民营企业人力资源管理必须医治的三块肿瘤(精选多篇)

第一篇：民营企业人力资源管理必须医治的三块肿瘤

民营企业人力资源管理必须医治的三块肿瘤

一年之计在于春，年初应该是公司年度目标能否完成的关键时期，同时也是公司品牌成长的关键时期。但是，我们身边不少企业却频频上演这样画面：一个个营销人员递交辞呈，一个个技术人员递交辞呈，而且“理由”有着惊人的相似：不是男朋友在远方，就是要和女朋友结婚；不是家中有“十万火急”，就是感觉应

该孝敬孝敬父母或要生孩子。这些人中不乏营销精英、技术骨干，而且理由真的如他们所说的那么简单吗？人力资源经理认真分析过吗？老板们直接面对过吗？认真想过吗？

据笔者了解，很多老板和人力资源经理都没有做好这方面工作。因此，无论老板有多少冠冕堂皇的解说，也不论老板有多少美丽动人的幻想，出现上述情况的企业，其老板都必须直接面对下面三个问题，直接医治企业这一有机体身上的三块肿瘤，以确保企业的健康发展，让自己的企业基业长青。

肿瘤之一：误解忠诚度，幻想员工可以终身廉价

品牌塑造过程中，公司人员稳定是一个重要因素，个中原因可以从两个方面来理解，一方面，人员稳定有利于企业形成共同愿景，有利于企业文化的凝聚和积淀，有利于共同价值观的传承，有利于企业聚集巨大的向心力，朝共同的目标奋进；另一方面，人员稳定可以降低公司的运营成本，避免由于关键人员“叛逃”造成的浪费甚至巨大损失。

但是，许多民企老板口口声声说自己极其重视人才，再三强调员工要有忠诚度，不要“这山还望那山高”，希冀以忠诚度来“愚化”员工，换取员工的“死心塌地”，极力维持公司人员的稳定，事实却并非如他们所愿。许多跟随自己的部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑。我对此表示理解，并认为改变这种状况的根本措施是老板应该早日放弃“愚化”员工的念头，从员工的角度出发为员工多多考虑，尽量以不同方式满足员工的合理需求。

现代社会，资讯已经十分发达，信息不对称的空间越来越小，老板应该从市场的角度来理解员工忠诚度，给员工忠诚度以应有的经济收益，不要企图以所谓的忠诚度来愚化忠诚的员工，要知道，任何事情都有其限度，超过限度的忠诚度不是忠诚度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的觉醒必然会给企业带来巨大的损失。

笔者在大学期间一方面主修经济学，另一方面对人性进行比较系统的研究，毕业课题便是以“人性与经济学”为主题，展开研究，得出人性具有“经济性”这一论断。能够理解这一点，老板们就更能理解笔者的观点了：为了自己的企业基业长青，应该远离“愚化”思维，正确理解员工忠诚度，消除潜在的“愚昧度”，防患于未然，真正为员工的稳定和企业的稳定奠定基础。

肿瘤之二：以“施恩者”自居，曲解感恩的心

参加成功训练时，教练说我们这个时代缺少感恩的心；聆听管理培训时，教授说我们应该多向《致加细亚的信》一书主人公罗文学习。总之，我们应该学会感恩，感谢老板给我们提供工作机会，感谢老板给我们施展自己才能的舞台，甚至感谢老板让我们有了“生存的能力”，并在感恩的心驱使下，实践新时代的“罗文精神”，不计条件地完成老板或领导交代的任务。

这样的宣导我不能说出否定的意见，但是有一点必须阐明，即，如果老板心中真的只是这么想，那一定是个非常大的错误！仔细想想，老板会给一个能力不合适的人一个工作机会或舞台吗？老板又会给当年罗文所享有的待遇和文化环境吗？显然不会！老板给员工舞台的目的又是什么？老板的“施恩”是为了雇佣员工为自己做事，老板希望员工感恩是为了以更低的成本来雇佣员工继续为自己服务，老板在不考虑相对条件和环境时要求员工向罗文学习，也是为了以更低的成本来要求员工为自己效力。

