商业模式画布讲义

（一）客户细分 Customer Segments

客户细分构造块，描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户是任何商业模式的核心。没有可获益的客户，企业就不可能长久。

企业把客户划分成若干个细分区隔，每个细分区隔中的客户都具有共同的需求、共同的行为、以及其它共同的属性。在商业模式中，可以定义一个或多个可大可小的客户细分区隔。企业必须做出决定，为哪一个客户细分区隔提供产品或服务。一旦做出了决议，就可以凭借对特定的客户细分进行深刻分析，并设计出相应的商业模式来。

我们正在为谁创造价值？

谁是我们最重要的客户？

客户细分，常见的有大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。

大众市场：如消费类的电子行业。

利基市场：如汽车零部件厂商依赖汽车生产商的采购。

区隔化市场：如某大企业同时为多个完全区隔的客户群体提供服务。

多元化市场：如亚马逊同时支持IT云服务和零售。

多边平台或多边市场：如银行的信用卡业务，一边需要向广大用户免费发放信用卡，另一边要和众多商家合作，而这两边缺一不可。

（二）价值主张 Value Propositions

价值主张构造块，描绘了为特定客户细分创造价值的系列产品或服务。价值主张解决了客户问题，满足了客户需求。价值主张是企业提供给客户的受益集合或受益系列。

有些价值主张可能是创新的、全新的、破坏性的；有些价值主张可能只有一些细微的差异化，只是提供了额外的功能或特性。

我们要向客户传递什么样的价值？

我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？

我们正在满足客户的哪些需求？

我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品或服务？

价值主张可以是定量的（如价格、服务速度），也可以是定性的（如设计、客户体验）。如下要素有助于为客户创造价值：新颖：给客户从未感受过或体验过的全新需求。

性能：对产品进行改善，让其在性能上更具优势。

定制化：让客户参与到产品设计当中来，对客户需求进行个性化定制。

锦上添花：帮助客户把事情做得更好。

设计：优秀的设计可以帮助客户脱颖而出，然而设计又是一个难以衡量的要素。

品牌和身份地位：让客户因为我们所提供的价值主张而变得与众不同，帮助客户显示出不同的身份地位。

价格：以更低的价格提供同质化的价值主张，或者向用户提供完全免费的价值主张。

消减成本：帮助客户削减成本。

风险抑制：帮助客户抵御风险，或者为客户可能的风险做担保。

提升可达性：把产品或服务提供给以前接触不到的客户，提升服务或产品的可达性。

便利性和可用性：使事情变得更加便利，更加易用。

（三）渠道通路 Channels

渠道通路构造块，用来描绘公司是如何与客户细分进行沟通、接触并传递其价值主张的。沟通、分销和销售这些渠道构成了公司对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。

渠道通路有以下作用：1、提升公司的价值主张在客户心中的认知；2、帮助客户评估公司的价值主张；3、协助客户购买特定的价值主张；4、向客户传递价值主张；5、为客户提供售后支持。

通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体？

我们现在是如何接触他们的？

我们的渠道是如何整合的？

哪些渠道最为有效？

哪些渠道的成本效率最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

渠道可以分为自有渠道和合作伙伴渠道；也可以分为直销渠道和非直销渠道。有些渠道成本高，但利润也高；有些渠道成本低，但利润也低。企业在把价值主张推向市场的过程中，可以灵活地组合各种渠道，以使得收入最大化。

其次要明白不同渠道通路的主要目标是什么？是为了提升客户对企业服务和产品的认知？是为了帮助客户评估我公司的价值主张？是为了协助客户购买特定的价值主张？是为了把价值主张传递给客户？还是为了给客户提供售后支持？总之，要清楚每个渠道的意义和目标所在，灵活地组合多种渠道，以实现收入最大化。

（四）客户关系 Customer Relationships

客户关系构造块，描绘了公司与特定客户细分群体之间所建立的关系类型。企业应该弄清楚自己所希望的与客户细分群体之间的关系类型。这种希望可以被以下几个动机所驱动：1、客户获取；2、客户维系；3、提升销售额（二次购买、追加销售）等。

