代运营商的决胜能力（精品多篇）

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代运营商的决胜能力 篇一

关于代运营商在电子商务链条中的价值，抱有怀疑态度的观点从来没有停止过。主要被质疑之处无非在于：上没有自己的品牌，下没有自己的用户，这样的渠道很值钱吗？事实上，代运营商作为一个行业称呼被定型很牵强，因为每个服务商贡献的价值不同，在链条中的生存指数自然也不大相同。

长久以来一直有一个争论：代运营商在供应链深度上到底要切多深？是否尽量浅涉入或者不涉入？比如易积电器的方式是把货买回来，放在自己的仓库，且有固定的合作配送体系。商家只需要管理产品和品牌，其他都是易积在做。有人说，易积涉入这么深，毛利又不高，做来做去都是别人的品牌。如果以后品牌商一脚把你踹了，前途和出路在哪？我觉得这个观点不完全对，一个公司有没有价值，是要看有没有形成核心竞争力，如果不具备不可代替的能力，确实有可能会边缘化。所以关键的问题在于：什么事代运营商的核心竞争力？从这个意义上看，供应链切入深浅并不是问题，资本的切入才是问题。对于代运营的公司来说其核心竞争力就是两个字：营销，即帮品牌商拿订单的能力。除此之外的资本支出都可以理解为非核心资本支出，如买货丶存货丶在途回款等，有存货就会有风险，所以，代运营公司必重在营销，轻在供应链。营销能力越强，作为代运营商的价值就越大。

随着各大平台流量进一步商业化，开放意味着可以分担流量投入，而且可以减少平台自己备货和存货等环节的风险。以东京为例，开放前的货权是自己的，要承担一定的库存风险，开放后减少了此类风险，增大了平台盈利的可能性。平台开放，对应着代运营渠道的拓宽。以前服务商主要活跃在淘宝，现在则要熟悉很多平台，代运营的市场越来越大，意味着带运营商越来越安全，因为他的价值越来越大。相较各大平台，带运营商在淘宝介入的环节最复杂，专业度最高，意味着进入门槛高，所以对于代运营商而言，淘宝平台还是要重视，因为对其营销能力的体现最充分。

第二个可以显见的变化是传统企业会加大电子商务的进度，而且渠道趋向全网化。传统企业再进军电子商务，未必会先从淘宝开始，很可能淘内淘外全面布局。而且传统企业会习惯性采用线下市场做渠道的做法，加大电商市场广告投入力度，会进一步促进流量商业化。这就要求代运营商要精通各种网络渠道，并且要具备淘内外综合的营销能力。

随着代运营市场的渐渐成熟，全网平台的进一步开放，代运营商要具备的时渠道零售商的职能，核心竞争力是全网渠道的营销能力，这将直接决定代运营商的品牌价值。

网络游戏运营商 篇二

近日，易观国际发布了《2007年第3季度中国网络游戏市场季度监测》报告。报告显示，2007年第3季度中国网游市场收入规模季度增长9%，达到29.11亿，继续保持了稳定的增长势头。从市场格局来看，盛大、网易、巨人网络位居行业排名前三位。

报告详细内容显示，盛大方面在第三季度营收增幅超过7%，位居网游市场首位，但发展速度低于平均速度；网易因主要网游产品生命周期问题，用户数量的持续下滑，对其营收的增长形成制约，市场份额持续下降；搜狐凭借《天龙八部》游戏的良好表现，取得了3.3%的市场份额，排名第九；前十名中，位列第六的久游网是唯一的非上市公司。前不久登陆香港主板的金山软件，占据2.4%的市场份额，但没能进入前十。

2007年Q3国内网络游戏市场份额

网络游戏在中国已走过了七个年头，在易观国际位列前十二的运营商中，只有九游和联众是非上市公司。今天，就让我们来历数一下中国网游运营商十二巨头目前的现状与主打产品。

一、盛大与苍天

当初陈天桥借传奇成就了中国网络游戏产业龙头老大的地位，而今又继续借韩国网游苍天放眼未来。与此同时，盛大还有X乒乓、纵横天下、迪士尼魔幻飞板等游戏陆续登陆国内市场，这足以说明盛大已成功回归老本行——网游。在成功回归之后，市场份额当然不让的成为了NO.1。