这是不公平的，也不会长久的，并且向我们揭示了，老板与员工之间的关系是以经济指标——利润——为基础的，是相互的，员工要学会感恩，老板更要学会感恩：感谢员工经常无偿为了自己的公司加班，感谢员工为了获得某项定单忍受大量的冷眼和鄙视，感谢员工尽职尽责做好了本职工作才使得公司能够正常运营，感谢员工为准时交货顶着高温、挥汗如雨，感谢员工为了维护公司形象独自咽下的委屈和泪水……太多了！举不胜举。

希望此段论述能够引起老板们的深思和自省，杜绝以“施恩者”自居的念头和做法，正确理解“感恩的心”，尽量培养一种“员工感恩，老板也感恩”的“双向感恩文化”。惟有这样，老板与员工之间的关系才能融洽，顾客满意度才会提高，品牌美誉度才会上升，企业才有可能长盛不衰，基业长青。顺便说一句，如今市场上有一本书叫《顾客第二》，内容十分精彩，建议老板们用心读一读，一定会受益匪浅。

肿瘤之三：肆意克扣“军饷”，叫人不逃也难

营销人员一般是公司里牢骚最多、抱怨最激烈的一群人，同时也是最难以监督管理、流动性最强的一群人。其主题九成以上与利润的分配有关，简

第二篇：浅谈民营企业人力资源管理

国家职业资格全国统一签定

人力资源管理师论文

(国家职业资格二级)

论文题目:浅谈民营企业人力资源管理

姓名:杨绪玲

准考证号:

所在省市:湖北省武汉市

所在单位:湖北水蓝郡物业管理有限公司

浅谈我国民营企业的人力资源管理

[摘要]人力资源作为企业发展的特殊的战略性资源在大多数民营企业中没有得到足够的重视。缺乏科学的人才战略与管理机制已成为制约民营企业发展的重要因素。因此，重视人力资源管理，确立促进民营企业发展的人才战略对有着极为重要的意义。

[论文关键词]人力资源管理 民营企业 人才战略

一、我国民营企业人力资源管理现状分析

1．我国民营企业人力资源管理的优势

(1）层次小管理效率高。民营企业大多集权，高层可以直接对基层员工进行管理，在一定程度上克服了大多数国有企业的官僚机制，使之工作落实速度较快，节省了分工转换的工作时间，可以很好的高效地完成组织所分配的各项任务。

（2）权责统一自主管理。民营企业大多是经营权和所有权两权合一的制度，企业经营者的各项决策都直接体现了企业自身的需要，可以节省委托代理成本和监督成本，同时保持企业较强的竞争力。

（3）凝聚力向心力强。民营企业大部分是家族式管理，俗话说“打虎要靠亲兄弟，上阵还得父子兵”。民营企业中大多是家族式管理有很强的凝聚力和向心力。

2．民营企业人力资源管理的劣势

（1）(来源好范 文网：wWW.hAOwORD.COM)资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引不到优秀人才。

（2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。

（3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化 或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严重。

（4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。

二、人力资源管理劣势原因分析

1、现代企业制度不完善 企业薪酬、绩效考核制度不合理或不完善。许多民营企业由于事业高速发展，企业天天在变，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于内部企业管理，能用就先用着，因此导致很多制度还来不及建立健全，企业管理许多事主要还是人治老板一人说了算，缺少成文的制度规范，或者即使有了部分规范，但实际上大家都不重视，做事情一味过于讲求简单直接，公司上上下下工作还是以前小规模时的***惯，离企业目前规模报需要的现代企业管理制度距离有点远。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响关键

人才价值的体现。

2、缺乏科学的人才战略 很多企业家认为企业的发展靠好的项目，但忽略了好的项目也是人管理的，所以民营企业家忽视了对内部人才的培训，养成企业内部人员流动性很大。企业重技术而轻理念，重务实而轻创造，用人只是战术上的需要，不注重人才的培养与开发。沈阳飞龙集团总裁姜伟总结：由于缺乏长远的人才战略，也就没有人才储备的构想。

