民营企业发展中的人力资源管理现状(精选多篇)

第一篇：民营企业发展中的人力资源管理现状

民营企业发展中的人力资源管理现状

人力资源管理在国内发展也才仅仅几年的时间，由此而引发的新思想新理念却层出不穷。从人力资源管理到人力资源开发，从职业生涯规划到人力资本运营，变化之快无不让人眼化缭乱。再到书店的管理书架上看看吧，那琳琅满目关于“人力资源管理”的管理的书籍能把从古到今的时间拉在了一起，能把西方理论与东方思维

进行的合并。内容之广、涉及之深往往更会让你无所适从。大有“一夜春风来，千树万树百花开”的气势，更多的让很多人都“误读”了“人力资源”的繁荣。在你感叹知识发展之快时，是否也给你内心带来满怀的疑惑与不安？那些真正从事人力资源管理的从业者，在面对实践中的现况又有怎样的看法和体会呢？我想对于那些真正想在人力资源管理上有所作为的人都感受一种越来越难做的压力，用“举步为艰”一词想必也不过分。那么，利用作为带动中国经济的主体、在管理上力求务实求新的民营企业来加以分析，我想也更能代表性的反映出国内企业在管理上所存在的问题。

那么，就让我们先来看看都出了些什么问题呢？

1、口号变了，可意识没变。

随着人力资源管理被炒的火热，每个老板都一夜间都可以开口便是“以人为本”，闭口便说“重视人才﹑开发人才”。可事实上一些企业高层决策者对人力资源管理还缺乏深入透彻的理解，仅仅出于肤浅的认识搞了一些表面化的东西，误以为模仿式地成立个人力资源管理部门、设置几个人力资源管理职位、招聘一两名背景不错的所谓人力资源管理高手、上一套人力资源管理软件就可以起到立竿见影甚至出神入化的效果，对于人力资源管理在公司整体运作体系中的“定位”还缺乏深入的、理性的思考，对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调，更有甚者把“以人为本”最大的作用用来装点企业的门面、丰富“职场政客”的语言。“人力资本管理”不幸也被职场政治所调戏、所滥用。尤其即是企业的投资者﹐又是人力资源管理成员的考核者的老板，决定了企业的投资方向和人员考核因素，在领导和工作判定上，难免会经常忽视人力资源管理者的意向和行为，由此将直接影响操作者的态度和热情。

同时﹐由于人力资源工作的隐性和长期性，导致无法如生产和销售那样，可以用具体的数量恒量，同时因人本身的不确定性﹐同样像其它工作一样，给予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滞性，无法很快看到成绩。这些都将是影响老板决策的重要原因。虽然人人都知道十年种树，百年育人。可中国职场却缺乏如日本企业的那种终生雇佣情结，当经营者仍然把“人力”当作“成本”而非“资本”时、当管理者仍不懂去用企业文化留人时，便会产生“人才投入，谁知以后是否为我所用﹖”的想法。种种原因﹐都最终导致老板的忽视。也便产生目前很多企业所出现的“人力资源重要﹐但不主要的局面”。

再者是管理者意识，这里所说的管理者是泛指各部门主管，也包含人力资源管理者。首先，一个人力资源管理者应该具备根本的人力资源概念和系统思考。而很多时候中小型企业往往因为忽视人力资源管理或其它原因，会随意安排自己亲属或其它闲置人员替代，因而会因为他们本身的素质而无法去执行真正的人力资源管理。而且，随着人力资源管理职能工作的日益深入和专业化，一个不具备系统思考的人力资源管理者，即使具备较全面的理论基础，也很难根据企业现状分析，而七拼八凑，做出一些似是而非的举措。试想，如此这般，怎么会有好的结果。因此，人力资源管理者自身的工作方法是否科学，还有待于其自身“功力”的提升。

另外，对于其它管理人员的意识同样是很重要的。我们知道，人力资源管理应该是动态的，策略性的。因此，在他做出系统可行的方案时，必须取得各部门的配合，达到互动的效果，才能整体发挥人力资源理念。同时，管理者通常是员工的一线领导者，他的行为也将直接影响的人力资源的贯穿和实施效果。

其次是员工的意识。人力资源所面临最大的群体莫过于员工了，企业开展人力资源工作的最终目的便是调动员工的积极性，提供战略性的服务和支持。可现实中很多企业并没有去有意识的建立和宣导自己的企业文化，人力资源的任何措施都会被员工看作“为虎作伥”的工具而加以抵制。因此，人力资源工作不仅仅是管理会议上讨论和文件上强调的。他必须深入基层，在员工思想上做好工作，让员工真正了解企业人力资源管理的本意、取得员工的认同和配合。这样，才能将人力资源上下一心的贯彻下去，直接影响企业的整体业绩。

2、职能的专业化，使工作变得更加复杂。

在实践过程中，人力资源管理者在面对着日益专业化的薪酬管理、职位描述、员工培训、绩效管理、企业文化的建设等专业难题时，往往难以逐一破解。

⑴薪酬管理

在企业的快速发展过程中，随着组织的结构和人员的组成不断的变化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特