二、网易与大话西游3

网易的西游系列成就了第一个突破100万同时在线的网络游戏，依靠自主研发的强大实力，网易牢牢的坐稳了市场份额第二把交椅。在天下贰回炉重造的过程中，丁磊又打出了大话西游3这张王牌。然而就在近日又传出网易将代理欧美游戏的传闻，虽然这则消息遭到了网易的否认，但从中我们可以看出，或许丁磊欲借代理模式夺取更大的市场份额。

三、巨人网络与巨人

就在大家曾经还笑谈史玉柱进军网游必将失败的时候，谁也没有想到今天的巨人网络可以敲响美国纽交所的上市钟。正是这样一个当初从事保健品市场的人，让我们领略到了什么是真正的市场占领，依靠征途史玉柱在全国建立了多达上万人的推广团队，而征途则成为了继西游系列之后的又一款同时在线破百万网游。“慢慢征途路，成就巨人王”这句话用在史玉柱身上在合适不过。四、九城与魔兽世界

当初一穷二白的朱骏，自1998年花费50万美金创建九城以来，仿佛老天一直让好运眷顾着这个上海小伙。从奇迹到魔兽世界，又从奇迹世界到卓越之剑，九城一边运营着压仓库存，一边又以连续代理大作的办法来阻击竞争对手。在中国玩家终于玩上了燃烧远征之后，我们只希望巫妖王之怒不要离我们太远。

五、网龙与投名状

玩过网龙所运营游戏的人对于这个公司比较了解，但没玩过的人恐怕会比较陌生，一家公司静悄悄的就这么上市成功了，这让我们不得不佩服网龙和刘路远高深的实力。无论从研发还是运营，网龙始终保持着其自身的神秘性，即使是即将内测的电影同名网游投名状，也只是让大家只闻其声，不见其面，投名状请你何时能将半遮面的琵琶拿下来呢。

六：九游与光线飞车

依靠舞蹈和音乐网游起家的九游，现如今早已开始涉足娱乐网站的建设，就在日本上市前短短的一个月里，王子杰千算万算都没想到韩国T3会在这个关键时刻摆他一道。不过利益面前只有永远的朋友，没有永远的敌人，**过后，劲舞团依旧重新回到了九游的身边，上市计划也再次重新启动，而玩家只希望能够稳稳当当的跳跳舞听听歌开开飞车就足以了。

七、腾讯和QQ幻想

就在马化腾手抱企鹅构思着企鹅帝国蓝图的时候，2008年反垄断法的出台着实让拥有着2.26亿用户资源的腾讯出了一把汗。之前腾讯在网游领域始终不太成功，这让马化腾坚定了走自主研发路线的决心，QQ幻想也好，QQ三国也罢，现如今只要你沾了QQ俩字，这东西准火。不信？满大街跑的不都是“QQ”啊。

八、完美时空和赤壁

完美、武林、诛仙、赤壁，完美时空使用同一个3D引擎造就了4款不同的游戏，而广大中国玩家则一直在一个娘胎里生出的四个孩子身上转来转去，完美时空确实在运营策略和研发实力上技高一筹。不过幸好池宇峰没有打着民族软件大旗的口号来运营网游，不然恐怕要到10年以后在到纳斯达克上市了。

九、搜狐和天龙八部

搜狐Q3业绩的强劲增长不得不归功于天龙八部的优秀成绩，这让张朝阳在刀剑之后又看到了网游业务的曙光，而骑士的停止运营早已被大家所忘怀。就在昨天笔者刚刚获悉，搜狐获得了08年央视新闻联播之后的黄金7.5秒广告时间，搜狐官方对此仅表示“为赢得7.5秒的广告时间，花掉了数千万元”。这“数千万元”不知道是多少个天龙八部玩家带给搜狐的。

十、中华网和热血江湖

在叶克勇走马上任不久，中华网相继收购了17Game和光通娱乐，而诸如指环王和石器2等大作也相继被收入囊中。中华网通过热血江湖的成功看到了网游这一领域的肥肉，虽然热血江湖大不如前，但手握多款后续产品的中华网依旧财大气粗的进入了TOP10的前十。

十一、金山与春秋Q传

当初雷军身肩振兴民族软件产业大旗，WPS、金山毒霸等产品相继问世，但始终没有能够登陆香港证交所。在金山成功进军网游领域之后，终于在07年成功融资上市。剑侠情缘3尚未出炉，春秋Q传不得不继续支撑着振兴民族软件产业这个大旗继续向前而行。