三、促进我国民营企业发展的人才战略

1、树立正确的人才观 要树立“以人为本”的现代管理思想，转变观念，强化人才意识，注重对人才的尊重、培养和激励，想方设法提高员工的工作满意度，并利用企业自身的环境优势，帮助员工认识自己、发展自己，不断增强“人才”与“工作”的相互适应性和协调性，实现人才发展与企业发展双赢。具体的措施：

(1)树立科学的人才观念。企业的发展需要全方位、多层次的人才，既需要懂技术、善于进行产品研发的技术专家，也需要善于开拓市场的营销人才，管理层需要管理人才，执行层同样需要操作人才。民营企业大多处于发展期，能够直接为企业发展创造效益的人才会备受企业推崇，但企业不能因此而形成一种对人才的片面认识。

(2) 选择人才要以适合企业为原则。作为我国优秀大型企业的海尔在用人理念上就坚持：有德有才重用，有德无才培养，无德无才不用，让适合的人做适合的事。企业选人用人应有的明智选择，“大马拉小车”和“小马拉大车”都是绝对不可取的。

2、提高企业经营者的素质 创新是发展的灵魂。民营企业家必须突破文化教育的束缚，提升自己的文化素养和修养，提高自己的人格魅力，以吸引有才华的人一起工作。企业家是为了事业和使命而生存，而不是为了生存才经营企业。只有上升到这样的人生境界，企业家的工作动力和创业激情才能永不枯竭。一方面，应将决策层“送出去”，参加现代企业管理培训，可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正确的培训机构和适应的培训课程。另一方面，民营企业家家应转变思想将所有权和经营权分开，在企业发展到一定规模时应退居二线，聘请那些管理经验丰富并懂得一定技术的人来管理来决策。

3、建立新的管理体制 随着企业规模的不断扩大，必须实行规范化的管理，企业必须突破血缘、地缘关系的束缚，建立权、责、利明确的现代管理机制。

(1)建立制度化的约束机制。可以实行劳动合同制度，让劳资双方来遵守，否则应该交纳一定的违约金；也可以实行培训赔偿金制度，如果由于员工离职造成损失，员工应交纳赔偿金；还可以建立员工入股制度，有利于稳定人心。

(2)内部管理规范化。管理者要有较高的管理水平，尽量做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部要有规章可循，给员工安全感。

4、建立有效的激励方式 员工激励方式是组织人力资源管理中永恒的话题，它贯穿于每个环节、每个项目的实施。激励将员工的态度行为与组织的发展有效的结合在一起。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。

(1)在企业内部建立职工入股制度 所谓股权激励指的是公司与部分员工或全部员工之间的某种股权安排，其目的在于从报酬获得和所有者权力两方面的激

励，从而对员工实现长期激励。它主要通过鼓励管理人员和技术人员以资金或自身的人力资本入股，通过合适的股份分配制度使人才和企业共享利益，这既是对人才的一种激励也是一种约束，有利于人才的稳定和潜力的发挥。

(2)确定合理的薪酬结构 薪酬制度属于人力资源管理的内容之一，它是在职位分析与评价，薪酬调查和定位以及绩效评估等几项工作之后得到的一个必然结果，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配规则以及最终的分配结果等，会反过来对创造价值的人以及创造价值的过程本身产生影响。民营企业一般规模小，资金少，人才的薪酬结构要按贡献分配，使人才的收入与他们的实际贡献相符合，这样才能更好地激励人才努力工作。

[参考文献]

[1]郭丽芳.《民营企业人才危机与对策》

[j].《山西高等学校社会科学报》2014：第十四卷第二期：30-32.

[2]程秀美.《民营企业的战略危机、战略选择与战略保障》

[j].《山东经济》2014：（1）：48.

[3]傅军、王鑫平《企业改革与管理》

[j].2014：1：15-17.