第二篇：人力资源管理在民营企业发展中的现状

人力资源管理在民营企业发展中的现状

举步为艰，人力资源管理在民营企业发展中的现状

人力资源管理在国内发展也才仅仅几年的时间，由此而引发的新思想新理念却层出不穷。从人力资源管理到人力资源开发，从职业生涯规划到人力资本运营，变化之快无不让人眼化缭乱。再到书店的管理书架上看看吧，那琳琅满目关于“人力资源管理”的管理的书籍能把从古到今的时间拉在了一起，能把西方理论与东方思维进行的合并。内容之广、涉及之深往往更会让你无所适从。大有“一夜春风来，千树万树百花开”的气势，更多的让很多人都“误读”了“人力资源”的繁荣。在你感叹知识发展之快时，是否也给你内心带来满怀的疑惑与不安?那些真正从事人力资源管理的从业者，在面对实践中的现况又有怎样的看法和体会呢?我想对于那些真正想在人力资源管理上有所作为的人都感受一种越来越难做的压力，用“举步为艰”一词想必也不过分。那么，利用作为带动中国经济的主体、在管理上力求务实求新的民营企业来加以分析，我想也更能代表性的反映出国内企业在管理上所存在的问题。那么，就让我们先来看看都出了些什么问题呢? 1、口号变了，可意识没变。随着人力资源管理被炒的火热，每个老板都一夜间都可以开口便是“以人为本”，闭口便说“重视人才﹑开发人才”。可事实上一些企业高层决策者对人力资源管理还缺乏深入透彻的理解，仅仅出于肤浅的认识搞了一些表面化的东西，误以为模仿式地成立个人力资源管理部门、设置几个人力资源管理职位、招聘一两名背景不错的所谓人力资源管理高手、上一套人力资源管理软件就可以起到立竿见影甚至出神入化的效果，对于人力资源管理在公司整体运作体系中的“定位”还缺乏深入的、理性的思考，对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调，更有甚者把“以人为本”最大的作用用来装点企业的门面、丰富“职场政客”的语言。“人力资本管理”不幸也被职场政治所调戏、所滥用。尤其即是企业的投资者﹐又是人力资源管理成员的考核者的老板，决定了企业的投资方向和人员考核因素，在领导和工作判定上，难免会经常忽视人力资源管理者的意向和行为，由此将直接影响操作者的态度和热情。同时﹐由于人力资源工作的隐性和长期性，导致无法如生产和销售那样，可以用具体的数量恒量，同时因人本身的不确定性﹐同样像其它工作一样，给予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滞性，无法很快看到成绩。这些都将是影响老板决策的重要原因。虽然人人都知道十年种树，百年育人。可中国职场却缺乏如日本企业的那种终生雇佣情结，当经营者仍然把“人力”当作“成本”而非“资本”时、当管理者仍不懂去用企业文化留人时，便会产生“人才投入，谁知以后是否为我所用﹖”的想法。种种原因﹐都最终导致老板的忽视。也便产生目前很多企业所出现的“人力资源重要﹐但不主要的局面”。再者是管理者意识，这里所说的管理者是泛指各部门主管，也包含人力资源管理者。首先，一个人力资源管理者应该具备根本的人力资源概念和系统思考。而很多时候中小型企业往往因为忽视人力资源管理或其它原因，会随意安排自己亲属或其它闲置人员替代，因而会因为他们本身的素质而无法去执行真正的人力资源管理。而且，随着人力资源管理职能工作的日益深入和专业化，一个不具备系统思考的人力资源管理者，即使具备较全面的理论基础，也很难根据企业现状分析，而七拼八凑，做出一些似是而非的举措。试想，如此这般，怎么会有好的结果。因此，人力资源管理者自身的工作方法是否科学，还有待于其自身“功力”的提升。另外，对于其它管理人员的意识同样是很重要的。我们知道，人力资源管理应该是动态的，策略性的。因此，在他做出系统可行的方案时，必须取得各部门的配合，达到互动的效果，才能整体发挥人力资源理念。同时，管理者通常是员工的一线领导者，他的行为也将直接影响的人力资源的贯穿和实施效果。其次是员工的意识。人力资源所面临最大的群体莫过于员工了，企业开展人力资源工作的最终目的便是调动员工的积极性，提供战略性的服务和支持。可现实中很多企业并没有去有意识的建立和宣导自己的企业文化，人力资源的任何措施都会被员工看作“为虎作伥”的工具而加以抵制。因此，人力资源工作不仅仅是管理会议上讨论和文件上强调的。他必须深入基层，在员工思想上做好工作，让员工真正了解企业人力资源管理的本意、取得员工的认同和配合。这样，才能将人力资源上下一心的贯彻下去，直接影响企业的整体业绩。 2、