十二、联众与R2

从98年鲍岳桥创建联众世界到现在的伍国樑带领联众转型大型网游，联众也是唯一一家在国内互联网企业中存活时间最久，且又没有上市的公司。在灵游记运营失败的情况下，联众又拿出了R2欲与其他游戏巨头抢夺市场份额，不知道联众这次能否借R2这款攻城网游巅峰大作成功占领一个证券交易所，这一切还是让我们拭目以待吧。

最后还需要大家缅怀一下第一个退市的互联网企业TOM在线，希望在华人首富李嘉诚的操盘下，TOM在线可以重震雄风，好汉再现当年勇。

虚拟运营商 篇三

5月29日下午，苏宁与魅族在北京宣布达成战略合作，未来双方具体将在线下渠道、虚拟运营商等方面达成多项合作计划。

在线下渠道方面，苏宁将在一年之内在其门店中开设300家魅族专卖店，同时承诺销售额达到20亿。在手机行业言必称互联网思维，大家纷纷发布所谓电商手机的大潮下，魅族苏宁的做法似乎有点反其道而行。

苏宁云商集团总裁助理、通讯事业部总经理顾伟认为，“从消费者体验的角度，未来没有单纯的线上也没有单纯的线下。”在他看来，将线上线下打通的O2O模式是未来的方向。

另外，随着虚拟运营商进入正式放号的实战阶段，对于类似苏宁这样手握“转售业务牌照”的虚拟运营商们来说，未来还可以与手机厂商有更多玩法与合作。

魅族副总裁李楠甚至认为，虚拟运营商的出现，将是“中华酷联”之外的国产手机的新机会。

线上线下趋同？

进入2014年，国内手机行业一个明显的变化就是，大家越来越重视线上渠道了。

无论是越来越多的传统手机厂商开始联合京东做首发，还是诸如NIBIRU、IUNI、一加、锤子这些新面孔的出现，大家都把做手机卖手机的路子瞄向了互联网，瞄向了电商。

为什么这么做？有国产厂商人士告诉记者，走电商渠道短期冲量效果特别明显，同时成本相对于传统渠道要低得多。

据记者了解，不同厂商对于线下渠道的成本控制相差很大，但一般来看线下渠道的成本至少要在30%左右，而线上渠道则是10%以下。

所以，越来越多的传统手机厂商开始发布自己的线上品牌或者产品系列，主攻各大电商渠道。以京东为例，刚进入2014年，它就接连与诺基亚、华为、酷派等厂商达成了各种合作，或首发，或独家销售，或战略合作。

不过，李楠则认为，从趋势来看，线上线下渠道成本的差距正在缩小。一方面随着京东天猫等平台越来越大，厂商的推广成本其实是越来越高；另一方面，线下渠道的成本则在不断压缩。

李楠表示，“过去线下渠道有非常高的毛利，但现在魅族已经把线下成本压到很低了。”他表示，长远来看二者将趋同。

除了成本的考量，在李楠看来，线下有其不可替代的优势，那就是实际操作的体验对于手机产品的售卖非常重要。线上售卖产品难免陷入拼参数拼价格战的漩涡。

“除了一些特别便宜的产品，我们真正做购买决定的时候，是不是要拿到真机体验一下？”顾伟认为，这是消费者最自然的需求。而苏宁希望利用自己的门店优势来做的，就是打通线上与线下，即所谓的O2O。

这不仅仅是消费者在线下门店体验产品之后，能随时在线上下单购买。也能在线上购买

产品之后，在线下取货，或者在线下享受更多的保障与服务。

“比如我们做的免费贴膜，这是第一步。”顾伟说，接下来几个月大家能看到苏宁的店面会有非常大的改变。

虚拟运营商合约机

据记者了解，苏宁目前与移动、电信、联通都达成了转售协议，正式放号和运营很快就会展开。顾伟表示，在虚拟运营商业务方面，苏宁与魅族“一定会深度紧密捆绑往前推”。类似苏宁这样拿到转售业务牌照的虚拟运营商企业已经有二十多家。在李楠看来，这些民营企业对于除了中华酷联之外的手机厂商们来说，将是一个新的机会。

