规范化班组建设(精选多篇)

第一篇：关于开展规范化班组建设活动的实施意见

*******公司文件

***[20**] ***号

关于开展规范化班组建设活动的实施意见

（试行）

******公司：

为认真贯彻国家安全生产方针，加强煤矿生产现场管理，深化安全管理“双基”建设，培养具有创新精神，综合素质较高的班组群体，提高班组管理水平和工作效率，确保更好的发挥基层班组在安全生产中的关键作用，根据上级主管部门《关于在全市开展规范化班组建设活动的意见》要求，经集团公司研究决定，从20**年1月1日起，在全集团公司范围内好开展规范化班组建设活动。具体实施办法如下：

一、组织领导

为加强对班组规范化建设工作的领导，集团公司成立领导小组：

组长：***；副组长：***、***；集团公司其他领导、分公司经理和集团公司各处室负责人为成员；领导小组办公室设在安监处，***兼任办公室主任，具体负责抓好日常工作。各分公司也应成立相应领导机构，并结合本公司实际，制定实施办法。

二、目的意义

通过规范化班组建设，全面提高基层班组整体素质，规范生产现场各类操作，引导职工学法规、学规程、学标准，做规范人、上标准岗，认真解决班组工作存在的问题，不断增强职工队伍和基层班组的创造力、凝聚力和战斗力，为实现煤矿安全生产打下坚实的基础。

三、基本内容

具体应做好八个规范化建设，即：制度建设规范化、人员行为规范化、管理流程规范化、活动开展规范化、文明生产规范化、操作标准规范化、教育培训规范化、考核评比规范化、班长任用规范化。

（一）制度建设规范化

班组规章制度应汇编成册，并保证有以下制度：

1、班组安全生产责任制度；2、“三无班组”竞赛制度；3、班组安全检查制度；4、现场交接班制度；5、开工前检查验收制度；6、班组安全教育制度；7、班组长安全汇报制度；8、班组员工安全互联、互保制度；9、安全技术岗位练兵制度；10、工伤、事故管理制度；11、班组安全活动制度；12、

安全管理目标制度；13、安全奖惩制度；14、质量管理及验收制度；15、巡回检查制度；16、班组劳动纪律管理规定。要求各项制度必须健全完善，切合实际，并保证严格落实。

（二）人员行为规范化

执行6s行为规范：

安全（safety）：1、不发生人身和机械事故；2、不遗留事故隐患；标准化（standardizaion）：

3、遵守规章制度和作业标准，严禁违章作业；4、按照标准操作，实现过程和结果标准化；5、提高工程、工作、产品、服务质量标准；素养（shltsuke）：6、提高技术业务水平和操作技能；7、言行文明，注重仪表和礼仪；8、协作配合；9、遵守职业道德规范；10、爱护公共设施，不损害、私拿公共财物；准时（sharp）；11、不迟到、早退或脱岗；12、按时完成工序作业和工作任务；清洁（sanitary）：13、清扫责任区内杂物、垃圾，保持工作场所干净；14、保养设备、工具，使其整洁、完好；15、按照设定的时间跨度完成清洁；16、整理个人装束，保持个人清洁；整理（selrl）：17、整理清除不必要的废弃物；18、所有设备、工具、物品整理归位，放到标识指定部位；19、材料、工具码放整齐，摆放有序；20、按照设定时间跨度完成整理。

（三）管理流程规范化

按照“1、班前会→2、现场接班→3、开工检查→4、班前汇报→5、工前安排→6、班中巡查→7、班中汇报→8、收工清查→9、现场交班→10、班后讲评→11、班后汇报”的班组管理流程开展工作，认真执行好每一个管理程序，保证各项任务圆满完成。要求各基层工区（车间）按照流程，结合实际健全完善每一个管理程序，保证管理流程顺利实施，达到预期目的。