职能的专业化，使工作变得更加复杂。在实践过程中，人力资源管理者在面对着日益专业化的薪酬管理、职位描述、员工培训、绩效管理、企业文化的建设等专业难题时，往往难以逐一破解。⑴、薪酬管理在企业的快速发展过程中，随着组织的结构和人员的组成不断的变化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多，相对“高薪”的难以降下来，相对“低薪”的，企业又不愿“不明不白”地提上去——维持吧，怨言难消，影响工作的士气;寻求变革吧，不仅要考虑增加成本是“放老板的血”，还要考虑到牵涉到每个人的利益就是“扎手的刺”，不知该如何切入。很多企业为了尽量避免“麻烦”，还实施了严厉的“薪酬保密”：禁止打听其他员工的薪酬，也禁止向别人透漏自己的薪酬。事实上，企业始终都无法真正落实“薪酬保密”，这也是没有办法的办法。⑵、职位描述职位描述是在“岗位职责”基础上，对职位管理的进一步发展，包括任职资格描述、职责描述、权限描述、直接上级和直接下属等。对人力资源管理而言，职位描述的难点在于文字量大、任务较重，需要对公司上下几乎所有工作环节进行摸底扫描。如请专业咨询公司做，费用较高，恐怕老板不满意，可是自己做时，又会出现职位描述往往赶不上公司情况的变化快，需要不断依情况变化对职务描述进行及时的调整。同时，由于在对“职位描述”的理解上，常与公司高层不一致，更会导致人力资源管理者无所适从。比如，公司高层认为：一套规范科学的“职位描述”就可以鞭策每位员工自觉尽职尽责，彻底解决扯皮现象，并且就工作中出现的问题可以明确找到责任人——如果高层真是这样理解“职位描述”，这些就确实挺让人力资源管理者们为难的。过去，大约80%的工作可以根据明确的规章和程序处理，只有大约20%的工作需要做出判断。今天，自主管理和工作的综合性与复杂性使工作中的这种比例已经颠倒过来。而有些高层更会认为“职位描述”就是费力不讨好的花架(请帮助宣传好范文 网wWw.HAOwoRD.com)子，根本不值一做。你总不能违命而为吧。⑶、员工培训员工培训总是要搞的，难点在于公司高层往往关注那些“拿来就能用”的“快餐”式培训，人力资源管理者们希望使培训系统化，而员工或许希望培训内容能对自己的职业生涯有帮助，如此三方对培训的理解也有偏差，难于统一;由于各种原因，接受培训的员工往往难于聚拢到一块儿或难于使培训持续进行。比如由于参训员工的工作地点或时间比较分散，工作又一时“走不开”，总不能为了培训不要生产吧。再比如，本来对一个特定的员工群体制定一个全年的系列培训，结果系列培训进行还不到一半，这些学员的大部分都已离职，使得培训难以继续;再者，人力资源管理者们也会不失时机地借“培训”为自己“作戏”，或以“自娱自乐”的方式“聊以自慰”，以此“捍卫”人力资源管理者们的专业形象，或考虑到培训效果说不清，人力资源管理者们也要给企业一个“少花钱多办事”的交代，这些也令培训融入一些不健康的东西，进一步模糊了培训的效果，加剧了培训的“老化”。⑷、绩效管理可以这样说，人力资源管理的核心环节就是绩效管理，其它管理环节如薪酬管理、职位描述、员工培训等都要适应绩效管理的要求。绩效管理的难点在于绩效的标准难于确定，这几乎是所有搞过绩效管理的人力资源管理者的切身体会。首先，一些工作岗位的工作性质决定了绩效标准的“模糊”性，特别是那些工作成果难于量化的工作岗位。其次，即使在开始暂时确定了绩效的标准，也难以保持必要的稳定，领导的“创意”、政策的变化、市场的作怪往往迫使绩效标准过频过快地“与时俱进”。对多数企业来说，尤其是中小型民营企业，深入搞绩效管理(特别是绩效评估)往往费时又费力，其结果要么使绩效管理半途而废，要么搞了今年却没明年;另外，各方对绩效管理的理解存在明显的偏差：公司高层往往想借绩效管理分清员工的好坏优劣，甚至把绩效管理当成了裁员的工具和借口;人力资源管理者往往过于学术化地看待绩效管理以至曲高和寡;普通员工则指望绩效管理体现自己的劳动价值，并借此得到更多的实惠;“职场政客”们更是借机深藏不露地施展神通、兴风作浪。如此下来，通过绩效管理或许解决了一些问题、或许搞清楚了一些问题，但由此往往也产生了更多的新问题，“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”——群众的眼睛是雪亮的，群众的声音更是嘹亮的，群众的热情绝对是可怕的!真是剪不断、理还乱!由此，绩效管理往往迫于“形势”而走了形式，透视所谓学术成果和实战经验，实质大都限于各种表格的形式和员工表现的量化方案，只不过是表格越来越多、形式上越来越“精美”，员工表现的量化分值越来越细、量化所涉及的范围越来越广，甚至连诸如“团队精神”、“对企业忠