我们的每个客户细分群体希望我们与之建立并保持怎样的关系？

哪些关系我们已经建立了？

这些关系的成本如何？

如何把这些关系与商业模式的其它部分进行整合？

客户关系类型可以划分为多种类型，这些关系类型可以共存于企业和特定客户细分群体之间。常见的客户关系类型有以下几种：

个人助理：客户与客户代表直接互动，也可以通过呼叫中心、客服邮件等个人助理手段来进行互动。

专用个人助理：为客户提供专属的客户代表，这是最为亲密的客户关系类型之一。

自助服务：企业不直接与客户发生关系，而是通过自助服务为客户提供所需要的所有条件。

自动化服务：基于客户特征和差异化，为客户提供更加精细的自助服务。

社区：通过线下社区、在线社区等为客户提供平台，并促进客户和潜在客户互动，解决客户的相关疑问。

共同创作：鼓励客户参与价值主张的创作，如亚马逊的书评服务，视频平台邀请用户创作并发布视频等。

（五）收入来源 Revenue Streams

收入来源构造块，描绘了公司从每个客户细分群体中获得的现金收入（需要从创收中扣除成本）。客户细分是商业模式的心脏，收入来源就是动

脉。一个商业模式中，可以包含多种不同类型的收入来源，可以是一次性的交易收入，也可以是经常性的收入。

到底什么样的价值主张才能够让客户细分群体真正愿意付款？

客户现在付费买什么？

客户是如何支付费用的？

客户更愿意如何支付费用？

每个收入来源占总收入的比例是多少？

下面是一些常见的获取收入的方式：

资产销售：销售实体产品。

使用收费：通过提供特定的服务来收费，比如电信运营商，旅馆，快递等。

订阅收费：销售可重复使用的服务，比如视频应用按月付费，健身房按年付费等。

租赁收费：比如租房服务，租车服务等，消费者无须购买房产或汽车。

授权收费：把受保护的知识产权，授权给客户使用并收取费用。

经纪收费：为双方或多方之间的利益提供中介服务而收取佣金，如信用卡服务，股票经纪人等。

广告收费：为特定的产品、服务或品牌提供广告宣传服务，如媒体行业、会展行业、网络广告等。

不同的收入来源，其定价机制也会有所不同。定价机制主要有两种形式：固定定价、动态定价。

固定定价：根据静态变量而预设价格。

动态定价：根据市场情况的变化而不断地调整价格。

（六）核心资源 Key Resources

核心资源构造块，用来描绘让商业模式有效运转所必须的重要因素。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源等。核心资源可以是自有的，也可以是从重要伙伴那里获得的。

每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业能够创造并提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也不尽相同，比如制造业所需要的核心资源有生产设施，而芯片设计商所需要的核心资源是技术人才，等等。

我们的价值主张需要什么样的核心资源？

我们的渠道通路需要什么样的核心资源？

我们的客户关系需要什么样的核心资源？

我们的收入来源又需要什么样的核心资源？

核心资源可以分为如下几大类：

实体资产：如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点、分销网络等。比如亚马逊的IT系统、仓库和物流体系。

知识资产：包括品牌、专有知识、专利、版权、合作关系、客户数据库等。知识资产的开发很难，一旦建成将带来巨大的价值。

人力资源：任何一家公司都需要人力资源，但对某些商业模式来讲，人力资源格外重要。比如知识密集产业、创意产业、制药企业等。

金融资产：有些商业模式必须以金融财务作为担保，那么金融资产就是它的核心资源。

（七）关键业务 Key Activities

关键业务构造块，用于描绘为了确保其商业模式可行，企业必须要做的重要事情。所有的商业模式都需要多种关键业务活动，这些业务活动是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入所必须的。不同的商业模式，其关键业务也有所差异。

我们的价值主张需要哪些关键业务？我们的渠道通路需要哪些关键业务？

我们的客户关系需要哪些关键业务？

我们的收入来源又需要哪些关键业务？

关键业务可以分为如下几大类：

制造产品：即产品的设计、制造、生产和发送等。

问题解决：为客户的问题提供解决方案，如咨询公司、医院等服务机构。

平台或网络：以平台为核心资源的商业模式，它的关键业务都是与平台或网络相关的。

（八）重要合作 Key Partnerships

重要合作构造块，用于描绘商业模式有效动作所需要的供应商、合作伙伴等关系网络。合作关系早已经成为许多商业模式的基石，建立合作关系可以优化商业模式、降低风险、获取资源等。