第三篇：民营企业人力资源管理

浅谈我国民营企业的人力资源管理

一、 民营企业现状

随着我国经济体制的改革和发展，民营企业不断壮大和发展，中小企业的内部也不断发展和改革，这种改革和发展影响着企业的内部机制和管理，其中，人力资源就是至关重要的问题。企业一般是私人投资兴办，所有权与经营权合一，在做经营决策时，基本上是对私人利益或少数投资者负责即可，在管理上大多是家族式管理，在创业初期经营情况是好的，但随着市场的壮大和发展，问题会暴露得越来越多，比如权力滥用、盲目决策，管理混乱。造成这些的原因主要有以下几点：

1、 创业者的素质

自改革开放以来，创业者除一少部分是高科技创业者和少部分集团公司以外，大部分是体制外的边缘人士，如：农民、个体户、打工者、和国营企业下海者。所以，创业者素质普遍偏低，只是靠自身丰富经的验来管理企业，缺乏科学的营销、管理以及资本运营经验。然而，固步自封的家族式管理，随着企业的不多发展和市场竞争的日趋激烈暴露出越来越多的弊端，陈伟了企业人力资源管理的障碍。民营企业一般不招“空降兵”，这种“空降兵”也就是我们一般所说的外人，私人老板对外人一般都不够信任，特别是在重要岗位，在最关键的岗位都会有老板的自己人在，就算是安排了外人也不给重要的决策权，所以，管理经验难以突破，新的经营理念难以贯彻。

2、 奖惩机制不健全

在我国的民营企业中，员工的福利待遇相对低下，薪酬一般采去底薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于大多员工是好的，因为在企业的发展之初没有更多的弊病，随着企业的不断发展和人才结构的复杂化，对企业的优秀员工来说，工作不仅是谋生的手段，也是获得物质和休闲需要的手段，更是人们自我满足的需要。简单的薪酬体系和一成不变的工资让优秀员工不能满足多样化的需求，所以，员工会以跳槽的方式向老板提出，老板不得不对薪酬体系做出调整。这种调整会使老板花费不少，但这种调整不但没有调动员工的积极性还让工作效率变得更慢，主要原因就是激励机制不合理。其实，员工的工作动机不仅受到绝对报酬的影响还要受到相对报酬的影响，也就是我们所说的情大于理。如果一个才德兼备的老板和一个只懂得榨取员工剩余价值的老板相比，我相信选择留在前者公司的人肯定会多一些。因为他首先就赢得了员工的心，也只有收获了员工的心，员工才能长长久久和你在一起，甘苦与共。就像在战争年代，中国共产党之所以能取得胜利靠的就的人心、信仰，员工坚定的信仰是企业生存和发展的重要前提。

3、 人才流失严重

在民营企业中，能成为企业领头羊的老板都非常注重避免任人唯亲，都是通过大量的招聘，从中选取优秀的人才，或者通过推荐、猎头、挖墙脚等获取人才，重点关注在外企或标杆企业的核心骨干和高学历人才，不惜重金聘请，但是在实际工作中，这些专业意见和民营企业难以磨合，甚至冲突严重，直接影响了工作情绪和专业发挥程

度，很多人在短短几个月磨合后就选择离开，长一点的能达到一两年，能在三年以上的实属凤毛麟角。这些人的离开不仅带走了技术秘密和商业机密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重影响了工作的连续性和工作质量，也影响了员工的稳定心和效忠心，给企业照成严重损失。

4、 培训机制不健全

许多民营企业只用人而不育人，他们需要的都是实践型的人才，最好是招来就能为企业做贡献的。老板不愿意在培训上下功夫主要有几点原因：一方面，他觉得人才的投入无疑是在增加成本，另一方面，他担心投入的人力物力没有回报，也就是投入的人才不为他所用。所以，在企业中，老板也经常提到要培训，但靠的仅仅是自己的员工培训，这样的培训往往没有什么效果，因为培训人员的素质和阅历就决定了。只有在需的时候才知道培训是多么的重要，没有培训就没有人才。

二、 原因分析

1、 所有权和经营权的两权合一是决策机制的弊病

许多企业采用的都是两权合一的管理模式，从《经营与管理》上看，有60%以上的企业是由业主一人独资，本人的投资占总投资额的85%以上，这就是构成家族制管理的前提。从决策和管理上来看，90%以上的高层管理人员又是企业的业主，所以决策权和管理权高度集中在企业主手中。尽管这类民营企业也有“集团”、“有限公司”、“董事会”、“董事长”等一类的称呼，但这些机构起不到真正的作用，