最直接的模式就是“运营商合约机”。过去，进入三大运营商的合约机体系一直是一些想“冲量”的国产手机厂商的梦想。不过，运营商对于集采手机有其苛刻的要求，同时价格竞争也非常激烈。

所以，过去除了三星、苹果等国际品牌，一直是中华酷联等相对有资金实力的手机厂商，在运营商的合约机中唱主角。更多的小厂商，没有实力，也没有精力进入运营商的体系。李楠认为，虚拟运营商正式放号之后，类似魅族这样的国产品牌将有更多的机会。对于未来虚拟运营商与手机厂商之间可能的新玩法，顾伟并没有透露更多详细的细节。他只是表示，未来苏宁不光在虚拟运营商业务上，在更多的内容运营上，都会和魅族这样的手机厂商一起合作。

李楠告诉记者，“对于虚拟运营商来说，他们新的套餐方案我们一定会第一时间支持。”过去3G时代刚开启时，运营商合约机带动了中华酷联等一批国产厂商份额的崛起，而未来的“虚拟运营商合约机”是否能给更多的中小手机厂商带来机会？还需拭目以待。附：

据中国虚拟运营商产业联盟秘书长邹学勇透露，中国移动虚拟运营商名单终于确定，共17家，主要有：天音通信、迪信通、爱施德、国美、苏宁互联、万网（阿里巴巴）、分享在线、北纬通信、三五互联、巴士在线、华翔联信、朗玛信息、鹏博士、世纪互联、中邮普泰、银盛、中兴视通。

业内人士对此透露称，上述企业于4月1日与中国移动正式签署了《移动通信转售业务合作协议》。相比中国联通，中国移动行动晚了4个月，但是名单上新增了朗玛信息、鹏博士、世纪互联、中邮泰普、：银盛、中兴视通等6家新企业。

合作协议的主要内容有：

1、转售企业从中国移动以一定价格批发移动通信服务，自行将其包装为自有品牌并销售给最终用户。

2、中国移动允许转售企业在全国范围内（不含香港、澳门及台湾地区）经营转售业务。根据转售企业的具体业务安排，双方将另行商定具体合作地域范围。

3、中国移动可以向转售企业提供的衍生服务包括营帐系统、SIM卡资源管理服务、话单采集和格式转换服务、话单标准价批价服务、客户服务支撑功能（如业务热线转接、工单转接）等。

4、若转售企业自除转售业务服务和衍生服务外，如果转售企业有意向与中国移动就增值电信服务进行合作，双方将另行协商签订增值电信合作协议。

5、中国移动与虚拟运营商的本地合作协议有效期至2015年12月31日，到时才能续约。由于合作较晚，业内预计上述企业并与中国移动推出的虚拟运营商业务，将晚于中国联通与中国电信的5月份。2013年我国基础电信业实现电信收入1.17万亿元，根据国外经验虚拟运营商占整体电信业务收入的1.5%到2%之间，简单计算我国虚拟运营商的市场空间在200亿元左右。

互联网时代运营商能力开放及商业模式分析 篇四

互联网时代运营商能力开放及商业模式分析

来源：卓望杂志 作者:高雁冰 2010-11-30 16:02:56 [ 185阅读 0评论 ]

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内容摘要：本文站在运营商对价值链商业模式选择的角度，简单的分析了移动互联网时代运营商在能力开放体系上的商业模式选择。整体上来看，运营商应该具备更加积极的心态，一方面加强价值链资源的整合力度，另一方面以更加开放的心态和做法来对待价值链的各个环节参与者。通过构建统一的能力开放体系，依托统一的能力开放平台支撑，把价值链相关方聚合起来，团结在自己的周围，并通过营销、计费、终端、客户服务的有效整合，通过持续的运营使“用户”真正成为自己的用户，重拾价值链的掌控权。

前言

能力开放的概念经过各大媒体和行业的炒作，对于业内人士来讲，已经是一个耳熟能详的东西了。这其实并非是一个高深的概念，运营商在汹涌的能力开放大潮面前，经历了一个从被灌输思想，到逐步接受尝试，再进而到积极推动其发展三个阶段。随着移动互联网面向纵深发展，运营商面临着产业价值链的更多更强大竞争对手在价值链各个环节的充分竞争。如何整合内外部资源，重拾移动通信时代价值的链霸主地位，是摆在当前各家运营商面前的一个难题。能力开放体系这个时候无疑成了运营商牵动价值链，把控移动互联网制高点的关键。但是，我们看到，各家运营商对待能力开放的态度和策略是不同的。我认为，运营商在能力开放体系中对自己的定位和商业模式的选择，必然直接影响到其能否顺利掌控移动互联网价值链。