谁是我们的重要伙伴？

谁是我们的重要供应商？

我们正在从合作伙伴那里获取哪些核心资源？

合作伙伴都执行了哪些关键业务？

常见的合作关系有以下几种：

在非竞争关系下的战略联盟。

在竞争关系下的战略合作。

为开发新业务而构建的合资关系。

为确保可靠供应的“购买方－供应商”关系。建立合作关系的三种动机：

商业模式的优化和规模经济的运用。

为了降低风险和不确定性。

为了获取特定资源和业务。

（九）成本结构 Cost Structure

成本结构构造块，用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。商业模式中的任何构造块都有可能引发成本。

什么是我们商业模式中最重要的固定成本？

哪些核心资源花费最多？

哪些关键业务花费最多？

在每个商业模式中，都应该让成本最小化。商业模式的成本结构有两种极端的驱动方式，分别是成本驱动和价值驱动。事实上大多数的商业模式的成本结构是介于这两种极端类型之间的。

成本驱动：这种商业模式侧重于在每个环节都尽可能地降低成本，以创造并维护最为经济的成本结构。

价值驱动：有些商业模式则不太注意成本细节，而更重视价值的创造，如豪华酒店等。

成本结构有以下几个特点：

固定成本：无论价值主张的产出量，都能保护不变的成本。如租金、机器设备等。

可变成本：随着价值主张的产出量增加而不断增加的成本。

规模经济：由于规模扩大，某些成本低于平均水平的成本。

范围经济：由于经济范围广泛而取得了优势的成本。

简介这块内容中：为了让大家更容易理解，以及对创造者的尊重，我们必须将官方的定义写在一位。描述了企业创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（企业的战略顾问，创业家）。我作为读者（此前做人力资源，学过一点工作分解），在读这本书的时候，刚刚调到新的公司，想协助一个同事提升集团客户支撑工作，那个时候发现这个画布如果一些定义转化一下，同样能够用于更好地认识我眼前工作职业的深入价值在于什么地方，然后用我现有的资源高效地实现之。这是我个人理解的来源（如果后续各位也深入学习这个东东，并能够将其应用到目前关注的事情上，得到自己的理解，我相信这是一个很有价值的过程）。在微博上已经将九个组成部分全部为各位总结了，但是为了让大家熟悉，以及让这个视频在后续能够被没接触过的人看懂，我还是把所有的定义读一遍，大家可以看着这张图来去展开思考（读定义）。读完之后，在座各位根据这个要点区域的划分，能否看出些特点？我给出张人脑图来作为提示，左脑条分缕析、黑白分明、井井有条，右脑丰富多彩、不受限制，而画布呢，左边关注的是效率，右边关注的是价值，和人思考的本能方式有吻合之处。其实呢，商业模式画布能够应用于很多场合，很大程度上和这工具的特点和我们思维的习惯高度吻合相关。

个人

个人版商业模式画布，就是个人的职业框架设计蓝图。它可以清晰准确地描绘你的职业活动，可以顺利地解决你后期出现的各种职业“软肋”，比如缺乏成就感、压力过大、无人赏识、过度忙碌、缺少社会贡献等。

（一）核心资源

回答问题：我是谁？我拥有什么？(Who You Are)

关于“我是谁”，具体来说包括你的兴趣、技能（技术和能力）、个性。关于“我拥有什么”，具体来说包括你的知识、经验、人际关系，以及其它有形的、无形的资源或资产。

兴趣，即那些令你感到兴奋的事物，兴趣是你最富贵的资源，兴趣是催生职业满足感的动力。

技能，包括技术和能力。技术是指后天习得的能力，通过大量实践后熟能生巧的方面，比如计算机编程等。而能力，是指你与生俱来的天赋，即做起来比别人感到更轻松的事情，比如空间感知能力、人际沟通能力、机械应用能力等。

个性，即体现你内在个人特征的因素，比如情商高、勤奋刻苦、性格开朗、遇事冷静、精力充沛、关注细节等。

有形资源资产，是指车辆、工具、以及那些可以用于职业投资的存款或实物。

无形资源资产，是指身份、背景、人脉、行业经验、职业信誉、成功经历等。

（二）关键业务

回答问题：我要做什么？(What You Do)