（四）活动开展规范化

活动场所规范：每个班组在工区（车间）设立一个班务栏，悬挂班务安排相关记录、牌板，记录活动开展情况，公布员工逐日得分、收入、奖惩情况；在工作现场设置交接班站，在生产现场规范一个交接班、安排班务的临时工作站，同时用来公布各岗位员工的考核标准和考核卡；在现场悬挂班组标志牌板，将每个班组（包括成员）进行统一编号，统一管理，使每一名员工都始终知道自己是哪一个班组的，做到班荣我荣，班耻我耻，促使班组每一名成员都积极的搞好自身工作。

具体开展：“三无班组”评比、班组安全教育日、安全互联互保、劳动竞赛、岗位练兵等活动。各项活动，分公司应制定具体办法，基层区队（车间）拿出考核标准。

（五）文明生产规范化

按照6s中的清洁、整理项目，要求各岗位员做到：及时清扫责任区内杂物、垃圾，保持工作场所干净；保养设备、工具，使其整洁、完好；整理个人装束，保持个人清洁；所有设备、工具、物品整理归位，放到标识指定部位；材料、工具码放整齐，摆放有序。

（六）操作标准规范化

建立4e工作标准体系，确定每一人（everyone）、每一事（everything）、每一天（everyday）、每一处（everywhere）的具体内容和工作标准，把原有定员定额、岗位责任制、经济责任制、安全责任制、操作规程、作业规程、安全规程、安全质量标准化、动态质量管理、“双基”建设整合规范为严密的基础管理工作标准体系，真正做到人人、事事、时时、处处有标准，各班组及成员逐条对照落

实，保证生产作业中，不出现违章、违纪现象，实现安全无事故，保证本班组质量优良达到规定，杜绝不合格工程。各岗位人员的工作标准由基层工区（车间）制定。

（七）教育培训规范化

严格班组长任用制度，实行竞聘上岗制度，班组长要保证有初中以上文化程度。对文化程度不够、管理业务差、带头违章或违章指挥的班组长，分公司应制定相关规定，陆续进行撤换；对切实工作业务棒、工作能力较强的班组长，应采取合理方式，搞好对其学习教育工作，保证其文化素质水平的提高。

各班组应建立自己的培训制度和培训规计划，保证班组全员及时参加培训、复训，全部持证上岗，无文盲工，班组达到全员思想素质好、安全素质好、文化素质好、技术素质好、身体素质好“五好”条件。

推行学习“日清日高”制度，班组每一名员工均要有自己的学习受训记录，对自己每天所学到的理论或实践知识进行记录，并在每次记录时，对当天的学习情况进行小结，同时计划每天学习的内容。进一步丰富以师带徒制度内容，形成专家带新手、上级带下级、先进带后进、老人带新人等完善的以师带徒制度，主要突出各工种的现场操作技能训练，达到切实提高员工操作技能的目的。

建立本班员工跟踪教育档案，对本班员工的家庭情况、通讯地址、生理状况、心理情绪、文化水平、学习受训、遵章守纪等情况进行掌握，发现异常，及时进行专门教育、谈心，保证每一名员工，每天都能以较好状态，投入到工作中。

（八）考核评比规范化

推行4卡闭环考核、走动式巡查管理、四工并存、班组等级管理的规范化考核评比制度。

4卡闭环考核：建立a、b、c、d四种考核卡，a卡由员工根据当班作业情况、对照6s 20要素行为规范自评打分，然后由班长审定得分。b卡由班组长根据a卡的最后得分，汇总排定当班员工得分名次，并评出当班的“三工”（优秀员工、合格员工和试用员工）。c卡由区队长（车间）负责人，根据b卡，汇总排定所有员工当月的得分。d卡，上管理人员巡岗时发现问题随时填写。员工收与a、

b、c三卡挂钩。

走动式管理：管理者持d卡按照规定标准，采取不定时间、定区域的方式，实行现场巡查钮错，问题随时发现、随时解决，把解决问题贯穿于管理的全过程。所到之处与所在岗位员工互相签字，让员工对所查出的问题认可，员工对管理人的工作质量进行监督，实现管理者与被管理者的双向控制、双向考核。

“四工”并存：品牌员工、优秀员工、合格员工和试用员工同时存在，动态互换。每天按照10%、85%、5%的比例，各班组评选出优秀、合格、试用种三员工，并在班前会上进行讲评。对所评“三工”实行动态互换，连续10次被评为试用员工的离岗培训。两分公司每半年集中评选一次品牌员工，对品牌员工除给一定的物质奖励外，还要进行大力表彰、宣传。