运营商能力开放价值链分析

当前，在运营商能力开放价值链体系中，涉及到包含内容服务提供、能力提供、能力开放平台提供、能力开放平台运营、增值业务提供、业务营销、业务与能力计费及结算、客户服务及终端提供九大环节，每个环节均在价值链中承担关键，不可或缺的职责。

能力开放领域运营商典型的商业模式

在能力开放价值链体系，在可见的九大环节，运营商都面临不同的选择和很大的挑战，有些环节如营销、计费结算是以前似曾相识的，有些环节如内容提供、能力提供、能力运营对运营商来讲是全新的，并无现成的经验可借鉴，也无固定的规律可循。但是从价值链的中国内外运营商通常的态度来看，我认为有三种典型的商业模式是运营商可以选择的。

1、封闭花园模式

在这种模式下，运营商贯穿整个价值链，负责各个环节的工作的组织与管理。合作伙伴在运营商的严格管理下，参与业务开发、营销及终端提供等环节的工作，并接受运营商的考核。在这种模式上，运营商全面把控了整个价值链。可以参考移动梦网模式。

2、搭台唱戏模式

在这种模式上，运营商构建能力开放体系，搭建舞台，合作伙伴基于能力开放环境提供业务，并通过能力开放平台接入业务，通过在该平台上业务的销售获取收益。运营商全部负责能力运营、计费与结算，同时，通过价值链其他相关方的参与，运营商部分负责能力提供、业务提供、营销、客户服务等环节。参考移动商城模式。

3、开放花园模式

在这种模式上，运营商主要着力在做好网络服务，并提供计费结算的能力，价值链各方充分参与，协作完成各个环节的工作。运营商全部负责计费与结算，并提供基于自己网络的能力，同时，运营商提供统一的一线客服，二线客服由虚拟运营商及合作伙伴协作完成。

典型互联网企业的商业模式

在移动互联网大潮下，传统互联网企业必然是运营商强劲的竞争对手，我们看看Apple、Google、Nokia等公司的布局就知道了。另外，一些新兴社交网站，如Facebook、Myspace及互联网游戏公司，都在进行开放平台的积极布局。所有这些公司都有一个特点：在聚集了客观的用户规模后，都试图从单一的业务提供商向综合服务提供商进行转变。在这一转变过程中，能力开放体系的构建成了他们不约而同的选择。

下面我们来看看两家在互联网行业里比较有代表性的企业在能力开发价值链里的商业模式。

1、盛大在线开放平台

我们来看看盛大在线的价值链构成：

盛大在线为互联网互动娱乐应用提供应用接入、应用分销、整合方案、服务接入等一整套服务的开放性平台，负责价值链上的平台提供、游戏营销、计费与结算。盛大同时参与提供互联网的服务、完成一线的客户服务工作，通过接入盛大开放平台，第三方的互动娱乐产业运营商可轻松获得用户引入、收入提升、成本控制、资源共享等完整的解决方案。

通过一张来自互联网对盛大提供能力开放平台前后的对比分析图，我们可以发现，携自身数千万网络游戏用户的优势，盛大通过开放平台进一步的整合了游戏价值链，通过对开放平台及基于平台上的平台运营、营销及计费环节的重点投入，盛大全面的实现了对整个价值链的把控。

注：本图片来源互联网

2、Facebook开放平台

如下是对很多人都非常熟悉的社交网站Facebook的价值链分析：

可以看出，Facebook通过整合价值链的各方，提供了基于SNS社区的互联网应用开放开发平台，在此平台上提供给合作伙伴统一的业务开发SDK，应用开发者基于其SDK开发业务应用，并集成到Facebook的社区平台中运行。应用开发者在Facebook的框架体系下享受统一的业务能力调度、应用测试、应用接入、营销渠道支持、计费结算及客户服务的支持。Facebook通过外延的能力提供，支持其内置能力在其它厂商应用及平台中的无缝集成。比如Facebook和暴雪在魔兽世界游戏的深度合作，通过在魔兽世界里社区功能的集成，实现了双方在用户上资源上一定限度的共享。