诚度”也都给予量化分值。从操作意义上说，绩效管理本身的“绩效”大多仅限于形式，有时在形式之外还会额外生出一堆麻烦。如果把企业本身的问题比成一座沙漠，绩效管理就是沙漠中的风暴，声势浩大的风暴过后，原来的一座沙漠变成了沙漠一座，只是沙丘的形状和分布有了些许改变，甚至原来沙漠中的绿洲也惨遭淹没。 3、工作做了越多，可走的路越窄。由于公司内部对于人力资源理解的巨大分歧，会给人力资源管理者造成不可忽视的沟通障碍。如果一个企业老板认为人力资源管理应该解决人力资源的所有问题，可是人力资源经理却难以向老板解释清楚面对实际的人力资源管理的作用范围，因为无论这位人力资源经理说什么，老板都有可能认为是这位人力资源经理为自身寻求开脱——人力资源管理者常常处于这样尴尬的境地，哪里还能有激情?同时，包括老板在内的企业最高层对人力资源管理的不恰当干预，使人力资源管理者对自己权力空间的理解越来越小，只能把自己的工作摆在“被别人推着走”的地位，这样又招致上级对人力资源管理的更为严重的干预。如此恶性循环，也无情地消耗着人力资源管理者的激情，俗话说“老婆是别人的好，孩子是自己的好”。不幸的是，人力资源管理者在老板心中大多不是与自己“血肉相连”的、应该给予关爱、应该给予培养的孩子，却往往是随时可以与之“离婚”的老婆。老板对自己的人力资源经理的不满意，常常来自于老板对公司以外的“专业高手”的盲目认同，在毫不顾及人力资源管理者心理感受的情况下，极容易伤害人力资源管理者的自尊和工作激情。更为糟糕的是，人力资源管理者这种正常的心理感受是无法对老板敞开的。从另一个角度来讲，由于人力资源管理的定位，人力资源管理者一方面要努力表现自己有着为公司省钱的强烈意识，另一方面还要花钱开展一些必要的活动，如招聘、培训、组织活动等等。因为在老板的眼里，人力资源管理永远是“花钱”的环节，加之人力资源管理自身不可能直接创造什么效益，所以老板对人力资源管理的“花钱”行为更为关注。这不得不让人力资源管理者如“小媳妇”般的处处看着老板的脸色过日子。敢问路在何方?谈了这些人力资源管理实践中所遇到的困难和困惑，并不是让所有从事人力资源管理者知难而返，止步不前，而是希望每个关注人力资源管理的人们以冷静的思维来考虑现在企业中所存在的问题，并客观认识人力资源管理者本身的角色。在企业人力资源管理这一环节上，真正的主角是企业老板和其它部门的负责人，专职的人力资源管理者充其量也只能是配角——这才是人力资源管理者本身的角色。在现实中，人力资源管理部门经常与其它部门(单位)在用人的问题上发生“到底是谁说了算”、“到底以谁的意见为主”之类的“主权”之争，结果往往是人力资源管理部门“处于下风”——奉劝专职的人力资源管理者，不要再到书本里找答案，也不必向大学教授请教答案，更不必和老板去争答案，答案就在现实之中。承认并扮演好自身的角色，就会省去很多的麻烦。当今这个世界，最大的困扰并不是来源于我们的无知，而是来源于我们的迷信，丧失自我的迷信。人力资源管理者如果真想扛起“人力资源”这竿大旗，那还真得实实在在地破除对于那些大牌企业的“人力资源”的盲目迷信，此类迷信使人们相信，对那些大牌企业而言，正是企业优秀的“人力资源”缔造了企业的辉煌，而事实却恰恰相反，正是企业的辉煌才使企业的“人力资源”看起来很美。因此，对大牌企业“人力资源”的迷信，也反映出国内企业在“人力资源哲学”上还没有成熟起来。所以，人力资源管理者必须以冷静的心态和理智分析去看待人力资源管理在企业困境，总结出企业自身的规律，建立起适合企业自身的管理模式，才能走出“柳暗花明又一村”的境界。备注：本文部分引用了于加朋《为什么人力资源越来越难做》一文中的观点，在此特别声明。

第三篇：人力资源管理在民营企业中的现状和解决方法

人力资源管理在民营企业中的现状和解决方法

内容提要

改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献，但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，在新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题，如融资困难、信用不足、人才匮乏等。而从目前情况来看，民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问题， 此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理是当前我国民营企业在发展过程中需急待解决的问题。对我国民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。

关键词：民营企业 人力资源管理 问题 对策

人力资源管理在民营企业中的现状和解决方法

改革开放以来，民营企业以其惊人的胆识和卓越的才干一步步登堂入室，成为中国当代企业的重要组成部分，其坎坷历程让人叹为观止。民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身，所有者和经营管理者往往集于一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商分配经营管理权，形成相互制衡的关系；公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。因此，考察我国的民营企业的人力资源管理的发展现状比较复杂。民营企业从成立之日起在人力资源管理管理上就有极大的主动权，一般民营企业发展之初都是属于感觉经验型，主要靠老板的感觉和经验行事；从20世纪90年代开始，民营经济出现了“第二次创业”浪潮，涌现了联想集团、希望集团、万向集团等一大批优秀企业，在管理上，这些企业走出了家庭形、经验型管理的小圈子，开始重用人才、重视现代化管理。

然而，中国加入wto以后，民营企业又面临着新的危机——人才的危机。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人力资源管理系统。民营企业从目前来看进入到人力资源开发层面的几乎没有。因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。

一、 加强民营企业人力资源管理的重要性

（一）人是生产力中最重要的因素

江泽民同志指出，“人才资源是第一资源”。知识经济越发展，人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用越明显，生产力越先进、素质的劳动者就越重要。人是生产力中最活跃、最革命的因素，当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争。

（二）民营企业与国有企业相比在人力资源方面的劣势

家族式民营企业在人力资源利用方面具有很大的局限性，存在裙带之风，绩效评价不公平，压抑了家族外员工的创新意识和工作积极性，不利于管理和技术人才的引进。在新经济时代，企业强调以“人”为本，而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势，因此对于民营企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有通过人力资源管理的完善，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

二、 我国民营企业人人力资源管理的现状

（一）民营企业家的自身问题

1、民营企业家的管理权力缺乏制约

民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身——个人专权的家长式管理模式。然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。

2、民营企业家的素质参差不齐

1）除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。

2）对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。

二）缺乏人力资源的战略规划

民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。

（三）机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者

目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

（四）强调管理，激励手段单一

大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。

（五）民营企业的薪酬管理误区

民营企业在薪酬管理中存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶”的，认为员工得到的取决于付出的，“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。

（六）民营企业的培训开发态度不正确

一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。

（七）民营企业的人员流失严重并缺乏控制

在我国许多民营企业中，没有树立现代人力资源管理的理念，往往对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。

八）民营企业资源匮乏，难以网罗人才

主要体现在两个方面：一方面，公司在内部资源上（如资金、产品、销售渠道、品牌等）真的可以用一个词来形容: 捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。

