FGP项目海外施工个人总结

FGP项目海外施工个人总结

时光飞逝，转眼之间在FGP项目工作已有两年有余。两年的时间里，我先后参与了钢结构技术质量管理和脚手架的施工协调工作，现从这两方面分别谈谈该项目工作方面的一些感受。

一、钢结构技术管理

从2017年5月，正式加入FGP项目管理团队，配合周新进行钢结构安装技术管理工作。FGP钢结构320和330两条生产线主要包括管廊、框架、设备平台及劳动保护、SPS支架和电仪支架，共计总工程量约12400吨。虽然本项目主体结构工程量较大，但是个人认为施工的难点部分是电仪支架，不是主体结构。电仪支架工程量并不大，是主体结构基本完成，大部分管线和槽盒就位后新增的，两条线工程量共计约320吨，主要有预制安装、成品安装和后期修改三部分，但支架分散性强，单件重量小，安装难度大；每条生产线电仪支架安装平均日投入中外籍人力近15人左右，历时近10个月之久，占据了项目钢结构安装很大一部分人力资源。其实设计后期增加电仪支架本项目不是先例，曾在我公司承建的沙特北部公用工程项目也有过类似的设计变更，当时增加的还有很多大型管道支架，后期安装难度非常大，给项目增加了不少的难度。所以说，电仪支架这种设计漏项已成为一个项目新的非常大的不稳定因素，给项目工期和成本造成了很大的风险，应该作为后续项目承揽和合同签订考虑的一个重要风险因素。

对于技术质量管理，相比其他几条线，我们取得了很不错的成绩，劳动竞赛多次获得蓝旗和红旗表彰，也受到项目部的一致好评，但也有一些的不足之处，下面是我自身感觉技术质量管理方面的不足和一点建议：

一、材料管理。

钢结构材料进场验收我认为是钢结构安装前非常重要的准备工作，应该按照厂家提供的装箱单对每批次到货的钢结构杆件数量进行仔细核对，对构件尺寸进行抽查，对外观质量进行检查，这也是国内外规范里有明确要求的。而这个项目南京公司根本没有重视这块，项目开始到结束，自始至终都没有安排专人对钢结构材料到货状态和质量进行跟踪并建立台账，所有的材料都由采购方TR自行控制，4条线的材料全部堆放在一起，施工单位自己各领各的，找不到就用其它线的代，领料混乱，施工单位即使领错了，也不主动退，甚至重复领取已安装的构件，这是钢结构结构后期很多杆件找不到最主要原因，还有可能就是很多杆件压根就没有到货。找不到的杆件很多在现场进行了修改或者重新预制，增加了工作量还无法进行索赔，同时还可能面临TR高额反索赔（310就因丢失大梁有过这样的索赔邮件）。同样的螺栓领取也是存在这样的问题，项目前期，TR对螺栓领取也没有进行限额领取，造成分包单位随意领取，有的分包单位储存了大量的同种规格的螺栓，别的施工单位则无螺栓使用，这种的事情时在这个项目经常发生。所以我认为每个项目对于钢结构材料应从总承包单位到分包单位都安排专人进行管理，总承包单位材料负责人应制定材料领取程序，建立材料领取总台账，及时收集材料进场出库的原始资料，对厂家或者EPC提供的材料应适时抽查数量、质量，并做好登记，协调并合理分配各分包单位之间的材料；分包单位材料员应按照施工图纸制作限额领料申请单，材料申请单应经总包专业负责人进行确认，超出图纸应做好备注，未到货或者领取过程中存在材料缺口的需要在台账里进行备注登记。双方应按旬、按月、按季度对材料进行核销，存在问题的及时查看原始记录进行解决，不要把材料问题都积攒到项目最后，最终变成了“癌症”。

二、项目质量管理。

质量管理我谈的是我们自身的项目质量管理。个人认为，本项目的质量管理体系是健全的，质量管理的人员和资源配备也是非常充足的，整个项目执行过程中无重大质量问题，也没有偏离项目质量目标。但是施工过中还是存在很多低老坏的在内质量问题，导致返工、重复施工的问题实时有发生，例如管道后期出现的很多试压包尾项，返工就意味着，成本增加。究其原因，体系运行过程中出现了一些问题，质量的被动管理。为什么说是被动管理，很多质量问题都是被QC、总包或业主发现后我们才采取措施，技术部门更多专注的是技术管理而忽视了质量管理的重要性，每周开会质量通报最多就是材料摆放不整齐、管口未封堵类似的问题，但这些问题都不是管线试压和回装检查时QC提出来的质量尾项，不是说这些问题不重要，而是现场存在质量问题远远不止这些。