企业的命运任然掌握在少数人手中。这种家族式的统治在创业初期有其存在的必然性和合理性，因为它的存在增强了企业的凝聚力和决策的时效性，在一定程度上体现了企业的高效率，但随着企业的发展壮大，它已经不符合现代企业的根本运作规律，一旦有决策上的失误，企业将难逃破产的命运。

2、 任人唯亲的顽固性

在民营企业创业之初，家族管理会成为最佳的推进剂，因为它会使有限的资本在最短的时间内完成原始积累，但是家族式的排他壁垒会成为民营企业发展上的障碍。民营企业创业初期都是以亲友或血缘关系为基础，实行家庭式管理，家庭成员在企业中都担任要职，随着时间的推移，就形成了严重的排外思想与顽固的组织体制。虽然这些企业在名义上也聘用一些高级管理人才，但在老板眼里他们只是给他创造财富的经济人，当这些管理人才发现现代管理模式在这种家族管理的阻碍和约束下根本无法实行时，必然和老板的原有体制发生冲突，老板就会从最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己离去。这种用人制度和管理机制就会让企业成为一潭死水。

3、 基本保障制度欠缺

在民营企业中，市场竞争力和抗风险能力较弱，工作压力大，这些都是不争的事实。员工常常面对失业的风险，社会劳动得不到保障，基本权益得不到保护，因此缺乏主人公意识和长远的经济预测能力，造成了工作中的拖拉、懒散。

三、 民营企业中人力资源管理应采取的对策

1、 改革落后的人力资源管理管理观念

树立人才社会化理念，转变用人观念。无论是家族内部的还是外聘人才都应该有平等的机会，敢于使用有真才实学的外聘人才，突破家族限制，建立市场化的用人观。想办法吸引人、引进人、培训人、使用人、留住人，对各级员工严格考核，按能力定岗定位，对工作能力较差的要坚决辞退，皇亲国戚也不例外。

树立人力资源开发理念，加强对员工的培训。员工在企业的培训是员工成长的动力源泉，通过培训可以提高工作技能，改变工作态度，激发潜能和潜在的创造力，提高企业运作效率，使企业直接受益。

根据自身的情况制定长远的人才培训机制，扩大用人范围，设身处地为员工设定长远的发展目标，使员工在为企业做贡献的同时也能实现个人目标，实现员工发展与企业发展的互动。

2、 给员工足够的空间，构建全方位人力资源管理体系

人力资源是企业生存的根本，所以，构建全方位的人力资源管理体系首先应该建立科学的管理制度，其次，建立科学的人才选拔机制，再次，要依法建立劳动用工制度，依法签订劳动合同，改善用工环境，依法缴纳员工是社会养老保险，让员工解决后顾之忧。

另外，给员工足够的信任感，让员工从心理上增强归属感和主人翁意识。北京的海底捞告诉我们，成功的秘密不是要多少高学历的人才，而是要给员工足够的信任，让他们觉得自己就是这家企业的主人，自己的投入和回报是成比例的，心甘情愿为这家企业做贡献。

结论

民营企业的人力资源改革是一项长远而艰巨的系统工作，必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远着眼，深入分析自己所面临的实际情况，建立科学规范的现代化人力资源管理体系，不断完善工作环境，将人力资源引进来或送出去学习，形成人才引进、培养、使用的良性机制，把握身边的和企业需要的人才，才能为企业的可持续发展打下坚实的基础。

第四篇：民营企业人力资源管理浅谈

民营企业人力资源管理浅谈

-------透视省内民营企业的人力资源管理与管理者应对策略

前言：我曾在省内某大型民营企业做过人力资源管理工作，目睹和分析了民营企业人力资源管理的现状和工作所面临的困境，并与另外几家民营企业的同职工作人员进行过深入交流与探讨，所遇、所感如出一辙。从我个人的观点来说，现代民营企业的人力资源管理正面临着一个僵而不死的局面，亟待靠管理和决策层的理念转换来"拯救"以走出困境。