三、民营企业人力资源管理的对策

民营企业的发展一般来说，其所面临的市场环境是复杂多变的，如何有效解决上述困境，顺应形势，不致被淘汰，我认为，出路就在于重视和实施个性化管理。

（一）将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中

应进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。

（二）提高民营企业家的素质

一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。

（三）解放思想，转变观念

民营企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。

四）建立合理合法的雇佣合同制

企业雇佣的临时工、合同工、兼职人员、咨询人员的数量迅速猛增，与传统得雇佣合同制相比，新的雇佣合同制应考虑到企业与员工的需要，而不只是单纯地使企业减低成本，灵活用工等短期需要。

（五）广开入口，建立多种招聘渠道, 建立吸引人才的机制

作为一个想发展的民营企业而言，要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才得慧眼，聚才的方法，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。

1、在人才引进上，要搞好人才引进规划。人力引进规划要跟上企业发展的要求，要有前瞻性、战略性；

2、在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应，积极走出去，招聘到适合企业发展得急需人才；

（六）重点抓好人才使用性开发，营造好用人育人机制

人才使用也是开发，要抓好现有人才的使用性开发，建立育人用人一体化的机制。树立四种观念：树立不拘一格，用当其时得观念；树立扬长避短，用当其才的观念：树立为职择人，任人惟贤的观念：树立着眼群体，互补互济的观念。

（七）完善机构设置，加快对人力资源管理者的培养

要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。

（八）强调“以人为本”的管理理念

“以人为本”就是以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力，最具能动性和创造性的资源。把尊重员工的利益，变“控制”为“尊重”、“关心”，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。

（九）全方位构件人力资源管理体系

人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，要加强和完善民营企业人力资源管理，必须从全方位构建人力资源管理体系。

1、建立科学的管理制度。

2、建立科学的激励机制。

（十）走出薪酬管理的误区

树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。

此外，民营企业必须理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，实现所有权与经营权相分离，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。

（十一）增强企业吸引力，降低员工流失率

1、建立制度化约束机制

2、内部管理规范化

要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：

一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。

二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。

（十二）培养企业文化凝聚力

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

（十三）构建学习型组织迎接知识经济时代

纵观当今世界，学习型组织的建设已成为世界潮流。在世界排名前100强的企业中有40%、在美国排名前25强的企业中80%的企业参与了创建学习型组织的实践，并取得了显著的成绩，积累了宝贵的经验。据全国第五次人口普查数据显示：2014年我国第一产业（农林牧渔业）从业人员的平均受教育年限仅为6.79年,日本同期同行业人员平均受教育年限为10.67年。而1997—1999年间，我国的农业劳动生产率只有日本的1.03%。由此可见，劳动力的整体文化素质偏低的问题已经成为我国经济发展的瓶颈。

在全社会都形成一种良好的学习风气，尊重知识，尊重人才，勇于探索，不断创新，我们的民族将充满无限希望。

太阳每天都在升起，但每次升起的太阳都是新的。

参考文献：

1、郑晓明著，《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社，2014年版。

2、徐瑗,覃东海著，《三大弱性阻碍民企发展——访北京大学经济学院院长刘伟教授》，《中国产经新闻》，2014年第9期。

3、蔡而迅著，《论民营企业的人力资源管理之核心》，《经济师》，2014年第2期。

4、吕政，郭朝先著，《我国民营企业的新发展》，《国家行政学院学报》，2014年第1期。

第四篇：民营企业人力资源管理现状

浅谈我国民营企业人力资源管理的现状与对策

摘要：提高民营企业的人力资源管理水平，对民营企业的发展有着重要的现实意义。文章针对我国民营企业人力资源管理中所存在的问题进行分析，并提出相关解决方案。

关键词：民营企业；人力资源管理；企业文化

在我国经济发展中，“我国企业法人单位302.6万个（不含2377万个个体工商户），中小企业占全部企业的99%以上，其中民营中小企业占90%以上。据统计，我国国内生产总值的45%、出口总量的54%、税收的38.7%是由民营中小企业贡献的。”民营企业作为非公有制经济主体发挥着重要的作用，但由于其长期一直处于传统的管理模式，忽视了科学规范的管理，特别是人力资源管理问题，严重地影响了民营企业的进一步发展。因此，采取有效的措施来加强我国中小型民营企业人力资源管理问题具有十分重要现实意义。

一、民营企业人力资源管理现状

随着经济体制改革的深化，民营企业的不断发展，企业规模有了一定程度的扩大。同时，中小型民营企业的内在条件也随之在发生变化。如苏州的经济发展模式是以外资企业为主导的外向型经济。虽然民营企业在苏州的发展极为迅速，但由于起步较晚，在技术、资本、人才等方面发展都存在着不同程度的障碍。特别是民营企业的人力资源管理现状对民营企业发展有着明显的制约作用。又如浙江民营企业每天有240家民营企业注册设立，同时，每天也有130家企业注销关闭，昙花一现成为许多民营企业最终的命运。再如河南省民营企业人力资源管理问题，根据民营企业管理现状调查问卷可知，“就制约企业发展最重要的资源是什么这一问题，50%以上的企业负责人认为是融资；40%以上的企业负责人认为是产品销售市场；30%以上的企业负责人认是市场开拓；只有10%的企业负责人认为是人才和提高内部人力资源。”因此，对提高民营企业的人力资源管理水平，具有特别重要的现实意义。

二、民营企业人力资源管理存在的主要问题

对于我国民营企业发展影响重大影响的是企业自身的机制和管理，而当中人力资源管理的问题至关重要。民营企业大多数为私人投资兴办，企业主普遍是所有权与经营权合一，且在做决策管理时，基本上是对私人利益或少数投资者对负责即可。在企业创业初期这种管理模式——家长式发展是比较好的，但随着企业规模逐渐扩大的时候，该管理模式便会产生一系列的问题，如容易造成决策的盲目，管理的混乱，权力 1

