绩效考核之我见

经过近几天对天津兵工物资、中国矿产、中钢天津分公司、厦门象屿以及润飞、鸥江的深入了解，各公司之间绩效考核的差异较大，主要分为国企与民企的差异、老国企与新国企的差异以及外来民企与本地民企的差异。各个公司依据自己在市场上所处的位置长久以来基本都形成了自己独特的绩效考核机制，下面就以上三个差异浅析下目前天津市场上主流的几种绩效考核办法：
一、              国企与民企的差异
以上几个公司中，天津兵工、中国矿产、中钢天津分、天津象屿均为国企，其考核指标不清晰，考核过程不透明，考核结果不公布，这些与所了解的这几家企业多为央企子公司有一定关系。而这一点上民企由于其企业归个人所有的企业性质，决定了对于享受公司提供所有物质保障的个人，民企是严格考核绝不手软的。
1.     考核指标不清晰。这并非是指以上几家国企作为大型国企的子公司没有具体的利润及销售额的考核，而是对于每个员工的单独考核并没有设立明确的考核指标，大锅饭的痕迹依然存在，每个月的订货总量由所有业务员一起消化掉，销售节奏及定价完全由领导掌握，基层员工只负责根据领导指示销售，与之相反的，其他两家民企对于获取公司酬劳的每个人都规定出了严格的绩效考核——明确的销售量的考核，即把公司每月的订货量按钢厂订货比例确定好总吨数后，根据每个人负责客户区域和提货能力的不同制定每个人的考核指标，完成的，奖；完不成的，罚！连续三个月完不成则末位淘汰。企业性质决定了国企和民企在这一点上的最大不同。
2.     考核过程不透明。这一点基本是由于第一点考核指标的不清晰造成的，由于以上几家国企对于员工的单独考核没有设定明确的指标，那么考核的过程也就必定是松散的、无组织性的，比如天津兵工的个人业绩考核完全没有任何数据，完全凭借财务人员的计算得出每个人的业绩评估，其计算标准和考核尺度基层员工无法了解更无法参与其中，而鸥江每个月的考核标准由财务统一以报表的形式提报，每个员工因为涉及切身利益也都纷纷参与其中，关注、审核，相当透明。
3.     考核结果不公布。以上4家国企的考核基本是形同虚设，总公司只是对于分公司的整体经营规模有一个模糊的考核，而具体到每位员工并没有清晰的考核指标，造成了考核结果不准确、考核结果无法公开。而民企每月考核结果基本都明示，润飞更是将每月个人销量的统计表贴在公司醒目位置以供所有员工比较分析。
综上，以上几家国企的企业性质及人事关系决定了其考核体系基本为关系考、资历考、人情考，总之不是真正考。而民企由于每位员工的收入都是老板个人的支出，因此考核的严肃、严谨、严格性毋庸置疑。
二、              老国企和新国企的差异
在以上列举的四家国企中，兵工、矿产属于未转轨或即将转轨的央企子公司，而中钢天津分和厦门象屿一个是股改之后的新型国企，一个是借壳上市的股份公司，虽然都具有国企考核不严格、考核不到位的通病，但细化到每个人的考核上新型国企还是较老牌国企考核的更具体、更科学。例如中钢天津分和象屿，决定个人收入的都是按照每个人的销量和创利能力，采取基本工资+利润分成的方式发放员工工资。象屿的员工每月收入分为两块，一部分是上发薪的基本工资，另一部分是按照上月公司总体盈利情况及个人占盈利部分的比例决定的下发薪的奖金部分。公司效益好，个人贡献大，则个人收益就大，反之则小，公司利润为负的话仅发放基本工资。而中钢天津分的员工全部为外聘员工，每月工资是固定工资，而奖金由个人排名决定，即若当月公司盈利，则按照盈利部分的百分比决定所有业务人员的奖金总和，然后按照个人贡献排名分得不同比例的奖金。兵工和矿产则采取年终一次性年终奖的方式体现绩效考核的结果，其发放标准基本属于领导个人行为，无其他参照标准。
三、              外来民企与本地民企的差异
本次调查中的两家民企也都各有差异，作为同样考核严厉的民企，天津本地成长起来的企业与沪系、闽系仍然存在一定差异。润飞等本地或者说北方企业的考核看似严厉，实则存在一定的人情分，这与其制定规则的人或出身国企，或借鉴了国企的考核制度有一定的关系，北方的企业文化中人情和关系占据了更重要的位置。而鸥江等南方企业则将利益至上、付出与回报之比奉为准则。如鸥江明确的规定了销售贸易商0.7元/吨，销售直供终端企业2元/吨，一般业务销售30元/吨以下20元/吨以上的按3元/吨提成，30元/吨以上的按照利润总额的24%计奖。而润飞仅仅是按照排名每月的奖金略有差异，并未细化到如此地步，员工收入差异的主要体现是年终奖的数额，而年终奖的数额来源于公司全年的整体盈利情况。因此员工对于公司利润的关注度要较鸥江们的员工强。而鸥江们的考核制度正是存在如此两个缺陷：其一，该制度对于制定价格和销售节奏的经理提出了高水准市场判断和反应能力的要求，如不具备这种能力，人才流动性加大的结果势必形成；其二，业务员傻卖货情况的出现。由于不必背负更多的利润指标，只是单纯按销售客户的种类和业务形式提成，业务员对公司盈利能力的情况并不特别关心，因此出现了话务员式的业务员——单纯接打电话卖货，利润多少与己无关，只要卖出去就万事OK，员工创利的主观能动性不强。
以上为对于本次调查中六家企业之间绩效考核差异的分析。天津市场上各贸易商主流的绩效考核机制无非以上几种，个人认为在这些机制中我司的绩效考核机制相对来讲是较为合理的：个人收入的多少由年终奖决定，而年终奖的多少取决于部门年净利润。部门整体考核指标明确，落实到各小组的指标清晰，各小组依据全年完成情况及小组内个人表现获取不同数额的年终奖。个人认为以下两点可以作为尝试进行微调:
一、              原年终奖的分配机制为根据个人表现获得不同数额，是否可调整为根据个人全年创造的利润占部门全年整体纯利比例，决定个人年终奖占个人创造利润的比例，比如员工甲一年实现纯利润80万元，部门2012年全年纯利润400万元，80/400=20%，则个人年终奖比例为800000*20%=16万元。
二、              加强一般业务的规范性、支款审核的严格性和计奖兑现的及时性。一般业务供应商回票时间不应作为计奖的审核标准，应作为为销售客户开具增值税票的依据以及计奖兑现的时间标准。一般业务支款可以根据行情提前进行，若当天未回款则无论任何理由应视作机遇业务。
三、              业务人员的考核以人员工资中的绩效工资作为反应，每月部门盈利部分抽出一定比例作为当月全体人员绩效工资的总和，提取比例按照人员贡献排名不等体现。末位人员不计入提取序列。
四、              业务人员实行真正的末位淘汰制。对于三次榜上有名的末位员工直接取消业务资格，并入部门内勤组，负责部门所有数据统计、报表提报等工作。内勤组员工每月工资应分为两部分：基本工资+绩效工资。绩效工资按当月部门其他业务人员的绩效工资总和10%-15%提取，以激励制单岗、内勤岗人员积极性。
 
以上为个人对于绩效考核机制的一些个人看法，由于所咨询的其他单位人员以业务人员和中层管理为主，所以未涉及采购人员的考核机制，并在一些具体细节上可能存在信息的不对称，管中窥豹，请领导指正。                       
                                                            2011年11月22日