通过多方面的了解与所闻所感，我认为省内多数民营企业的人力资源管理所面临的困境主要表现在以下几个方面：

一、企业整体发展目标的不明确、战略规划的不完善致使人力资源计划的制订无据可依。

在我看来，多数民营企业在创业之初大都靠的是敢打敢拼、善于钻营、埋头苦干，多少有些"机会促成"和"市场造就"的意味。企业在发展历程中，重利润而不重管理；战术管理尚且缺乏，更不必谈战略管理。而在企业发展到一定规模、不得不把管理提上桌面时，这些当初披荆斩棘、战绩辉煌的创业者们却又捉襟见肘，仅仅一个简单的程序化管理和计划性工作就难倒众人。

而整体目标的模糊，以及不规范、无程序的管理致使人力资源规划这一人力资源管理工作的指导性前提工作无法进展，这对于接受过正规的管理培训教育的人力资源管理者来说是一个不可逾越的障碍。没有计划做指导，又由于老板的任意指挥，人力资源部门的工作便显得混乱、无序并且无成果、低效率。

二、人员扩招的盲目性及"留人难"现象。

同样由于工作的无计划，私营企业常年的人员招聘工作带有很大的盲目性。甚至有的人力资源工作者对于正在招聘的职位有无招聘的必要都不知道。往往是企业规模大了，老板认为缺人了，就要招聘。一招就是总裁、总监、高级经理、高级职员等等--整个一"领导班子大换血"，而这些招聘职位都没有经过系统的分析和研究，也没有根据企业自己的实际情况作职务描述，几乎是照抄其他公司的招聘广告；浪费了人力资源部门大量的时间和精力，并且招聘费用高得惊人，其结果是"人来人往，座冷茶凉"。

在招聘过程中，其与职务价值不匹配的高额年薪也曾一度吸引了发达地区的高级人才加盟，但最终因为价值观与管理理念的冲突和企业文化氛围的差距、工作量的超负荷等原因使这些职业经理人如匆匆过客，在短短的试用期尚未结束便自动辞职或被辞退。

三、企业决策层的法律意识淡薄致使各项劳动保障（保险）难以实现。

不可讳言，多数民营企业在起步时期都有过投机钻营、与国家的政策法规"打擦边球"甚至公然违反国家政策法规的行为。当企业发展壮大之后，决策层的这一"惯性行为"并没有得到改变，对人力资源管理上就表现为对劳动政策和法律法规的抵触。固然，延长劳动时间而不计加班费、剥夺公休假的权利、逃避社会保险等等"措施"的确在劳动力成本上大大减少了开支，而从长远的发展观点来看，这种管理行径不可避免地造成员工工作积极性不高、企业凝聚力不强、心理环境不健康、核心竞争力因人为因素而降低等种种不良后果。不难想象：连员工应享有的权利都不能保障，所谓激励政策在员工的眼中便都是空中楼阁，同时人力资源管理部门在员工心目中也没有信誉和权威可言。

四、企业管理层对人力资源管理知识的缺乏致使人力资源管理部门与其他部门在招聘、考核、培训等方面的横向协作难以进行。

在企业规模迅速扩张的过程中忽略了基础管理建设的民营企业中，多数管理人员以

对人力资源管理不求甚解，或者一知半解却又自以为是，凭想当然地看待和"配合"人力资源部门的工作，在他们眼中，人力资源部门不过是管管档案、招个人、办个手续什么的，而涉及到具体的招聘选拔、绩效考核、培训、职务分析等的细节工作时，人力资源部门在他们眼中又必须是全能部门，对其应参与和分担的工作持一种"这些工作要我们来做，那人力资源部门是干什么的"的态度，使这种横向合作困难重重。

五、企业决策层对培训工作的不正确态度使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。

不难看出，以上问题的存在亟需大量的培训工作来端正思想，为企业的人力资源管理工作建立思想认识基础。然而培训谁？谁培训？管理人员接受培训后会不会跳槽？……这些并不难解的问题却又让决策层不敢尝试培训。多数创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用（这也受制于他们急功近利的思想，因为任何短期的独立培训是不会取得立竿见影的效果的）；况且，"没有哪个培训班能培训出一个大老板来"。而对中低层的管理者，决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？

如此一来，培训工作在民营企业就成了无米之炊，而人力资源管理者想从根本上提高员工素质水平的设想也便成为泡影，管理者队伍的建设也只能借助外来力量（外聘）来改善，然而能不能招到合适的人暂且不说，靠这种方式是很难保证管理队伍的稳定性的，也不利于培养员工对企业的忠诚度。

