关。物资部发料时必须按照计划限额发放，严禁全进全出，并及时做好台账登记。

6.加强合同管理。坚决执行公司合同审批程序，坚持合同会签、评审制度，项目部要扩大合同对经营活动的覆盖范围，始终将合同管理纳入到项目管理的全过程，要强化合同执行过程监控力度，健全管理台帐，加强日常监督，规避经营风险。

7、严肃纪律，提高执行力。俗话说，不以规矩不能成方圆，我们项目部的各项制度都是各部门自行制定，并且在职工大会上一致评审通过的，因此，我们各级干部，特别是班子成员及各部室负责人，要做好表率作用，严于律己，清正廉洁，踏实苦干，严格执行各项制度。对于自身职责范围内的工作，要有计划性，不打乱仗，一旦确定计划，就要抓紧实施，干一件成一件，件件落实，以身先士卒的行动影响和带动广大员工，以求真务实的工作作风推动各项工作扎实有效开展。

（四）加强队伍建设，凝聚发展动力

1.强化干部队伍建设。一是转变思想观念。将当前面临的困难转变为发展的机遇，立足于依靠自身力量解决问题，把工作重心放在加强管理上来。二是加强量化考核。确定关键业绩指标，通过员工测评、领导评议、部门打分等多种方法，对干部进行考察，全面、客观、公正地评价干部，真正做到“让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位”。三是要加大对后备管理干部的培养力度。要将工作负责、业绩突出、敢抓善管、作风过硬的青年技术人才纳入后备干部管理队伍中，注重在关键岗位培养和锻炼后备干部，形成良性的管理人才梯队。

2.加强职工队伍建设。一是发挥职工主体作用。要充分认识到职工队伍是项目部的主体，要发挥好每一名员工的主观能动性，合理安排好每一名职工。二是激发员工的工作热情。要通过开展各种活动，激发员工的工作热情，对于表现突出的及时给与奖励，创造机会、提供发展平台。三是注重素质提高。加强员工的业务学习，项目部要制定计划，对员工开展培训，同时鼓励自学和参加各类培训班，努力提高员工业务素质和岗位履职能力，打造一流员工队伍。

3.加强项目文化建设。一要建立企业特色文化。以“以人为本”的人性化管理为核心，认真实施中铁九局杭州分公司的企业特色文化，逐步使企业文化理念内化为员工的思想意识和行为习惯。二要深入开展项目文化宣传，从提士气、扬正气、清风气、聚人气四方面入手开展全员爱岗敬业教育，不断提高项目全员文化素养，增强员工对公司的认同感和归属感。三要加大宣传报道工作力度，及时总结项目部各类先进典型人物和事迹，上报局、公司宣传部及其它地方媒体，对外展示良好的企业形象和广大员工的精神风貌。四要继续加强党风廉政建设，增强项目部员工的廉洁从业意识和遵纪守法意识，营造风清气正的良好工作氛围。

4.维护员工利益。项目部定期召开职工大会及民主生活会，进一步畅通员工民主参与、民主管理、民主监督渠道，尊重和保障员工的知情权、参与权、表达权、监督权。从广大员工最关心、最直接、最现实的问题入手，切实抓好员工就业上岗、薪酬发放、职业健康等事关员工切身利益的大事，改善员工的生产、生活条件，加大对困难员工的帮扶力度。

此外，还要继续抓好消防、后勤、卫生、节能、环保等各项工作，确保各项工作都有新的进步和新的加强。

中铁九局集团有限公司杭州分公司

赣州东江源大道快速路工程项目部

2017年12月28日

一、项目简介

赣州市东江源快速路项目部于2017年9月19日经公司批准成立，项目起始里程BK11+209，终点里程BK14+097，主线全长2.888公里。主要工程数量有桩基297根，总长6073米；承台180个，立柱257个（6种类型），盖梁97个（24种类型），桥台4个，钢混组合简支小箱梁9孔，旧桥改造1座。

项目部驻地位于BK13+000线路右侧，租用原江西电力实业有限公司送电分公司的办公楼。项目部以“五部两室”模式组建。下设工管部、安质部、物机部、工经部、财务部、试验室、综合办公室。项目部现有管理人员42名，其中：正式职工24人（其中党员7人），局派遣8人，公司派遣1人，项目部外聘人员8人，实习生1人。

本工程合同价为2.298亿元（局指暂定分劈），合同工期为540天，合同开工日期2017年9月15日，实际开工日期2017年11月1日。

一、2017年主要工作回顾

2017年，在公司、公司党委的领导下，项目部充分发挥广大员工的积极性和主动性，强力推进施工生产、狠抓安全质量、强化内部管理、搞好经营核算，较好的完成了项目部全年各项任务目标。

