2022年运营管理部工作总结

2022年运营管理部工作总结

光阴飞逝，2022年在不知不觉中已悄悄过去;迟旧迎新，虎去兔来，我们即将迎来新的一年。回顾2022年运营管理部的工作，虽没有北京冬奥会的精彩，没有党的二十大胜利召开的庄严，没有卡塔尔世界杯的激情；但也不缺少亮点。在过去的一年中，运营管理部在公司领导的大力支持和各部门的密切配合与本部门全体员工的共同努力下，顺利地完成了公司下达的各项生产任务，现对一年来的工作予以回顾和总结如下：

一、工作业绩

1.生产环节

（1）.产量：运营管理部在公司领导特别是王总亲力亲为的指导下，各车间、工序团结努力配合, 生产部门力挑重担，在公司产品型号规格多变、批量大小不一、模具老旧的情况下，进行了一些工艺上的摸索与改进，克服了材料质量波动，业主质量标准提高、订单供货期紧张紧且不稳定等困难，截止12月25日共生产PCCP管 2952 节（到喷浆工序），其中磨墩水库项目1600*6000管33节，巢湖项目2000*6000管321节，龙河口项目2400*6000管2598节；JPCCP管 227 节（到二次浇筑），为十五里河项目3200*3000管；完成混凝土方量：34195m³在今年单班生产的情况下完成2021年双班生产土方量（22058m³）的 1.55 倍，实现了生产效率上升、企业盈利增长、员工收入提高的三赢效果。

表一2022年各月混凝土方量完成统计表（m³）

（2）.工程供货完成：人们经常说“顾客是上帝”，要满足业主的要求，光有良好的产品质量和优惠的价格还远远不够，还需要供货时间作保证;尤其是我公司生产的大部分管材都是供给环巢湖水系情况下，为此运营管理部合理调整生产计划，生管排出《月生产计划表》，各班组每天完成《生产日报表》，一线生产与统计管理经常协调沟通，有效地控制生产进度，利用有限资源，克服个别标段数量小，产品规格多等客观因素，加班加点,及时满足业主供货需求.为提高业主对公司的信誉度打下了良好的基础，实现年销售产值：6806.1万元（不含税不含运费），年发货量3485节；其中龙河口一标发货1794节，龙河口二标发货546节，巢湖项目发货250节，磨墩水库项目发货539节，十五里河项目发货356节。其实，今年上半年我们供货压力还是很大的，特别是第二季度，由于疫情管控原因修补工序人员迟迟未能稳定，龙河口项目两个标段又同时要货。在此情况下，生产办公室组成修补突击队，领导干部积极主动带头冲到一线，多次突击完成修补生产任务，保障了工程供货及时足量。

表二2022年各月销售产值完成统计表（万元）

2.产品质量把控

产品质量是公司生存和发展的基础，因此保证产品质量，满足业主要求是我们生产控制的基础工作，2022年运营管理部除了加强对生产计划的的编排和物料的管控工作，同时参与对产品质量的管理监督工作，积极配合技术质量部处理现场中出现的质量意外，改进一些生产工序以保证产品质量，做到全年PCCP产品0报废，成品入库合率99.9%。

3.设备管理

有句土话叫“人强敌不过家伙硬”，意思是无论人的能力有多强也敌不过先进的武器;我们生产中也是同样的道理，好的设备不但能生产出保质的产品，同时还能提高生产效率。在过去的一年里，运营管理部各生产设备运转完好率达97%，虽然我们很多设备都使用时间比较长、比较陈旧，但在设备动力部和各工序员工的合理使用、精心维护下，未出现一起因设备原因影响生产的事故。我们的设备维护按照股份公司设备维护保养的相关文件进行定期检修保养，全年安排且有相应的文件记录，有力地保障了设备的正常运转，进而确保了生产运行的稳定、降低公司运营成本。例如：DN2400的浇筑模具都是服役十几年的老旧模具，很多底座、内外模、压盖结合不严密，我们组织浇筑车间员工先集中整备、边生产边整备、生产任务不重时突击整备等多种手段相结合修整模具，顺利完成了生产任务；12月份车间员工修补40T行车驱动轮8个，为公司节省成本7万余元。