通过对两家典型互联网企业的商业模式的分析，我们可以看出，把控价值链中能力开放平台的运营及计费结算渠道，把最终用户牢牢的抓在自己手里，使用户在业务体验、使用的整个过程中紧密围绕平台及其上的门户来展开，就可以稳定的控制整个价值链。

运营商在能力开放领域商业模式的选择

谈到运营商在移动互联网背景下对能力开放领域商业模式的选择，我们先来看看在移动互联网大潮下运营商面临的挑战：

1、能力开放价值链层面

1)移动互联网相比传统互联网，价值链更长，参与方更多；

2)价值链的参与方往往具备相当的资金、技术、客户及业务的实力，具备和运营商对等的话语权；

3)运营商在互联网领域缺乏必要的经验；

4)价值链的控制权不是天然由运营商主导，需要运营商争取。

2、运营商之间

1)新的价值链产生大量新的交叉客户，这部分客户在运营商之间的争夺变得更加激烈；

2)3G的重新洗牌，使得传统运营商之间的优劣势地位逐步发生了微妙的变化；

3)从单纯的运营商之间业务竞争转向面对更强互联网竞争对手，运营商之间由单纯的竞争关系转向了竞合，合作如何加强是各个运营商都应该思考的问题。

3、运营商内部

1)传统话音业务的增长放缓带来对移动互联网及业绩增长的更高诉求；

2)适应传统业务的组织架构在移动互联网大环境下面临新的挑战；

3)经营网络和传统业务的思维定式，价值链以我为中心的做法如何适应新的更长的价值链和更强的价值链参与方的考验。

其次，我们再来回顾一下国内几大运营商在能力开放体系上的发展历程，就可以看到非常有意思的一点，大家差不多都是沿着三个阶段在走。在能力开放初始阶段，大量的咨询公司及软件企业极力向运营商鼓吹能力开放的价值，运营商也逐渐意识到网络底层的割裂导致了其业务发展的缓慢，基于软交换（NGN）、IP多媒体子系统（IMS）的快速发展，也促使运营商着力于解决网络提供的如短信、彩信、流媒体、移动定位等能力的互联互通问题，这是网络能力开放阶段。随着网络能力的逐步整合及运营商自有业务的长足发展，各业务平台之间缺乏互联互通导致的信息孤岛及由此带来的业务交叉发展和交叉营销的问题，促使运营商思考自有业务体系的互通，各业务平台抽象业务能力，在更高层面整合互通就是第二个阶段：自有业务能力开放阶段。在当下移动互联网大潮下，运营商逐渐意识到，单纯的内部能力整合是远远不够的，有效掌握业务内容，并对业务开发者形成合理的屏蔽，通过对能力运营、业务营销和计费环节的把控，从而才能实现对移动互联网价值链的把控。从这点上来说，第三方能力的整合就是运营商的必然选择了。

从运营商的角度来讲，在当前形式下，由于各运营商自身内外部环境存在差异，在具体的商业模式上，最终的选择也不尽相同。但是，从总体上来讲，运营商应该对价值链的九大环节采取三种有效的手段：

1、针对价值链中的能力包装与提供、能力开放平台的运营、计费与结算等关键环节，运营商应该全面把控，完全由自己来负责，不交给第三方。这其中，能力开放平台的运营是关键点，通过能力开放平台的持续运营，能够有效的把价值链的合作方整合到该平台上来；

2、价值链中平台的提供、营销、客户服务及终端提供环节，运营商可部分放开，持开放的心态，在总体制定规范规则的前提下，采用多方合作的原则；

3、在内容提供、业务提供这两个领域，要充分调动合作伙伴的积极性，采用完全开放的策略；

结束语

本文站在运营商对价值链商业模式选择的角度，简单的分析了移动互联网时代运营商在能力开放体系上的商业模式选择。整体上来看，运营商应该具备更加积极的心态，一方面加强价值链资源的整合力度，另一方面以更加开放的心态和做法来对待价值链的各个环节参与者。通过构建统一的能力开放体系，依托统一的能力开放平台支撑，把价值链相关方聚合起来，团结在自己的周围，并通过营销、计费、终端、客户服务的有效整合，通过持续的运营使“用户”真正成为自己的用户，重拾价值链的掌控权。

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