班组等级管理：分公司应根据，班组规范化建设八个规范，制定相应的规范化班组考核细则，并制订班组月度考核办法，每月都评出合格班组、优秀班组和自主管理班组，由分公司给予定级、授级，每季进行一次表彰奖励。

四、方法步骤

为防止活动盲目开展，达不到预期效果，规范化班组建设活动可选一个采煤工区和一个掘进工区为试点，先进行摸索式的开展。时间定为9月份。分公司应成立专门工作组，在学习调研的基础上，制定出相应的制度、活动步骤、考核评比办法和一系列的行为准则，在试点单位推行。经过试行，找出不足，去掉不符合实际的内容，对试用较好的办法进行总结推广。10月份，将把班组规范化建设活动推向分公司各个班组。

五、几点要求

（一）统一思想、提高认识，真正把活动快速、有效的开展起来

实行班组规范化管理，是深化“双基”建设的重大举措，各单位要深刻认识重要性和必要性，增强服从和执行的自觉性，认真组织、精心操作，做到认识到位、措施到位、责任到位、落实到位，努力使此项工作在较短的时间内全面铺开，收到成效。坚持“不换思想就换人”的原则，对行动迟缓、推行不力、要求不严、效果不好的单位和个人实行责任追究。

（二）实施干部联系班组制度，明确班组建设活动督导责任

为保证活动在每个班组全面深入的开展，分公司结合各中层以上管理干部的工作情况，对规范化班组建设活动实施班组分工联系制度，责任班组联系干部对所联系班组的建设活动负连带责任，班组建设的好坏，将与联系干部的经济收入挂钩，对规范化建设活动开展好的实施奖励，建设效果差的给予处罚。

（三）搞好总结评比，不断提高规范化班组建设水平

分公司应在班组规范化建设的各个阶段，进行不断的总结和完善，对建设活动中表现出的先进单位和个人，应进行表彰、奖励，并及时将好的经验、做法逐步推广，同时对活动各阶段的开展情况应进行及时通报。10月份，上级有关部门将对活动的开展情况进行验收，分公司应对此高度重视，应在搞好活动的同时，做好迎接验收的准备工作。年底11、12两月份，分公司将结合上级部门验收的情况，总结出优点和不足，对活动办法进行优化，继续严格执行。

二〇***年**月****日

第二篇：创新供电所班组建设 实现管理规范化

班组是供电企业最基层的劳动作业组织，是完成各项工作任务的有生力量。贯彻落实“精益化管理”、“标准化作业”的要求，关键也在加强班组建设

在实现企业和电网发展方式转变的新形势下，如何加强供电所的班组建设，夯实企业安全生产的基础，促进企业又好又快地发展，是各级农电部门需要研究的课题。这些年来，基层单位坚持以创一流、同业对标为抓手，不断加强班组建设，为企业又好又快发展提供了有力的支撑。

班组建设面临的新情况新特点

随着供电企业的快速发展，班组建设面临的内外环境发生了很大变化，班组建设工作在适应变革中不断创新和发展，保证了各项任务的圆满完成。但是，在班组建设方面也面临着一些困难和问题。

2014年嘉兴电力局把提升班组建设水平作为年度工作的一项重要任务来抓。嘉兴电力局企管、人资、工会等部门，深入9个基层单位22个班组进行专题调研，通过召开座谈会、个别访谈等形式，基本掌握了班组建设的总体情况。

班组数和一线员工人数大幅增加。嘉兴地处长三角经济发达地区，电力持续多年保持快速增长，截至2014年12月，全局有各类班组321个，比2014年增加21个，平均每个班组的人数从21人增加到36人。

班组成员身份构成发生较大变化。2014年以前，除了农电工区外，班组员工都是正式工。到2014年底，代理制员工超过了正式员工。其中3个供电分局，各种代理制员工450人，代理制员工占76%，代理制员工已经成为企业生产经营的主力军。