的滥用等。

（一）企业家的素质问题

民营企业家的素质不提高，则会大大地影响人力资源的发展。目前，我国民营业主中，除了一小部分集团式发展的企业主及一些从事高科技行业的企业主人才素质较高之外，大部分企业主普遍存在着素质偏低的问题。他们主要有过去体制外的边缘人士、农民、个体户、打工者、国营企业下海者。可以看出，这些企业主自身素质不高，没有什么管理、营销、资本运营的知识，只是靠着自身片面的丰富经验来经营企业。然而自身经验又导致了家族式管理的观念，企业在创业初期的规模小，凭借个人能力和机遇的确可能获得成功，但是企业规模发展一旦壮大，在市场竞争的日益激烈下，家族式管理的弊端就成为了企业人力资源管理的障碍。民营企业对于“外来人才”信任度低，特别在关键岗位上往往安排自己人。即使是关键岗位上安排了“外来人”，也根本不知道如何去授权，难以突破以往经验。

（二）缺乏人力的资源战略规划

1、人力资源观念淡薄。第一，由于受到传统人事观念的影响，视人为成本，当作“机器”传统管理观念在大多数民营企业中没有被摆脱，其管理的形式和目的是“控制人”。他们只注重人力资源管理的结果而非过程。第二，人力资源部门定位偏低。一是认为人力资源部门的工作就是招聘人员、管理档案、发放工资。二是专职人力资源管理人员配置很少，他们看到的是人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。大多数员工未受过专业训练，“平均每112名员工才配置1名人力资源管理人员，其中只有39%的人员受过专业训练。

2、酬薪管理误区。企业为了提升业绩，认为在物质上的奖惩是最佳的选择，而忽略了对员工的精神激励。在民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的方法，这种方法既简单又灵活。这种管理方法在企业发展初期没有太大的障碍，但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工特别是技术人员来说，报酬不仅是一种谋生手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。因此，必须根据现实的状况，将原有的薪酬体系做出相应的调整。

3、人员流失与控制问题。企业的发展需要相对稳定的人才，如果人才流动过于频繁将会大大地影响正常的生产经营及管理秩序。很多企业认为员工是现招现有，根本

不在乎员工的高流失率，而他们并没有意识到员工的流失，不仅会带走了商业、技术秘密，还带走了客户，造成企业的直接经济损失。员工年龄基本在45岁以下的人员在公司服务年限较短；88%左右的员工服务时间在5年以内。

4、企业文化的“真空”。民营企业文化是民营企业创造竞争力的最重要的管理平台。20世纪80年代，美国哈佛大学教授t.狄尔和管理顾问a.肯尼迪合著的《公司文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中认为，每个企业都有一种文化，它潜移默化地对企业生产重要作用，从企业决策到员工的行为举止等受企业文化的影响；成功的企业必定有繁荣的企业文化，如企业有明确的经营哲学，员工有共同的价值观念，并有各种用来渲染和强化这些文化内容的礼仪和习俗。又如我国联想集团柳传志先生所讲的：管理是房屋，企业文化是地基。对大多数民营企业而言，有些企业认为企业文化太虚，根本不受重视；有些则认为自己已经有了“优秀”的企业文化，而所认为的“优秀”企业文化就是宣传标语与口号。由于企业文化的缺乏，也就弱化了员工的凝聚力和创造力，以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则，其实，企业文化建设需要时间的投入，需要贯穿于人力资源管理的全过程。

三、民营企业人力资源管理应采取的对策

（一）政府责任应采取的对策

1、地方政府应当通过定期宣传人力资源管理先进理念，并且针对企业人力资源管理从业者进行专业的培训。

2、进一步完善养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险等制度。

3、保护民营企业与员工双方的合法权益，将民营企业的发展纳入法制规范的轨道上来，为民营企业人力资源管理的发展提供良好的环境。

4、辅导民营企业进行与国有企业一样的体制改革，让企业的所有权与经营权相分离，实行制度化的管理，尽可能地进行股份制改造，脱离原来的“家族式管理”，为人力资源管理创造良好的外部环境。

（二）创新人力资源管理及创新激励机制

1.创新人力资源管理，提升企业竞争实力。一是管理者要切实转变观念，真正树立起以人为本的企业理念。首先要努力打造良好的人才发展环境。突破家族式管理体制障碍，彻底摒弃用人论亲疏的观念，努力使公平感深入到员工心中，让每个员工都充分发挥所长，做出最大的绩效。二是要提供理想的人才发展空间。将人视为组织的第

一资源，注重对其进行开发和培训。通过培训，改变员工的工作态度，激发他们的创造力，从而提高企业的运作效率，使企业直接受益。同时要充分尊重员工，重视人才需求的多样性，既要满足他们的物质需求，又要满足他们的精神需求和心理需求，使员工在为企业发展做贡献的同时又能够实现个人的价值目标，从而自觉地把个人的命运与企业的兴衰连为一体。第三是要培育优秀的企业文化。通过运用共同的价值观、和谐的人际关系，追求进取的精神等文化观念引导人力资源发挥出巨大的潜在能量，激发员工的工作热情。