（一）主要指标完成情况

产值  项目于9月份进场，受管线迁改影响，2017年项目仅完成产值1152万元，是公司下达年度计划6000万元的19.1％。

（二）施工生产

生产组织  项目部2017年仅完成项目部驻地建设，完成围挡施工4281单延米，绿化带拆除施工21991㎡，绿化带硬化21270㎡，桩基灌注开累完成37根，承台浇筑开累完成3个。

安全质量  项目部认真贯彻落实公司各项安全管理要求，加大安全生产监管、检查力度，深化专项整治，狠抓薄弱环节和隐患整改，强化责任落实。积极开展了 “群安员”“青年监督岗”等系列活动，夯实了安全工作基础、规范了安全行为，保障了施工生产的有序可控，全年项目部未发生任何安全责任事故；积极开展工程创优活动，严把施工过程质量关，做到高标准要求，严格过程控制，全年未发生质量事故。

（三）内部管理

认真落实公司的各项管理办法，结合实际工作细化了项目部内部管理制度。严格各项管理，明确岗位职责，落实考核办法，进一步调动员工工作积极性。

1、责任成本预算管理

责任成本预算是工程项目成本管理的基础工作，也是项目成本管理的核心工作，为规范和加强项目责任成本管理工作，控制项目责任成本经费，实现项目预期效益，在项目开始阶段根据《责任成本管理办法》及项目部实际情况，积极组织进行市场调查、摸清项目周围成本要素价格情况为成本测算工作奠定基础。目前项目成本测算工作基本完成，整体情况如下：根据分劈情况项目整体收入为2.298亿，预算成本2.238亿，项目净利润599万元，净利率2.61%（暂定）。

2、劳务管理  严格执行和落实“六个严禁”管理制度，即：严禁劳务队伍先进场再办理准入手续，严禁未签订合同就进场施工，严禁未经评审就擅自签订合同，严禁超合同结算，严禁未结算和超结算付款，严禁降点分包和切块分包。严格执行了按核算单元清方、按合同单价结算制度，堵塞了结算过程中的漏洞。

3、物资设备管理  认真落实公司的物资管理办法，钢材、钢绞线、水泥、土工材料、支座、锚具、商品混凝土、混凝土排水管、河砂、碎石等主要材料依托局指进行集中采购，钢模板上报公司进行了招标，已确定了生产厂家。建立健全现场物资验收管理体系，建立完善的原材验收台账和送检台账，物质坚持月度盘点制度，强化检查考核制度，做到透明采购，询质比价。

（四）队伍建设

1、领导班子  项目部领导班子每月定期召开会议，统一思想，明确分工，以生产经营为中心，密切配合，认真贯彻学习党的十九大会议精神、局“两会”会议精神和局领导在相关工作会议上的讲话精神，进一步提升了思想政治素质，认清九局当前紧迫形势和未来工作目标，并认真做好相关学习笔记和培训心得。通过学习，班子成员凝聚力得到了进一步提升。

2、员工队伍  针对本工程特点，项目部制定了详细的培训计划，编制了具有针对性的培训内容。全年自行办理技术、安质等培训班18期。项目部各部门之间密切配合，加强统筹规划共同做好人才工作：一是以业绩为依据，以品德、知识、能力等要素考核评价各类人才，作为向公司推优的原则。二是以党性修养为前提，培养后备干部及经营管理人才，以技术能力为目标培养专业技术人才。

3、项目文化  项目部坚持以“高标准、展示企业文化特色；严管理、创建安全文明工地”的总体思路，把安全文明工地建设与安全、质量、进度放在同等重要的位置，做到“三个同步”，即：同步规划、同步实施、同步检查落实。为及时反映工程建设情况，弘扬典型人物事迹，采取作业现场采写，集中投稿的方法，及时将工程信息、典型人物事迹、企业风采等报送集团公司和公司，同时加大对外宣传力度，加强项目文化建设，展示集团公司形象。

4、员工生活  项目部本着“服务现场，服务职工”的宗旨，改善和优化职工的生活、生产环境。组织开展了各种活动，项目部还对浴室、宿舍等场所的配套设施进行了修缮，添置了书籍、杂志和常用药品，为职工生活提供方便。