班组组织结构趋向专业化。这几年，基层供电企业坚持以服务客户为导向，优化生产管理流程，积极探索集约化、专业化管理模式。相继成立了线路工区，负责线路运行和维护；成立了客户服务中心，负责高压供电客户的营销和服务工作；成立了农电工区管辖农村地区的供电营业和低压电网的运行维护；成立了工程公司，负责高低压电网建设和用户工程建设。在供电企业管理模式转变过程中，综合性班组相继变成了专业性班组。

班组作业离不开信息化。随着企业资源管理系统的全面覆盖，尤其是生产mis、营销系统、输电gis等系统的广泛应用，大量的作业流程都是在信息系统中完成，在很大程度上改变了班组生产作业习惯，信息系统已经成为生产作业和班组管理的工具。

班组建设面临的问题和困难

“推动式”的管理理念和方法，不适应班组建设发展的要求。这些年来，供电企业都是按照企业管理思路和方法指导班组建设。比如，企业达标升级，班组建设也搞一、二、三级班组达标升级；企业创一流，班组建设也创一流；企业开展同业对标，班组建设也把同业对标作为主要抓手。

班组组织结构过于复杂。①班组设置不统一。如有的单位调度所下面设有固定班组，而有的单位则没有。②班组管理职责不统一。如有的单位实行了专业化管理，由工程公司承担低压电网建设和改造，供电营业所专门负责运营管理，而其他单位则仍沿袭着以前的模式。③班组命名不

统一。如客服中心下设班组，有的称为“客户经理组”、“抄表组”等，有的称为“客户经理班”、“抄表班”。

班组人员素质与企业发展要求不相适应。①优秀班组长少。这是当前班组建设中一个比较突出的问题。有些单位班组长年龄偏大，文化水平偏低，知识结构老化，难以适应创新企业发展的要求。有些单位给班组长培训和学习交流的机会少，不利于班组长从生产任务型向管理服务型转变。②班组技术业务骨干少。由于企业处于快速发展期，一线员工补充数量不足，而且技术业务骨干需要有一(好范 文站推荐：WwW.HAoWorD.COM)个较长成长周期。目前，面对繁重的工作任务，班组干活人手紧张，技术业务骨干青黄不接。③班组普遍缺少中高级技能人才。有的单位班组中高级技师非常稀少，高级工占的比例不大，初级工占的比例很高，这个问题在供电营业所非常突出。

日常管理负担重。日常管理负担重突出表现在重复工作多、台账资料多。“重复工作多”主要原因有：①工作计划安排不合理，一件事情几次重复做。②填写记录双轨制，时间过长，既要在现场填写纸质记录表格，又要在专业信息系统中填写，工作量较大。③报表多、反复填报。专业部门设计的报表，数据共用性不强，造成填写报表多、重报数据多。④新的信息系统不稳定，大量数据填写后，不能保存，或者由于系统不稳定，或者由于升级导致数据丢失，需要专门抽调班组人员进行重复填报，挤占了班组工作时间。

加强班组建设的建议

班组是供电企业最基层的劳动作业组织，是完成各项工作任务的有生力量。贯彻落实国家电网公司系统提出“精益化管理”、“标准化作业”的要求，关键也在加强班组建设。在班组建设工作中，要始终坚持党政为主抓，工会配合抓，党政工团齐抓共管的领导体系；要始终坚持基层单位为主体，上级机关加强业务指导的责任体系；要始终坚持企管部门统筹规划、综合协调，相关专业部门加强业务指导的工作格局。

实现班组设置定员标准化。随着供电企业管理模式的不断调整和完善，综合性班组越来越少，专业性班组越来越多。各级要顺应这个发展趋势，可以将班组划分为“电网建设、生产运行、营销服务、后勤保障”四个大类和若干个专业，尽量在一定范围内，推行班组设置定员标准化，实现统一设置、统一定员、统一命名，统一工作范围，统一工作任务，统一考评要求。