目前，国内外项目质量都执行的质量终身责任制，质量管理我觉得应该从思想意识上进行彻底的转变，部分人员包括管理人员的意识还停留的几年前的状态，认为质量责任项目交工了就结束了，过程中只要没被发现的问题就不是质量问题，有这种思想的人真的大有人在。一个完整项目的质量管理我认为应遵循“事前、事中、事后”三个阶段的控制原则。“事前”包括确立质量目标、编制质量控制计划、制定质量管理制度、编制程序性文件、编制施工方案和施工作业指导书等文件性的准备工作，对作业人员的技术交底和质量培训；“事中”主要指施工过程中的质量控制和检查活动。施工过程中，应建立定期质量巡检制度并做好记录，类似安全一样建立质量考核制度并进行奖惩活动，每个专业和区域的技术质量管理人员应对相关产品安装的质量负责，不应只靠外籍QC来管理项目的质量，这也是我个人认为这个项目最大的缺陷。很多技术员每天都很忙，但从未去真正的核查过安装的产品是不是符合图纸和规范的基本要求，只有真正的去参与了过程控制和检查，我们对规范的要求才会加深理解，才能把规范的东西慢慢的变成自己的经验，当然这也是我的不足之处。另外一方面是部分技术员觉得资历尚浅，面对一些经验丰富的班组长和作业人员不敢管、不敢说、怕说错，只有当QC提出来了，必须要改，才采取措施，管理变成了一种信息的传递者，管理需要沟通，但不应该是传话员。对于阿美这种质量要求较高的项目，过程控制的尤为重要，及时发现施工过程中的质量问题并及时纠偏，减少质量尾项，项目后期成本才能达到“节流”，提高项目的效益；“事后”主要是对于施工过程中取得的成绩和发生的问题及时总结，同时制定纠偏措施，为后续施工做好有效的预防措施积累经验。

二、脚手架

从2018年7月开始，应项目需求开始从事脚手架的协调工作，也是这个项目的主要工作。对于脚手架我主要想谈一下脚手架成本的控制，根据以往项目经营经验总结，一般项目的脚手架费用占项目总成本的8%-10%，一般阿美项目的脚手架费用占项目总成本的10%-12%，而这个项目部已经远超出了这两个范围，这也是我为什么想主要说一下脚手架成本的原因。

根据南京公司项目部提供的单价，对于项目从开工到2019年3月和6月份分别进行了两次内部的估算数据（如下两表），分析发现320和330两条生产线的脚手架成本费用有着巨大的差异，同样的装置和安装工作量，320开工比330早约两月，按理来讲，同一时间节点的比较脚手架费用不应有过大的差异，320应较多与330，但从统计数据来看，330生产线的脚手架费用要远远超过320的，而且差距逐步在增大，是什么原因造成的两条线如此之大的费用偏差是我们值得深思的问题，个人分析有以下几个方面因素：

第一、脚手架搭设单位的因素

1、施工队伍的因素。320生产线由RB外籍单位负责搭设，330生产线由新泰中国籍单位负责搭设。相比之下，中国籍单位项目执行过程中存在一定造假行为，外籍人员的比较实事求是，很少存在造假行为。为什么说有造假行为了？从施工力量上讲，320区域高峰期的架设人员约140人，还不包括借工的新泰和NASS人员，330开工至今未超过100人，架设人力320远远超过330，但脚手架的日搭设量和总量都远不及330；从脚手架形式来讲，320大多采用的是碗口式的脚手架，330采用的全是扣件式的，大家都知道碗口式的脚手架最大的优点就是搭拆快，那么320的搭设效率应该更高于330，但实际刚好相反，只能说明有造假行为；从工期来讲，320开工早于330约两月之久，满堂红两条线都是一样的位置和数量，按理论来讲，架设总量320应超过330才对，但从6月份的统计量来看，实际并非如此，只能说明有造假行为。

2、架子工技能水平的因素。从上表可以看出，330的塔架搭设总量远超320，造成这种现象出现的主要原因就是架子工或者说整个架设单位的技能水平问题（当然不排除部分是有意而为之），本来施工单位只委托了一个4㎡的挑架的就可以满足施工要求，但因架子工技能水平受限，只能搭设成20m3的塔架，这样就造成搭设费和租赁费两方面费用成倍的增加，塔架搭设量的增多是造成330脚手架成本费用远超320的最主要原因。当然，造成塔架量增加的另一个原因就是脚手架的故意放量，本来需要2x2m的平台就够，搭设单位可能会故意放量搭设成3X3m的，如下图中同样的设备位置、同样的工作的搭设的脚手架尺寸330远大于320。

第二、安装单位的因素。安装单位的影响主要体现在施工班组技能水平方面的差异。因受两条生产线开工和交工日期前后的影响，每条线投入的施工队伍技能水平有一定的差异，尤其是管工的技能水平，同样管道焊口，320可能作为预制口在地面已经预制好，而330作为安装口，在高空进行组队和焊接，无形之中增加的了脚手架的数量和费用；另外一个方面，前期部分班组为了盲目的完成施工进度考核，抢吋口和支架量，导致后期很多施工尾项，尤其是330，前期很多支架都是点焊，后期又重新搭设一遍脚手架，或者脚手架长期处于闲置状态，造成费用的增加。从后期试压包和回装包收尾情况来看，搭设的很多脚手架就只为了把一个U型卡、加一块不锈钢隔离板、钻一个补强板的孔、撕胶带等等各种完全可以在施工过程中一次施工完成的尾项。