4.员工管理

员工是公司的财富，是生产任务完成的保证，优秀的员工能为公司创造出更高的价值;由于我们是劳动密集型生产模式，今年一共和5家劳务输出公司产生合作，生产人员流动性增加，这无疑给生产管理带来极大压力，但就在这样的压力推动下，运营管理部本部门主管还是坚定地进行员工岗前岗中培训，经常做思想工作沟通，保证新进员工的顺利进入岗位角色，做到基本胜任轮换岗位工作，保证我们的生产任务能顺利完成。同时，运营管理部积极响应公司用人理念，大力启用青年员工，今年运营管理部通过纵横人力共录入员工4人，其中35周岁以下人员3人（鲍琴、王志浩、贾明宇）；运营管理部递交入党申请书3人（李震宇、王石蒋、鲍琴）。

5.原材料管理

2022年，在股份公司运营管理部指导下，运营管理部协调采供部、技术质量部、财务部多方配合，克服公司资金困难、合作供应商强势、公司场地限制等多方面困难，从列出采购计划开始到领导审批请购、材料进厂、验收入库、按时盘点、材料出库每个环节都按照公司相关规定流程执行，保证了原材料管理的科学性、合理性，保证了公司利益；同时，在王总的指导下对浇筑车间修口、缠丝机接头、喷浆机落料回收等工艺进行了改进，大大减少了原材料损耗，提高了主材使用效率，水泥和中砂初步计算分别节省了1200余吨和1600余吨，预应力钢丝节省了近20吨，为公司创造效益110万元。

6.安全生产

在过去的一年里，公司对安全生产高度重视，运营管理部将也安全生产纳入日常的管理工作之中，生产部长张化新同志牵头抓安全生产工作，全年共进行安全演练2次、安全培训4次，安全大检查9次，安全生产班前会更是要求每个班组都要天天必作，做到随时对各车间员工进行安全知识的教育，提高广大职工的安全生产意识，并监督检查及时消除各车间存在的安全隐患，保证了各生产车间的有序运行，全年未出现一起重大安全事故。

二.存在问题及改善措施

运营管理部在过去的一年里虽然做了很多的工作，也取得了一定的成绩，但也还存在较多的问题，主要有以下三方面：

1. 生产方面

通过对全年工作数据统计和分析，生管课在生产控制过程中还存在以下几个问题：

（1）生产计划的合理性：虽编排了《月生产计划表》，但还缺少一些数据依据，缺少比较准确的生产产能和产量评估，很多都是靠个人经验在编排，无法给各车间明确准确的生产任务完成时间，这给生产任务的完成和车间现场管理造成了一定的影响。

（2）请购物料到位不及时：根据实际情况统计，运营管理部生产部没有及时完成生产计划的原因有60%与物料到位有关，虽然要求编排了采购计划，但由于对多种原因导致物料不能及时到位，例如今年7月份一度因为主材不到位而停产。

（3）生产工艺的标准和革新：产品的生产没有完整的作业指导书和操作标准，造成生产现场混乱和工时浪费。2022年我们现场生产工艺上的大改革基本为0。都是在按照过去的习惯操作方式在安排生产，在时代变化、科技技术革新如飞的今天，我们的革新思维真的OUT了。

（4）生产设备能力不足：公司很多设备使用年限较长，不能保证产能了，例如现有的1#喷浆机搅拌机，使用的年限都超过10年，功能和性能都不很稳定，每年维护投入的精力和财力也很多了，这给生产上带了很大的压力，如果明年我们接到新的生产任务，就很可能无法满足业主供货要求，设备面临淘汰。

针对以上相关问题，2023年，运营管理部首先将从生管开始改善：所有管材订单下发都会有《物料分析表》提前制定，在物料分析表上会注明需求日期和完成日期，同时还分别对成品和半成品排出月计划，尽量努力做到日计划或3日内计划。其次是要求采购部加强对物料到位及时率的管理。再次是采取一些相应措施，鼓励员工多提出工艺改进建议，完善产品生产计件管理，完善工资核算方法，保证员工的生产积极性。