不断提升班组人员技能水平。一是要深入开展师徒帮教活动。新员工进入企业，要有一到二年的学徒期。新员工分配到班组，班组长要为其选好师傅，签订好师徒帮教协议，明确双方的责任和义务，营造一对一开展帮教活动的良好氛围。二是要加强班组员工的技能培训。坚持干什么学习什么、缺什么补什么的原则，通过开展多层次多种形式的技能培训，达到应知应会的要求。三是广泛开展岗位练兵、技术比武活动，使一大批技术尖子脱颖而出，成为各类专业技术的带头人。

统筹调配，科学安排。基层单位布置工作任务，要科学安排，统筹调配，留有余地。应该管理人员做的工作，不要推给班组做，应该一次完成的工作，不要重复做。延伸到班组的信息系统，要尽量缩短双轨制运行时间。要尽量精简台账、资料和报表，尽量减少重复检查、考核、评比，为班组减压减负。

进一步改进评比奖励办法。不断改进班组评比、奖励和命名，如等级班组、一流班组、星级班组等等；不断完善班组评比标准，如班组文化、同业对标、作业标准化、卓越管理等等，注重

与时俱进，赋予其新的内涵。不断改进班组检查评比的方法，尽量做到客观真实，发挥先进班组的示范引导作用。不断完善优秀班组长评选表彰奖励活动，大力推进班组长队伍建设。班组奖励要重视精神激励作用，物质奖励要体现贡献大小，覆盖班组全员，包括各种用工形式，增强班员的团队意识，不断激发争先创优的热情，为企业发展建功立业。

第三篇：班组建设标准化、规范化、程序化的实践与思考

班组建设标准化、规范化、程序化的实践与思考

摘要：温电公司推行班组标准化管理以来，为全面夯实班组管理基础，着力提升企业员工素质，稳步增强公司发展动力，有力地推进了班组标准化建设，逐步实现了班组规范化管理。本文就班组建设的标准化、规范化、程序化管理问题浅谈几点认识。

关键词：班组建设 标准化 规范化 程序化

进一步探索班组建设的新思路、新方法、新途径，积极适应集团公司关于发电企业班组建设考评新要求，激发广大员工参与班组管理的积极性、主动性和创造性，推进公司班组建设不断超越自我，追求和创造新的卓越。

一、推进“三化”管理，促进班组规范运行

班组是企业的细胞，如果细胞充满活力，那么企业就会蓬勃发展。为了激活企业细胞，我们要加大“班组管理标准化”创建活动力度，通过创建激发职工奋发向上，凝聚大家同心协力，积极为企业做贡献的精神，使班组在安全管理、基础与文明卫生管理、专业管理、班组文化建设等方面上一个新台阶。

1.日常管理程序化，规范班组管理行为。管理程序化是现代管理的重要标志。在管理班组时，必须讲究操作程序，遵守管理规范。根据集团发电企业班组建设要求，制定《班组建设考评条例》等班组管理制度，明确规范班组管理的程序和标准，具有较强的可操作性，使得班组管理行为进一步规范。

2.基础台账格式化，提升班组管理层次。基础台账是反映班组工作的有力证据。根据公司标准化班组要求和趋势，对班组管理台账本着简洁明了的原则不断进行合理调整和设置，在各级检查过程中做到有帐可查，有据可依。一是设置班组管理台账覆盖上级检查内容。二是合理设置公司班组管理台账格式，减轻班组负担。三是适时在金思维上制定班组管理台账填写标准。

3.检查考核指标化，促进班组管理自控。检查与考核是管理班组的有效手段，我们以“量化“的方式将“五大员”的工作硬性化，有效遏制“好人主义”思想和对班组违章违纪现象习以为常等问题，促进班组的管理自控。

二、突出“三个”结合，推进班组管理进步

班组在企业中的地位和作用显得尤为重要，加强班组建设，不断夯实企业管理基础，在班组建设工作中既要追求班组的高达标率，又要与提升企业整体管理水平相结合，促进企业

充满生机与活力。

1.与基础管理相结合。各班组本着边摸索、边完善的原则，确立班员值班制度、奖金考核制度、安全学习制度、设备巡检制度、缺陷及时消除制度等多项规章制度，并督促各项制度标准在日常工作中的贯彻执行，使班组建设工作做到有章可依，有据可查，确保以制度、标准来保障和促进班组建设工作健康、持续发展。