回顾2017年进场以来的各项工作，我们在公司、公司党委的正确领导下，经过项目部全体员工团结一心、脚踏实地、扎实苦干的共同努力，较好地完成了各项任务指标。

在总结成绩的同时，我们也必须更加清醒地看到存在的问题与不足：一是内部管理不够精细。各项管理制度执行还存在不到位的现象，有的管理制度形同虚设，特别是成本控制及后勤管理方面还需要加强。二是现场管理粗犷。现场组织还存在不到位的现象，部分管理人员责任心不强，遇事推诿，给施工生产造成一定影响。三是技术、安质工作相对薄弱。施工方案针对性不强，关键环节及重点工序不能有效把控；安全质量检查督促不到位，施工用电较为凌乱，过程管理局部失控，未很好的执行集团公司三检制及旁站制度。四是现场物资管理需加强。钢筋摆放较为凌乱，标识不及时，月末盘点不精细。二三项料采购未进行询价制度，材料动态报表未进行开累报送。五是信息沟通不畅。部门与部门、生产人员与后勤人员、业务部门与公司对口部门、现场值班人员与搅拌站人员等均存在沟通不及时、不到位现象，造成项目部的部分职能不能很好发挥，不能及时解决和处理现场发现的问题。

二、2018年项目面临的形势与任务

2018年，是公司全面发展之年，是本工程施工的关键之年，项目部全体员工在经过长时间的融合、磨合后，通过宣传教育，统一了思想，提高了认识，项目部上下心气高、干劲足，为我们完成全年产值任务目标创造了良好的环境条件。我们面临着无法回避的严峻挑战。一是施工产值压力巨大。18年要想项目完工需完成的产值为2.18亿元，平均每月须完成产值1900万元以上，高峰期有可能要达到月产值3000万元以上才有可能完成任务，对我们的生产组织能力，现场管理能力等方面提出了更高的要求，能否完成全年产值任务目标，我们面临着极大的压力和考验。二是安全压力较大。项目部盖梁和部分高墩施工，工期紧、任务重，同时在105国道上施工，如何在不影响行车交通的情况下确保施工安全，做到“一事不出、一人不伤”，安全优质完成施工任务，项目部面临着巨大的压力和考验。三是责任成本管理面临巨大挑战。目前管线迁改基本未动，18年可能因管线迁改滞后存在抢工的风险，盖梁施工周转料投入较大。从目前形势来看，工程存在着资金风险，征拆等许多不确定因素，我们的管理能力还存在许多漏洞和不足之处，能否实现公司的利润目标，是对我们项目部的成本管理能力极大考验。对此，我们项目部上下，要认清形势、转换观念、鼓足勇气、拼搏奉献，确保项目年度任务目标的圆满实现。

三、2018年重点工作安排

今年项目部工作的思路是：深入学习贯彻党的十九大会议精神，认真贯彻落实局“两会”精神为重点，以技术为先导、方案为主导、施组为主线、安质为前提、资源作保障、效益为根本，强化内部管理，加大执行力度，力争年末完成产值2.18亿元，项目结束。

2018年项目部具体奋斗目标是： 两实现、三确保。

1．实现产值2.18亿元，项目所有工程结束；

2．实现上缴公司定率；

3．确保单位工程一次验收合格率100%；杜绝工程一般及以上质量事故；

4．确保生产安全，杜绝生产安全一般及以上因工责任安全事故，杜绝主要责任一般及以上道路交通责任事故；杜绝一般及以上机械设备责任事故；杜绝一般及以上特种设备责任事故；杜绝一般及以上火灾责任事故。

5. 确保员工收入居公司前列。

根据以上总体要求和奋斗目标，重点要做好以下四方面工作：

（一）强化生产组织，全面提高现场管控能力

1.加强施工管理。一是要树立“生产第一，服务现场，安全大于天，质量是生命”的生产理念。二是要严格坚持“技术为先导、方案为主导、施组为主线、安质为前提、资源作保障、效益是根本”的生产组织原则。三是要强化方案、施组和技术交底的审核，要向方案要效益、向施组要效益。项目部重点、节点控制工程有旧桥改造、异型盖梁施工等工程，一定要优化施工方案、优化施工组织，确保按期优质完成。

2.加强现场组织。一是落实全员岗位责任制是18年的重要工作，做到“有岗就有责、有责要尽责、失责必追责”。按照项目班子成员的分工和项目部各岗位的职责要求，分兵把口，各负其责，实现事事盯控到位有人管，出现问题有人负责的管理机制的有效运行。二是严格责任落实，施工现场施工员、技术员、安全员和试验员要明确分工、明确责任、各尽其职、各负其责。要加强沟通、及时解决施工现场出现的问题，对于推诿扯皮、不负责任，造成严重后果的人员，要进行严肃处理。三是坚持每周周例会制度。每周六召开生产例会，各部门、各工区负责人汇报本周工作完成情况及下周工作安排，及时解决现场存在问题。