2. 质量管理方面

虽公司在2022年产品合格率达到100%，但从生产过程中时常发现的一些问题来看，我们在质量管理上还存在相当大的问题：

（1）个别员工质量意识淡薄，目前部分员工身上还存在质量事不关己，漠然置之的态度，只顾产量不管质量的生产现象;这与员工质量意识的培养，树立质量危机感，落实产品质量责任制做得不好有关，虽我们制定了关于产品质量的相关制度，但执行力度不够，实施不到位。

（2）缺乏全员参与质量管理理念：我们现在缺乏的就是全员参与的质量意识，还存在产品质量是检验出来的，不是生产出来的错误观念，把质量问题都往质量和技术部门推，出了问题没有及时分析原因和找出解决方法，确先推卸责任。有时会出现一个真空地带，谁都可以管又谁都不管的局面，而且在有的时候，生产现场有管而执行不到位的现象。我个人感觉，产品质量若光靠某个部门，想做到尽善尽美是不可能的，它需要我们全体员工以及各级管理人员的积极配合和参与，没有员工的配合和管理人员的齐抓共管是完成不了的。

（3）缺乏质量记录控制：产品在整个制造过程中，如何完整记录产品过程质量状态显得尤为重要，如果有了完善的质量记录，它将为产品设计更改、技术分析、数据查寻等提供准确的依据。虽然这方面在逐步改善，但离我们质量管理体系所要求的写我们所做，做我们所写，记我们所做的还差较远!我们很多工作在做，但问题确一直在出，其实问题就出在细节上。

质量管理工作是要全体员工参与的，因此提高员工的质量意识是2023年质量管理的首要工作，运营管理部将会增加在这方面的培训教育;对所有生产产品在各个环节都要求进行质量记录控制，确保对质量壮况的完全掌握，以便分析改进，换句话说，明年我们要抽查核对各工序的产品制成单了，一定要做到账实相符，并针对核查结果作出相应的奖惩;我们要将质量责任落实到位，以增强每员位工的质量观念。

3.物料消耗及成本控制方面

由于我们以前对物料消耗及成本进行考核力度不够，有许多的非正常成本增加时有见到，如：浇筑车间因设备操作出现的倒料情况，造成消耗增多，原料浪费;各工序人员工具损耗率高、物料使用量过剩，员工装配方式法不当及物料储存不当引起浪费等等，这些不经意的浪费都都增加了我们的成本。这些现象的存在，主要有三个原因：一是各车间工序的基层管理人员管理力度不够，缺乏执行力;二是管理人员成本管理观念不够，经常为了减少工作量，怕麻烦，对数量的控制不重视;三是仓库的物料发放数量控制不到位，为了节省时间，没有按单按量发放物料，经常有多发少发的情况，而且还有各工序班组长自己去拿的现象。要做到成本有效控制，得从我们每位管理人员做起，只要公司标准制定合理、监督到位、考核措施完善，我们的非正常成本就可降低或消除，新的一年，运营管理部将主要从生管《物料分析表》进行物料控制，要求仓库严格按照物料分析表进行收发，实行一些相应奖罚措施，对相关人员进行节约能源、降低成本的思想教育，使员工的成本意识和主人翁精神得到逐步提高!

三、2023展望

1.生产计划

首先要完成龙河口项目的生产和供货，按照合同量还有258节DN2400管的生产任务和516节的发货任务，我们计划3月底前完成生产，发货根据业主要求。另外，巢湖项目也有71节DN2000管也没有发运，2023年春季应该会完成出货。

2.前景展望

面对2023年，希望公司拿下更多的合同，我们运营管理部愿以全新的面貌，最饱满的热情去对待每一天，以公司方针“凝聚坚强创造卓越”为工作宗旨，在现有的基础上，积极与各部门密切配合，团结协作，克服存在的不足与困难，提高工作质量，加强生产质量管理，进一步抓好安全生产，为桐城龙源建材科技有限公司的发展尽我们最大的努力!

运营管理部

2022.12.26