2.与安全生产相结合。班组加强现场作业标准化管理，杜绝习惯性违章，规范员工现场作业行为，严格按照定置管理的要求，积极推进班组反违章管理。工作开始前开班前会，对工作中可能存在的危险源进行分析，采取必要的安全措施，工作完成后开班后会，对本次工作进行总结，查找不足，建立“班组违章曝光台”在以后的工作中加以借鉴。加强班组管理，专门建立“设备缺陷记录台账”。积极开展“安康杯”竞赛活动。制定消防安全、交通安全以及用电安全制度。安全工器具建立定置卡片、安全资料归档管理，使安全管理无论从制度到工器具都趋于规范化。

3.与班组基础建设相结合。充分发挥班组五大员的作用，加强和谐班组建设，保持职工队伍稳定，确保机组安全稳定运行。每个班组建立班委会，明确分工职责。定期召开民主生活会，及时了解班员思想动态，建立互助小组，随时解决班组成员的困难。制作班务公开栏，公开考勤、奖金、绩效考核情况等。

三、重视“三个”推进，夯实班组管理基础

在抓班组建设工作中，注重运用经济上、荣誉上、教育培训上、操作方法上的激励法，充分调动班组每一位员工的工作积极性、主动性和创造性。

1.着力管理创新推进，促进班组建设科学化。班组建设时企业管理中的一项传统性基础工作。因此，要在继承传统成功经验的基础上，与时俱进，开拓创新，把现代管理方法和手段应用到班组建设工作，赋予班组建设以新的内容和时代特征，促进其步入科学化的管理轨道。以和谐的竞争氛围搭造班组建设的平台；以优良的员工素质作为班组建设的动力。

2.着力以人为本推进，不断提高企业员工素质。公司的计划、组织、控制、调节、监督及生产力三要素的科学结合等，最终都要落实到班组的活动上。班组生产作业活动的质量和员工队伍的素质往往是企业生产经营活动质量的决定因素。因此，加强班组建设，就必须要把全面提高企业员工素质作为一项重要工作来抓。第一，加强班组长队伍建设，促进班组管理水平的提高。第二，加强班组文化建设，保证班组有正确的发展方向。第三，加强技术业务培训。

3.着眼重抓落实推进，全面夯实班组管理基础。公司将班组建设与生产、经营紧密结

合在一起，切实把各项工作落实到班组，增强班组完成生产经营任务和提高经济效益的能力。建立一套有效的保证制度制定的管理制；建立一个有激励作用的绩效考核办法；建立一支有团队精神的职工队伍。

工 会 吴建义

第四篇：实施规范化管理 推进五型班组建设

实施规范化管理 推进五型班组建设

公司 “达五型 争一流”班组建设活动开展以来，**二班始终紧密围绕公司的生产经营、稳步发展、科学发展为前提，扎实开展“五型班组”建设活动，这“五型”体现了新时期班组建设的基本目标和发展方向，为了实现这一目标，我们不断地优化班组管理模式，建立健全有效的班组工作机制，认真履行安全生产职责，切实完善“五型班组”建设工作。现将“达五型 争一流”活动开展情况汇报如下：

一、提高员工专业素质，创建学习型班组

**二班的特点就是整体年轻化，班组员工平均年龄29岁，这是我们的优点也是弱点，如何把这一弱点转变成优点是今年班组的工作重点。许多新职工入厂时间短，操作经验不足，所以我在工作中比较注重抓好班组员工的基础操作。当操作人员在操作的时候，我会让技术比较好的员工示范正确的操作步骤，并认真纠正部分员工的操作误区，通过开展师带徒、多技能培训等方式，起到了很好的标准示范作用，同时也营造了良好的学习氛围。在年初，班组中有1人获得公司职工工技能大赛二等奖，3人获得车间岗位练兵前三名的好成绩。