我要做什么、我能做什么取决于我所拥有的核心资源，即核心资源影响着关键业务。

关键业务，是指为客户实施的基本的体力和脑力活动，也就是你日常工作中经常做的事情。列出你日常工作和生活中的任务行为清单，即可找出你的关键业务。

在关键业务这块，很多人都犯下这样的错误：很努力地实现个人成长与发展，却忽略了如何利用自己的技能去帮助他人。即画布中的“关键业务”和 “客户群体”几乎是空的。

正确的做法是，你应该尽早地实现从关注技能到关注价值的转变。你必须尽早地找到一个甘愿付出热情的兴趣点，在满足自己的同时并为他人提供若干帮助。

（三）客户群体

回答问题：我能帮助谁？(Who You Help)

客户群体，指的是那些付费享受某种利益的群体，也包括那些免费享受利益但必须通过其它人付费补贴的群体。

说简单点，客户群体就是那些给你钱的人，或者是间接给你钱的人。这么看来，你的老板、上司也属于你的客户群体。

（四）价值服务

回答问题：我怎样帮助他人？(Benefits You Offer)

把这个问题拆解开来，就是两个问题：客户请我完成什么工作？我完成这些工作能给客户带来哪些好处？

在个人版商业模式设计过程中，对价值服务的思考是非常重要的。充分理解关键业务是如何为客户服务并带来价值的，这是描述个人商业模式的基础。

关键业务不等于价值服务，但关键业务却是实现客户利益的根本。这再次提醒我们，日常工作中要时刻问问自己：我的关键业务给哪些人带来了哪些价值和服务？

千万不要把关键业务和价值服务混为一谈。你很可能忙忙碌碌一天又一天，却没能为任何客户带去价值

（五）渠道通路

回答问题：如何宣传自己？如何交付服务？(How They Know You / How You Deliver)

渠道通路，这个模块包括了“营销过程”中的五个阶段：潜在客户怎样才能知道你能帮助他们？潜在客户怎样才能决定是否购买你的产品或服务？潜在客户怎样实现购买？你如何交付客户购买了的产品或服务？你如何保证满意的售后？

渠道通路对个人商业模式如此重要，以下三点值得注意：其一，只有确定了价值服务才能宣传价值服务；其二，只有宣传价值服务才能销售价值服务；其三，只有销售价值服务才能赢得回报。这三点简单说，就是定位、宣传和销售。

（六）客户关系

回答问题：我怎样和客户打交道？(Roles Or Relationships)

所谓的打交道，是面对面直接沟通还是邮件书信来往？是一锤子买卖还是持续性服务？你关注的目标是扩大客户数量还是维持满足现有客户需求？

打交道的方式，描述了我们与客户之间的关系类型。

（七）重要合作

回答问题：谁可以帮助我？(Who Helps You)

重要合作，是指那些支持你工作，帮助你顺利完成任务的人或组织。这些帮助不限于智谋建议、行为机会、成长机会等。

重要合作可能是你的同事、导师、朋友、家人或专业顾问。

（八）收入来源回答问题：我能得到什么？(Compensation And Rewards)

在个人版商业模式画布中，收入来源包括了“硬”收入和“软”收入。前者包括工资、合同费用、专业服务费用、股票期权、五险一金、版税以及其它现金收入等。后者包括满足感、成就感和社会贡献等。

良好的正确的经营模式，可以让你省出更多时间，同时增加个人收入。

（九）成本结构

回答问题：我要付出什么？(Costs And Consequences)

成本即你工作中的付出，包括时间、精力和金钱。成本也有“硬”成本和“软”成本之分。前者包括实实在在的费用支出。后者包括工作导致的压力感、失落感等。

在使用个人版商业模式画布的过程中，最容易犯下的两个错误：其一，把关键等同于价值服务，也就是说你没有以客户工作为标准来定义自己的价值服务，而是日常关键业务当成了价值主张。其二，搞不清楚在为“谁”完成工作，事实上你并不只是在完成分内工作，而是在帮助他人实现更大的利益。

商业模式画布，应用在个人职业发展领域，可以清晰地描述我们的职业现状，还能方便地分析、规划、创新我们的职业生涯，让我们保持目标清晰、持续精进。