2.创新激励机制，注重激励效果。激励制度设计的核心和原则应该是物质激励和精神激励相结合。物质激励方面，首先是创新薪酬激励机制，建立起将员工与企业发展前景紧密联系的，共担风险、共享收益的新型分配机制。《hc-4r管理理论及应用》中为薪酬激励提供了一种有效的模式：月工资+月考核(相当于10％月工资)+保险福利+年终奖。这种模式对员工的激励和队伍稳定的系数为90％；其次是实施股权激励。针对企业必需的高级管理人才和高新技术骨干等核心人才，可以通过技术股、创业股等方式将他们的智力作为资本参与企业利润分配，从而使企业与员工之间形成一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系。在精神激励方面，最主要的形式是会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等。企业可以通过组织员工深入学习企业文化，探讨企业目标，从而增加员工的归属感；通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位，安排员工到相应的工作岗位上，满足员工的成就感；通过设立企业建议信箱，让员工参与企业决策，满足员工的自我价值实现的需要；企业领导通过加强与员工的沟通，拉近感情距离，使员工对企业产生信任感；同时，企业还要增加娱乐设施和娱乐活动，努力给员工营造一个和谐、舒适的工作、学习和生活环境，使员工感受到企业的关爱，从而更加努力的工作。

（三）完善人力资源管理制度

1.充分发挥人力资源部门的职能作用。首先在企业组织机构的设置中，应设立专门的人力资源管理部门，配备专职人员。其次是对现代人力资源管理进行战略性定位，从企业战略的角度出发，系统的看待企业人力资源管理，思考未来发展所需要的人力配置，深刻认识到人力资源是一种资本性资源，人力资源的投资效益高于其它一切形态资本的投资收益。第三是改变传统的以“事”为中心的静态人事管理，充分发挥人力资源部门的作用，为企业发展选好人、用好人、留好人、育好人。

2.建立公开透明的人才聘用制度。公开透明的聘用制度的关键是必须做到公开、公平、公正，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。只有这样，大家才会气顺、心齐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，才能吸引人才、留住人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。同时，有助于增强员工对企业发展的信心。

3.完善绩效考核制度。一是为每位员工建立日常绩效考核记录档案。根据不同的工作性质确定不同的工作定额，每月或每季度定期考核，根据其工作任务的完成情况、出勤情况、工作态度、工作业绩等综合评定后给出相应的评定等级，作为其定岗、晋升、奖惩的依据。二是建立特殊事项记录档案。记录那些在企业出现危机的关键时刻，能够做出准确判断，积极进言献策帮助企业度过难关的优秀人才。特殊事项记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。将以上考核记录及时反馈给员工本人和提供给机关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展做贡献，也为企业及时地发现人才提供了便利。

总而言之，民营企业人力资源管理的改革是一项复杂的系统工作，必须深入分析其面临所存在的情况，不断改善企业内外环境，把握身边的人才和获取企业所需的人才，塑造优秀的企业文化，实现民营企业的可持续发展。

参考文献：

【1】杨中锋.中小型民营企业管理模式探析[j].科学管理,2014(6).

【2】邢莹.河南民营企业人力资源管理问题及应对策略[j].决策探索,2014(11).

【3】田刚,邓国华.中小型民营企业人力资源管理现状调查[j].本期视点,2014.

【4】刘迎秋,徐志祥.中国民营企业竞争力报告[m].社会科学文献出版社,2014.

【5】张红岩.民营企业的人力资源竞争战略[j].集团经济研究,2014(11)

【6】傅峙东.我国民营企业人力资源管理现状及发展战略途径[j].经济师，2014(5)

第五篇：我国民营企业人力资源管理中的问题

我国民营企业人力资源管理中的问题 2014-9-8 9:13 韩松 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

摘要：随着我国经济的快速发展，规模小但效率高的民营企业迅速成长，在我国经济中占据重要地位。但是，人力资源管理问题已经越来越成为制约民营企业持续发展的瓶颈，如何使企业继续保持活力、提高自身竞争力，关键问题就是如何解决民营企业的人力资源管理问题。

关键词：民营企业；人力资源管理；激励

自改革开放以来，在国家促进经济增长、全面建设小康社会的政策下，以个体工商户、私营企业、乡镇企业为主体的民营经济迅速兴起。据国家工商局最新统计，全国工商登记企业1，030万户（不含3，130万户个体工商户），按现行中小企业划分标准测算，中小企业达1，023.1万户，超过企业总户数的99%。目前，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，缴税额为国家税收总额的50%左右，提供了近80%的城镇就业岗位，为推动我国国民经济健康发展做出了重要贡献。但是，随着我国市场经济的日趋完善，我国民营企业发展遇到了一些瓶颈性的问题，而其中最为关键的是人才问题，因而如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。

一、民营企业人力资源管理中的问题

（一）对人力资源管理认识不够，只注重人事管理。民营企业对人力资源管理不够重视，很多民企中甚至没有专门设置人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室兼任，因为民营企业大多数老板认为设立专门的人力资源机构只能额外增加成本，不能为企业创造价值或者其创造的价值无法弥补其增加的成本，利润最大化的目标迫使他们压缩人力资源管理这种部门的编制。即便是设置了人力资源管理机构的企业，也仅仅把人力资源部门当作一个非生产、非效益的被动后勤管理部门，而并没有直接参与到企业的战略决策制定过程和企业利润创造过程中，从而发挥其应有的潜力，这种管理模式仍停留在传统的人事管理水平上，人力资源部门的工作仅仅限制在发工资、管理员工档案等简单的人事任务，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系。