2、推进安全质量标准化，创建安全型班组

为了推进班组安全质量标准化，稳固班组安全基础，班组成员需牢记“安全第一，预防为主”的理念，严格按照公司的各项规章制度进行生产，落实安全生产责任制，严格控制安全生产红线，狠抓安全生产死角，严查“三违”行为，实现“零事故”目标。做到工作中的五清楚，即：清楚本班组的主要生产任务；清楚上一班组及近期生产

设备的稳定运行情况；清楚本班组生产中的安全措施及设备运行情况；清楚应急事故处理中自身的工作任务情况；清楚交班时的生产情况。

我们在日常工作中加强岗位巡检力度，细化岗位责任分工，发现问题立即上报处理，加强现场作业票证的管理工作，对关键部位的维修施工工作严把安全操作关，认真分析可能出现的各种紧急情况并能够迅速处理的能力。同时为了提高员工的安全意识，全班能够按要求全员参加公司分厂进行的安全培训学习，利用班前会副班时间进行安全经验演讲贯彻安全生产知识，提高警惕特别针对节假日期间做到及时预防，在日常安全生产工作中，除了要求员工劳保穿戴规整外，还会细心观察你员工的情绪，如有情绪低落及时进行情况了解，做到思想疏导，活动开展期间，班组做到了安全生产“零事故”。

三、立足本岗，不断完善，做创新型班组。

三万空分装置自2014年投产以来。整体上运行比较稳定。但还有很多问题，需要改进。这需要我们员工更多熟悉设备原理、构造探索经验逐步改进。原汽轮机设计抽气器的主蒸汽有低压蒸汽提供，保证汽轮机的正常排气系统。但由于距离电厂较远，管道压力一直不稳定，汽轮机的排气压力始终波动大。严重影响设备正常运行。我们通过一段时间的观察，提出了分子筛加热后的中压蒸汽减压的改进建议，通过了分厂及公司领导的论证，同意进行改进。使排气真空度得到了保证，为设备的稳定的运行提供了保证。

四、节能降耗，控制成本，创建效益型班组

随着世界的资源不断的短缺。节约成为当今世界的主题。企业要发展，更是离不开节约。“节能降耗，控制成本”更是我们班组的主题。原来我们一直以为节约能源，就是少用一度电，少用一立水的简单思维上，现在我们员工能够深刻理解节能的理念。加强设备的检查力度。通过对设备的严控管理，延长了使用和维修周期，确保每台设备的稳定运行。这将节约很大的费用。同时对控制室的照明关闭时间，四季空冷塔的水量调节使用。各漏点的及时紧固。可以说这些无不关系我们产品的成本计算。我们始终要求员工节约从我做起的理念，为公司的发展奠定基础。

五、民主管理，和谐发展，创建和谐型班组

**二班是一个年轻人聚集的班组，个人得失观轻，集体荣誉感强。在平常的工作当中，每个人都可以做到完成自己的工作之后也协助其他成员完成任务，做到正确处理同其他车间、兄弟班组等各方面的关系，相处融洽。 班组成员之间互相关心，互相爱护，互相谅解，互相帮助，无打架斗殴现象，凝聚力强。班组成员遵章守纪，集体荣誉感强。班组及其成员关心爱护集体，服从领导，服从安排，组织纪律观念强，无违法乱纪现象；积极参加公司组织的集体活动，努力争创和维护班组荣誉，班组内形成乐观、健康、向上的良好氛围。

只有员工内部和谐，才能工作热情高，才能有安全稳定的工作环境，我们一直以来班费大家管，班务公开。对于竞赛的奖金的使用尊重大家的意见。这样促进了班组的团结，为班组的和谐进步打下了良好的基础。

通过班组成员的共同努力，我们班组在上半年“达五型争一流”班组创建活动中累计三次被公司工会评为“达五型争一流”活动先进班组，并被**公司授予“星级安全班组”光荣称号，被***市总工会授予“工人先锋号”的荣誉称号。这些荣誉的取得离不开各级领导的支持与帮助，同时也是我们班组共同努力的结果。虽然我们在过去的工作中取得了一些成绩，但我们也深深知道今后的工作任重道远，还有许多的不足，这要我们不断的去坚持探索，为推动公司班组建设迈上新台阶做出我们的贡献。

