规范过程管理 提高项目管理水平
2017年,分公司完成了机构重组整合,管辖站队由7个增加为14个,业务范围迅速扩大,尤其是管理项目由23个增加为104个,项目管理难度和复杂程度大幅增加。分公司通过规范过程管理,提高项目管理水平,克服了时间短、任务重的困难,在人员不增加的情况下,项目当年全部完工。
一、总结项目管理的经验,重点有以下几个方面:
(一)完善项目制度,明确管理职责,理顺项目建设程序。
修改完善了《分公司固定资产投资及大修理项目管理实施细则》及《日常维修项目管理实施细则》,明确各科室和站队项目管理职责,制定了《项目管理考核细则》,以提高制度执行力。理顺管理程序,按照项目前期、项目实施、竣工验收及项目结算四个阶段规范运行,做到节奏可以加快、程序不能逾越。
(二)严格项目立项、方案审批管理。
1.从源头抓起,严把项目立项关。除投资及大修理项目报公司立项外,其余项目严格执行分公司经理办公会立项制度。项目承办部门编写项目建议书,经营计划科定期收集、整理项目建议书,经理办公会会审项目的实施理由、概况、投资估算及资金落实等内容,杜绝盲目上项目,提高项目实施的必要性和可行性。
2. 强化项目技术方案管理,确保准确、严控变更。成立技术委员会,成员包括分公司领导和项目承办部门、安全部门、计划部门、基层站队的负责人。项目的技术方案须通过技术委员会会审。分公司严格执行技术委员会审查制度,确保技术方案质量,提高技术方案的科学性、合理性。
(三)加强承包商管理培训,确保项目高效安全运行
认真编制培训教材,内容涵盖项目管理实施细则、标准规范、施工手续办理、施工安全管理、竣工资料编制及项目结算流程等方面,并选择了资质齐全、信誉良好、施工管理水平较高的承包商,举办了承包商管理培训班。加深了承包商对项目管理流程、施工规范的认识和理解,有效保证了分公司各个项目的顺利开展,大大提高了各阶段的工作效率。
(四)规范项目招标、谈判,严格投资控制
1.规范招标程序,提高招标工作质量。提高招标的透明性和公正性,开标和评标分开进行,评分采用综合评标法,同时根据项目侧重点合理设置商务标、技术标权重及评分细则,准确编制工程量清单,结合施工现场、建筑市场调研,合理编制项目标底,标底平均审减率一直控制在5%以内。
2.严格谈判管理,提高谈判工作效率。依据招标程序编制了《分公司谈判管理实施细则》,细则对谈判过程进行了简化,但评分细则严格执行招标要求。截止10月上旬,共完成项目谈判89项,有效控制了成本费用。
3.通过三个精细,有效控制投资。精细项目投资估算、设计概算的编制,加强造价与设计的横向沟通,提高概算准确率;精细招标、谈判文件编制,根据项目特点设置拦标价;精细技术方案编制,严格控制项目变更,签订闭口合同,有效控制投资,已完工项目投资结余率达到5%以上。
(五)强化项目过程管理,建设优质高效项目
1.严控现场施工,把好施工、验收质量关。现场管理采取项目承办科室、监理、站队三方管理模式,形成了每个项目每天有人监管,每月至少开展一次综合检查,关键工序必须到场检查的质量监管机制,截止目前共开展3次综合检查,25次关键工序检查,发现问题12项,已全部整改;根据项目进展,提前编制项目竣工验收计划,要求参加验收人员熟知项目技术要求和施工内容,隐蔽工程采取施工完一处现场验收一处,施工资料和现场检查同步进行,确保项目验收质量,实现项目合格率达到100%。
2.强化项目进度管理,确保年底投资完成率。注重项目总体部署。从施工图设计到项目验收结算编制项目总体实施计划,并根据项目进展及时采取纠偏措施;注重优化项目过程组织。选商、招标文件编制工作前移,加快招标、谈判工作进度,严密跟踪合同系统流转,及时督促相关审核人审批,加快合同审批进度。中标单位确定后,在合同流转过程中,组织技术交底,审查施工组织设计,准备开工手续,合同签订完成后立即组织开工,加快开工进度;建立有效沟通机制,加强施工组织协调。要求承办科室、监理、施工单位全部参加,做到统筹安排,及时分析、协调解决项目实施过程中出现的进度滞后、施工质量、施工安全等方面的问题,做到小问题专业科室沟通解决、大问题例会讨论解决,共召开推进会7次,协调解决各类问题56项,保证了项目的高效运行。通过有效控制项目进度,当年投资完成情况较好,完成率达96.15%。
3.切实落实施工安全管理责任,实现建设本质安全。把好资质、HSE业绩、队伍素质、施工监督和现场管理“五关”。严格执行市场准入制度,选择资质健全、实力匹配、业绩良好、管理严格的承包商进入分公司内部市场,把承包商HSE表现作为定期考核评价的否决指标,不合格坚决清除。严抓施工作业安全交底,严格执行高空、有限空间、动火等高风险施工作业许可审批和HSE方案审批,经许可后,方可进行作业。
(六)转变项目结算模式,提高结算效率
项目验收结束后,因承包商对结算程序不清,竣工资料和结算资料达不到要求,审核人员出差签字不及时等原因造成一个项目的结算工作通常要1-2个月才能办理结束,严重影响项目全面完成。分公司通过分析项目结算程序,制定《工程结算若干规定》和相应考核办法,组织承包商开展竣工和结算资料培训,使承包商熟知结算办理程序及相关资料要求。每个项目竣工验收合格后及时向承包商下发结算通知单,说明结算办理的截止时间和超时后的处罚措施,避免年底扎堆结算。目前专项维修项目竣工验收完成后2周内完成结算办理,投资及大修理项目竣工验收完成后1个月内完成结算办理,结算效率提高50%以上。
二、项目管理过程中存在的问题
合同系统流转缓慢,从合同选商、选商结果到申报,三个阶段的流转审批时间较长,三次系统流转程序加上领导出差、根据意见修改表单或条款等原因,某些项目的合同选商、合同选商结果及合同申报流转时间达到三个月,直接导致项目开工时间较晚,工期较为紧张。
三、下一步需要加强的几项工作
1.继续完善规章制度,狠抓制度宣贯与执行。结合公司要求和分公司以往管理经验,修改完善规章制度,做好制度流程化工作,细化制度执行情况考核表,将结果列入季度考核。
2.提高项目管理人员素质,达到项目管理要求。一方面邀请公司处室、外部单位的专家以指导交流或授课的方式帮助大家提升。另一方面加大内部培训频次,制定专门培训计划,在项目开展不同时期有针对性的组织大家学习讨论。
3.加强项目储备和计划管理,提高项目编报质量和上报及时性。各科室、基层站队在日常工作中善于积累项目,特别是对一些技术性比较强、数量统计比较繁琐的,确保有充足时间完成项目方案,做到项目有储备、有滚动、有质量。
4.继续加大项目施工过程的管理力度,确保每个项目高效高质完成。制定项目质量检查和进度计划,落实好项目承办科室、监理、站队三方管理模式,增加重点项目、关键工序的现场检查频率,发现问题及时解决,杜绝任何质量及安全隐患。
今后,分公司将在项目管理上持续改进,狠抓制度执行和项目管理人员业务培训,提高项目设计方案的质量和项目计划工作的前瞻性,加强项目实施全过程的跟踪和监督管理,确保实现项目建设目标。