（二）家长制的管理作风。在民营企业的初级阶段，由于组织规模小，企业的所有者就是企业的管理者，因此不存在委托经营的关系，家长式的管理方式有助于提高组织工作效率。而当企业规模扩大以后，这种管理模式对企业的长远发展就显现出极大的限制性影响。“近亲繁殖”的用人方式使得企业管理层文化素质不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行，大大阻碍了企业的发展。

（三）激励机制不健全。许多中小企业不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感，在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。许多企业员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。但根据马斯洛的需求层次理论，随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需

要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

（四）企业文化建设薄弱陈旧。在中国企业走出国门的时候，企业文化就已经在优秀的企业中扎下了根。我们的企业更多地将企业文化的焦点定位在企业的外在形象和管理风貌上，这确实取得了不错的成效，提高了企业的管理水平，增加了企业的经济效益。如红河卷烟厂，10多个企业机构掩映在3万平方米、150多种花和树的园林之中，全厂找不到一个“严禁”、“禁止”的告示牌。还有很多企业修正了“仪表”，包括企业标识、员工自律条例、企业之歌等方式。但是，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学。在这方面，大多数民营企业的管理思想还停留在“经济人”的人性假设水平，目的是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。在这样的企业环境下，员工的权利和长期利益得不到保障，很难对企业产生认同感和忠诚感，自然不会考虑企业的未来与发展，从而导致企业人才队伍不稳定，制约企业发展。

二、民营企业人力资源管理的改进

（一）树立正确的人力资源管理观念。民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，正确认识现代人力资源管理，并对其进行战略性定位。人力资源是指组织内能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总称。21世纪的竞争是人才的竞争，民营企业要在激烈的竞争中发展壮大，必须树立正确的人力资源理念，深刻认识到人力资源是企业最重要的资源，坚持把人才作为企业的第一要素。对人力的投入是一项高回报的投资。要运用各种手段科学充分地利用人力资源，调动每一个员工的积极性，发挥每一个员工的聪明才智，为企业发展提供智力保障。同时，要认识到人力资源部门应是一种服务、咨询和开发性部门，而非单纯的成本耗费部门，人力资源部门应把对人力资源的开发和利用视为其核心职能。企业要对人力资源管理进行战略性定位，从企业战略的角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层，促使企业重视人才，合理使用人才，促进人才自我价值的实现与企业的大发展。

（二）大力推行职业化管理。改变“家长制”的管理模式，建立科学民主的管理模式。由于企业的飞速发展，企业规模的扩大，企业固有的思维模式、知识结构、管理方式已经不能满足组织的需求，面对困境，企业主应胸怀宽广，高薪引进高水平职业化的企业经营和管理人才。人才引进以后，中小民营企业主必须做到以诚相待，用人不疑，既要授职，更要授权。中小民营企业主与职业经理人之间必须建立畅通而完善的信息披露通道，以避免双方获得不对称的信息而产生不应有的矛盾。职业经理人的加盟使中小民营企业改善了家族管理的治理结构，采用了委托代理模式，有效地解决了困扰中小民营企业所有权与经营权配置不当所带来的低效问题。

（三）完善激励机制

1、建立公平的激励机制。民营企业要想获得持续的发展，最关键的是要吸引并留住企业需要的人才，但是人才的特性是可以“激励”，不可以强迫。在人力资源管理中，激励是指“运用各种有效手段（包括奖励和惩罚）激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力”。一个企业如果没有激励机制就像没有发动机的汽车，所以它在企业经营中具有非常重要的作用。激励机制是吸引和留住人才的重要武器，有助于员工素质的提高，有利于提高企业的绩效，实现企业的目标，是企业可持续发展的重要保证。

2、物质激励与精神激励相结合。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。这就要求企业在制定激励措施时要注意物质激励结合精神激励。首先，企业管理者要学会赞美。每个人都有得到赞美、肯定的期望，员工

也是如此，面对企业优秀员工时，管理者千万不能吝啬对他的赞美；其次，对员工加强人文关怀。与赞美一样，人文关怀能增强企业的凝聚力，提升员工的企业忠诚度。每当节日来到或者员工生日时给予他们适当的问候，他们会更加努力的工作；再次，加强员工的成长激励。成长激励主要是为优秀的人才提供进修、晋升、轮岗培训等机会，被给予个人成长与发展的机会可以很好地激励那些事业心强，有成就欲望的人才。员工在个人成长的同时，把个人的前途与企业的命运融为一体，在个人智慧和才能得到充分发挥的同时，企业也获益匪浅，从而达到个人与企业双赢的境界。

（四）建立和完善企业文化。企业文化作为企业核心竞争力的组成部分，具有不可模仿性，是企业品牌的内涵。成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。如果没有软性的企业文化作为支撑，企业就会缺乏凝聚力，高速发展是很难长期持续下去的，特别是当一个产业走向成熟的时候。同时，良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”，中小企业加强企业文化建设，塑造奋发向上的企业精神，并大力宣传企业精神，努力创造和谐的工作环境和氛围，培养员工的献身精神和忠诚感，增强员工的凝聚力，从而使员工的发展同企业的目标紧紧地联系在一起。

总之，民营企业要想获得长远发展，必须从根本上重视人力资源管理的重要意义，建立健全科学的现代人力资源管理体系，这才是提升核心竞争力、发展壮大自己的关键。

主要参考文献：

[1]杨旖旎。论我国中小企业人力资源理问题及对策[j].现代商贸工业，2014。

[2]赵曙明，张正堂，程德俊。人力资源管理与开发[m].北京：高等教育出版社，2014。

[3]张平。私营企业人力资源管理存在的问题及其对策[j].北方经济，2014