第五篇：班组规范化管理

班组长管理制度

第1条目的

为加强班组管理，提高班组长的管理水平，提高员工的凝聚力和生产绩效，结合公司的具体情况，特制定本制度。

第2条适用范围

本制度适用于公司车间所有班组长的管理工作。

第3条相关说明

1. 班组是公司基本生产作业单位，是公司内部最基层的劳动和管理组织。

2. 班组长是公司班组的管理者，既是直接生产者，也是生产骨干，是公司与生产人员沟通

的桥梁。

第4条班组长岗位设置规定

1. 按照岗位定编定员以及生产流程、作业区域、轮班情况、岗位专业合理设置。

2. 班组长设置需严格控制，现有班组长原则上不得增设，特殊情况需调整时，需经公司总

经理审批。

3. 班组长设置逐步实现扁平化管理，有利于班组管理。

第5条班组长任职资格要求

1. 遵纪守法，以身作则，有良好职业道德，有较强事业心和责任感。

2. 熟识本班组的生产工艺和主要生产设备性能，掌握本班组各项经济指标，能解决和生产

中的实际问题，有开展班组劳动竞赛、技术革新、合理化建议活动的能力。

3. 熟练掌握本工序、本班安全技术知识和安全法规，具备辨别危险、控制事故的能力。

4. 连续从事本专业、本工种1年以上，经公司班组长岗位培训考试合格。

5. 具备在班组范围内组织上岗培训、岗位练兵等业务培训的能力。

6. 具备班组管理相关基础知识，善于做思想工作，沟通、协调能力强，能及时化解矛盾，

促进班组的团结和谐。

第6条班组长选聘方式

班组长产生原则上采用竞聘、选举两种形式，特殊情况下可以由车间指定。

第7条班组长职责

1. 服从上级统一指导和领导。协调好班组间的关系，并组织或参与协调与公司其他部门间

的关系。

2. 组织开好班前、班后会，利用班前、班后会对班组内员工进行常态化的安全和操作技能

培训，及时掌握班组内的人员的思想、性格、情绪、健康状况，合理安排员工上岗。

3. 组织好班组内的各种危险作业，是车间动火等危险作业行为的现场指挥。

4. 组织好班组生产，按时、按质完成各项生产任务和经济技术指标。

5. 执行各项作业标准，使生产工作始终保持正常化、规范化。

6. 开展经常性的安全教育和安全检查，严格按“四不放过”原则处理各类事故，不得隐瞒

安全、生产等各类事故。

7. 组织文明生产，搞好设备管理工作，使所管辖设备完好、整洁，标志齐全，搞好班容班

貌建设。

8. 抓好岗位技术培训，亲自或安排主操作对员工进行操作技能培训，提高班组人员的技术、

业务水平。

9. 积极推行现代化管理方法，组织开展技术革新、合理化建议活动。

10. 组织对本班组人员的月度考评工作，对车间主任提出本班组员工的绩效工资建议。

11. 做好班组思想政治工作，关心班组人员的思想、工作和生活，实行民主管理，每月向本

班组职工报告一次工作，听取职工的意见和建议并上报。

第8条班组长的任职管理

1. 班组长的选拔、聘用等管理工作由各车间主任提出建议人选，经考核小组考核合格后，

报总经理批准同意，予以聘用。车间主任负责班组长的日常管理、培训和考核工作。

2. 班组长聘用后签订岗位合同书，实行动态管理，聘期为1年，聘期届满进行任期考核，

视考核结果进行聘用或解聘。聘任期内每季度进行一次考评，根据考评结果进行工资级别的调整；考核不合格、不能完成生产任务或不能履行岗位职责的随时予以解聘；明显不适合班组长岗位的进行调离。

3. 班组长在聘期间，不得脱离本工种工作，因调动岗位、变更工种等原因脱离本工种工作

的，应予解聘。

4. 各车间需加强对班组长的培养，不断提高班组长的管理水平和操作技能。

5. 公司应定期组织班组长进行培训，建立班组长交流的工作平台。

第9条本制度由公司总经办制定，解释权由总经办所有。

第10条本制度由颁布之日起开始执行。