但是民营企业不能不要人力资源管理。那么做为人力资源管理者，如何才能做好民营企业的人力资源管理工作呢？我从以上所谈的几个方面，总结出几点建议，希望能对同是民营企业的人力资源管理者在工作上有所帮助：

一、与决策层做好沟通，力争将决策层"送出去"参加有关现代企业人力资源管理方面的培训，以便在今后的工作中能得到上级的有效支持。

做好这项工作须坚持"一个中心，两个基本点"。"一个中心"指的是企业的老板或者由老板任命的总经理。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。"两个基本点"是：（一）为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛。即既要让他去参加培训，又要保证他足够的面子。（二）选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程。要让领导感觉这培训参加得"值"。

或者你就干脆招聘一个具备相当的实践经验和先进企业管理思想的总经理（一般这一工作更能得到企业老板的认可，因为大多数的民营企业都愿意"拿来主义"，借鉴别人的管理,而且不惜重金），这样工作起来会更省力。

二、在企业内部搞好人力资源管理知识培训（对中层管理人员），并组织有关职业化行为和职业化标准的培训，向中层管理人员灌输正确的、科学的工作方法，为今后人力资源规划的顺利制定打好基础。

三、在管理的整合期，无论企业整体目标是否明确，要有一个人力资源年度工作计划。

因为你有了计划，老板才会尽量配合和支持你的工作，否则人力资源管理的指挥棒便握在了老板的手中，在没有整体目标的前提下，老板会将人力资源工作指挥成杂乱的乐章，而你作为人力资源管理工作者，工作会做得糊里糊涂。

四、搞好本部门的职务设置、人员配置与职能建设工作。

多数民营企业的人力资源部门只招聘一个管理人员，其他人员基本上都是从企业内部安置。所以说，人力资源管理者如果不搞好内部建设，将会孤掌难鸣。在人员配置上，起码要保证两个以上的专业人员，在前期工作中尤其重要的是招聘专员和培训专员；并且要加

强非专业人员的专业知识和工作技能培训。

五、做好职务分析与岗位说明，并做好岗位技能培训，使工作程序明确化，工作行为职业化，行为评价标准化。

六、加强企业文化建设，对现有员工加强培训与考核，实行竞争上岗与末位淘汰相结合的方式，并重视人才储备，配合以招聘工作，不断优化企业人力资源配置。

在以上工作的基础上，做好人力资源管理其他方面的工作。

总的说来，在民营企业的人力资源管理过程中，由于其特定的管理环境与人员素质基础，所有工作的开展都必须配合大量的培训工作，所以培训制度的建立和职务设置、人员配置占有相当重要的位置，必要时，还要多培养几位内部的培训讲师，以节约培训成本。其次，培养员工的职业化行为习惯和制定职业化行为标准也刻不容缓。

做好以上的工作，然后结合企业的特色，变通地将人力资源的各项职能建设搞好，相信民营企业的人力资源管理也会很快地上一个台阶。毋庸置疑，民营企业的决策层一旦转换思想，其管理的进程会有一个飞速的发展，因为民营企业相对于其他性质的企业，其不可比的优势特点就是：迅速、灵活、高效！（山东人才网高宁）

第五篇：民营企业的人力资源管理

小型民营企业的人力资源管理一点思考

小型民营企业大多是从一个人或者两三个人发展起来的。受创业的环境和经济因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但在企业自身不断的发展中，市场给予的巨大机会，掩盖了小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。

随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从五个方面分析小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。

一、缺乏科学的人力资源战略。 随着经济的进一步发展，以及小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。同时，由于人才流动性大，小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

二、用人机制有待进一步健全和规范。小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：①企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业

化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。

三、人力资源管理机构设置与人员配置专业化程度偏低。小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。因此，要改善小型民营企业人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。

四、漠视人力资本的投入。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。

五、缺乏长期有效的薪酬与激励机制。在小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。此外，小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收到激励的预

期效果；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（mbo）以及关键指标考评（kpi）等等。

小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述五大问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。