3.加强技术管理。一是完善技术管理制度。工程部要建立严格的管理制度，对人员进行细致分工，重点从图纸审核、方案编制、技术交底、设计变更、测量、内业资料等各个环节的掌控，形成有效的运行机制。二是强化测量工作，项目部有专人负责工程测量、数据测算和内业资料的整理工作。在测量过程中严格按照相关规定的要求进行作业，在测量后进行复核，确保测量数据丝毫不差，测量主管要认真负责，要认真复核，工程部长要严格把关，总工程师最后严格审核把关。要提高测量人员的专业技能水平，积极参加公司的相关业务培训和企业外部专业培训，项目部鼓励和引导技术人员加强学习、钻研业务，积极参加建造师等专业技能资格考试，丰富专业知识，提升业务素质和技术水平。三是要加强技术创新，围绕项目部施工重点和关键技术，大力开展核心技术的提炼、总结和创新工作。四是要积极做好QC及工法和技术成果的申报，加快科技成果转化，培育和拓展项目部发展的核心技术优势。

（二）、强化安全质量，确保现场有序可控。

1.加强安全管理。18年，盖梁、旧桥改造、高墩等工程将逐步开始施工，施工难度较大，均是今年施工安全的重中之重。项目部要依照公司风险管理制度及时评价各工点风险等级，对风险进行严格卡控，对于风险较大的工点，必须实行领导带班制，主管领导必须现场盯控。另外要建立健全安全管理制度，项目部要定期组织检查小组，对各工点进行安全检查，尽早发现问题，全面分析问题、及时整改问题。同时要加大奖惩措施，对于及时发现重大并消灭安全隐患的职工的要给予奖励，对于对安全问题漠视的管理人员也要进行经济上的处罚。从而确保实现安全零事故、质量零风险。

2.加强质量管理。按照“不留遗憾、不当罪人”的要求，克服质量通病，以工程创优为目标，全面落实质量管理责任制。一是项目部试验室要做好基础资料、各类台账、施工现场混凝土试验、试块的标养、出具试验报告等基础工作。对采购的原材料进行检测是否符合标准，对商品混凝土配合比进行严格的审核。二是要严格按照标准施工，杜绝偷工减料，不按交底施工，发现隐患及时解决，确保工程质量。

（三）强化责任落实，全面提高项目经营管理水平

1.加强责任考核。一是要强化责任意识，大力倡导“利居众后，责在人先”的履职理念，增强项目部全体员工的责任观念。二是要强化责任考核，项目部每月要采取自评、互评和项目部测评的方法，对每一名职工进行考核，考核结果作为绩效工资和奖金发放依据，与评先评优挂钩。三是要强化责任追究。严格落实奖惩办法，凡是因个人工作疏忽，为项目部工作造成不良影响的，当月绩效考核直接取消；凡是因自身工作失职，造成项目部严重经济损失的，一定要严肃追究责任，该处分的处分，该下岗的下岗，直至交回公司处理。

2.加强经济活动分析。一是项目部要继续推行“月度核算、季度考核”经营分析制度，落实项目经理经济活动分析负责制，每季度及时召开项目部经营活动分析会议，解决项目部部门之间数据的统一、完善经营活动资料。二是要建立项目部经营预警机制，工程、工经、物资、财务等部门要整体协作、互相及时沟通，做好项目部物资消耗、台班使用、劳务队伍结算的对比分析。

3.加强成本管控。项目部要进一步健全成本核算管理体系，强化责任成本刚性管控。一是由项目经理牵头组织对公司下达的责任成本预算进行分析，把责任成本分解至作业队、部门和每一位员工。实行作业队责任成本包干制度，包干使用，超者处罚、节余奖励。二是加大对工费、料费、机械费的管控。在工费管理上，重点监管临时用工，要严格执行项目部有关临时用工的规定。物资部要对料费、机械费进行月度盘点核算，杜绝发生物资超耗现象。三是加强现场经费管控，项目部要对各类现场经费严格控制，财务要做好审核，严格把关，确保现场管理费控制在指标范围内。