第三、管理因素。本项目从开始到2018年12月份，很长一段时间从总承包单位南京公司就没有对脚手架的成本管理给予足够的重视，没有建立明确的脚手架组织管理机构，只安排了个别人员进行管理，造成现场脚手架搭设拆除程序混乱，部分架设单位过程中出现了很多造假行为，很多脚手架拆除了但台账没有及时关闭，架设单位仍然收取租赁费，尤其像类似330生产线，项目前期由架设单位自己负责做搭设和拆除委托单，为别有用心之人提供了便利。管理因素的另一面是个人成本意识有待提高，从管理到一线作业人员，我们很多职工的成本管理意识不强，只考虑个人的方便和成绩，根本不考虑项目的成本。在项目执行过程中发现，有很多脚手架根本是不需要搭设或者说不需要搭设面积那么多大的脚手架，但班组和工人为了自己的方便，造成了很多无用的脚手架；我们经常可以听到很多班组都在抱怨，脚手架为什么要搭了拆、拆了又搭的折腾，甚至有的班组更是有抗拒心理，就是一段时间里不用的脚手架，他也不会委托你拆除，有个别班组从来都是只委托搭从来都不委托拆除，如果看看上表就可以明白，有近一半的脚手架成本费用是脚手架的租赁费用。同时，因为大量的脚手架不拆除，造成多个脚手架的相互交错，管线穿管走哪碰哪，都是脚手架碍事，每个班组高峰时期每天至少都有4个-6个架子工进行配合修改，导致的结果就是我们从表中可以看出的巨额脚手架人工费。

第四、技术变更和施工次序的变更。每个项目施工过程中都会有不同程度设计变更或者技术的变更，但这个项目尤其多，这样也是造成脚手架费用增加的主要因素，如钢结构安装后新增加的电仪支架，土建打地坪，阀门打压和防腐程序的变更，造成了很多脚手架的重新拆除和搭设。

成本控制是一个项目管理主要工作，我们从上述分析可以看出，在项目执行过程中，如果采取合理控制措施，是可以很大程度上减少成本费用，为项目赢得更大的效益。在项目执行过程中，如何进行脚手架费用的成本控制，有以下几点建议：

一、项目部应建立健全脚手架管理组织机构和人员，配备足够的管理人力资源，明确各级成本管理人员的任务和职能分工，编制成本控制计划，制定脚手架搭设的工作流程。

二、对于影响脚手架成本增加的因素，要及时采取合理控制措施，重点进行过程控制。施工过程中，分级建立脚手架管理台账，对于申请单、交接单和拆除单原始资料要及时存档管理并有电子文件备份；对于现场申请和搭设完成的脚手架要安排专人进行尺寸核查，对于未按申请单尺寸和形式搭设的脚手架，架设单位应说明理由，无法说明理由者应令其重新搭设或者取消搭设单，多次发生类似情况的应对相应班组长和单位负责人问责，从根本抑制一些不正之风；定期组织相关人员分区域进行脚手架巡检，对于施工完成或者短时间内不用的脚手架及时安排拆除，对于搭设超过1个月的脚手架（除满堂红）要落实施工状态，重点监控，预防架套架的出现；对于大型的和高难度的脚手架，搭设前组织相关人员进行合理评估，采用最佳技术方案，统筹各个专业，尽量一次完成所有工作。

三、按月、按季度定期进行实际脚手架成本核算，分析成本偏差并找出偏差原因，及时采取纠偏措施；建立班组以上的成本培训制度，提高全体人员的成本意识，让所有人都能意识到脚手架是一种周转材料，及时周转才能节省成本；建立单位及个人考核制度，择优选择施工单位，对于故意弄虚作假的单位和个人要进行相应的处罚并备案，计入后续工程项目评标考核因素。

四、脚手架的安全管理。在施工过程中，安全会经常通报一些工人在不合格或者红牌脚手架上作业、谁私自拆除修改脚手架跳板类似的安全违章。脚手架作业作为一项特种作业，它有自己特殊性，非专业人员私自修改或者拆除部分脚手架构件确实存在极高的安全隐患，很容易造成高空坠落和高空坠物，阿美对此要求也是非常严格，脚手架开孔要办理专用作业票，现场开孔区域要有硬维护和踢脚板，但仍有人不顾安全管理违章作业，对自己和他人的安全都造成了很大的隐患，应重点管理。

2018年12月份以前，南京公司项目部对于脚管手架成本的从管理层根本没有引起足够重视，对于脚手架成本不合实际的增长没有及时采取措施，造成了很长一段的成本浪费，在12月份开始执行脚手架管理程序以后，一定程度上取得了成效，脚手架成本费用也得到了一定控制，所以加强脚手架管理工作对于控制项目成本是非常有必要的。