4.加强劳务队伍管理。严格执行“六严禁”制度。一是严格劳务合同管理，明确工程数量和主要材料用量，不违规向劳务队伍做出承诺，变更事项必须签订补充协议后方可执行。二是加强结算管理，各部门要加强沟通，对于需扣除劳务队伍的费用及时报工经，确保当期结算时及时扣除。财务部门要严格执行红线制度，未结算、结算手续不全及未按合同单价执行不得付款，严禁超合同、超计价付款，不得以任何名义和方式向劳务队伍转移工程费用。三是要深入开展劳务队伍信用评价工作，将信用评价贯穿于项目实施全过程，实行动态管理，尽量使用集团公司合格名录中的协作队伍，不合格队伍坚决不能使用。

5.加强物资设备管控。物资设备是项目成本的“大头”，能否管好直接决定着项目的盈亏。一是严禁无计划、超计划采购供应；严格执行公司物资设备管理的各项制度。二是要加强物资采购管理，项目部的大宗物资通过招标采购，零小物资进行市场调查后，询质比价进行采购，杜绝中间商采购环节。在项目部物资招议标采购中，要制定合理的拦标价，防止投标单位串标、围标。三是要加强物资计划和领用管理，项目总工是物资计划编制与审批的第一责任人，负责严把计划编制关和审批关。物资部发料时必须按照计划限额发放，严禁全进全出，并及时做好台账登记。

6.加强合同管理。坚决执行公司合同审批程序，坚持合同会签、评审制度，项目部要扩大合同对经营活动的覆盖范围，始终将合同管理纳入到项目管理的全过程，要强化合同执行过程监控力度，健全管理台帐，加强日常监督，规避经营风险。

7、严肃纪律，提高执行力。俗话说，不以规矩不能成方圆，我们项目部的各项制度都是各部门自行制定，并且在职工大会上一致评审通过的，因此，我们各级干部，特别是班子成员及各部室负责人，要做好表率作用，严于律己，清正廉洁，踏实苦干，严格执行各项制度。对于自身职责范围内的工作，要有计划性，不打乱仗，一旦确定计划，就要抓紧实施，干一件成一件，件件落实，以身先士卒的行动影响和带动广大员工，以求真务实的工作作风推动各项工作扎实有效开展。

（四）加强队伍建设，凝聚发展动力

1.强化干部队伍建设。一是转变思想观念。将当前面临的困难转变为发展的机遇，立足于依靠自身力量解决问题，把工作重心放在加强管理上来。二是加强量化考核。确定关键业绩指标，通过员工测评、领导评议、部门打分等多种方法，对干部进行考察，全面、客观、公正地评价干部，真正做到“让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位”。三是要加大对后备管理干部的培养力度。要将工作负责、业绩突出、敢抓善管、作风过硬的青年技术人才纳入后备干部管理队伍中，注重在关键岗位培养和锻炼后备干部，形成良性的管理人才梯队。

2.加强职工队伍建设。一是发挥职工主体作用。要充分认识到职工队伍是项目部的主体，要发挥好每一名员工的主观能动性，合理安排好每一名职工。二是激发员工的工作热情。要通过开展各种活动，激发员工的工作热情，对于表现突出的及时给与奖励，创造机会、提供发展平台。三是注重素质提高。加强员工的业务学习，项目部要制定计划，对员工开展培训，同时鼓励自学和参加各类培训班，努力提高员工业务素质和岗位履职能力，打造一流员工队伍。

3.加强项目文化建设。一要建立企业特色文化。以“以人为本”的人性化管理为核心，认真实施中铁九局杭州分公司的企业特色文化，逐步使企业文化理念内化为员工的思想意识和行为习惯。二要深入开展项目文化宣传，从提士气、扬正气、清风气、聚人气四方面入手开展全员爱岗敬业教育，不断提高项目全员文化素养，增强员工对公司的认同感和归属感。三要加大宣传报道工作力度，及时总结项目部各类先进典型人物和事迹，上报局、公司宣传部及其它地方媒体，对外展示良好的企业形象和广大员工的精神风貌。四要继续加强党风廉政建设，增强项目部员工的廉洁从业意识和遵纪守法意识，营造风清气正的良好工作氛围。

4.维护员工利益。项目部定期召开职工大会及民主生活会，进一步畅通员工民主参与、民主管理、民主监督渠道，尊重和保障员工的知情权、参与权、表达权、监督权。从广大员工最关心、最直接、最现实的问题入手，切实抓好员工就业上岗、薪酬发放、职业健康等事关员工切身利益的大事，改善员工的生产、生活条件，加大对困难员工的帮扶力度。

此外，还要继续抓好消防、后勤、卫生、节能、环保等各项工作，确保各项工作都有新的进步和新的加强。

中铁九局集团有限公司杭州分公司

赣州东江源大道快速路工程项目部