关于吸引抛光人才的请示(精选多篇)-汇报材料-好范文网

正文

第一篇：关于吸引抛光人才的请示

五金股份公司总经理：

当前我中心抛光人员缺编现象比较明显，已经影响到生产进度的正常运行。如果不对当前的情况进行处理，将导致我中心不能按时完成生产任务。首先生产任务重。我中心负责抛光的任务是衔接各个工序的关键道序，按照今年的生产安排抛光工作量比往年有所增加，任务加重的同时机器等硬件环境没有改变，软件的人员配备方面相比往年更加削弱。导致现在我中心的现状是任务重，人员少。在现有条件的基础上，只能每天都安排加班。人员疲惫不堪，很难做到按时完成任务。其次是抛光人员数量缺乏。我中心现有钳类抛光人员115人，扳手抛光人员33人。如果除去申请本月离厂的人员，实际抛光人员只有138人。去年我中心有钳类抛光人员195人，扳手抛光人员33人。今年和去年同期相比人员差额近一半。最后当前人员的素质有待提高。抛光工种对人员要求和其他工种相比有特殊的要求，未经培训和简单培训的工人的工作效率和加工合格率和资深员工相比差别非常大。现有人员中高级和中级技术的工人比例比往年有下降趋势，加上人员不足，高素质的抛光人员已经严重不足。

出现缺编现象的原因主要是两个方面。一个方面是抛光工作又脏又累，要求从业工人能吃苦同时还要花费一定时间钻研抛光技术。因此和其他工种相比，抛光从业人员数量比较少。另一个方面是周边五金制品厂较多，对抛光人员分流引力较大。同时，各个周边五金制品厂对抛光人员的待遇比我中心高，有些单位为了吸引抛光人员还在工资之外包吃包住包水电。往往是在我中心学到技术的抛光人员迅速流向收入更高的其他五金制品厂。

鉴此，我中心建议采取相关措施吸引抛光人员。用待遇吸引人，用感情留人，用制度管好人。

1、提高待遇吸引抛光人员到我中心就职。在吸引人才的过程中，尤其注重对中高级抛光人员的吸引。

2、尽力挽留当前请辞人员。我中心管理人员将更加努力理顺从业人员的各种生产和生活的关系，关心他们的各个方面。使他们更加愿意留在本中心工作。

3、根据工人的技术能力和完成工作情况设计灵活的薪酬制度，达到奖励先进，鼓励后进的目的，在现有资源基础上发挥更高的生产效率。

专此请示，请批复。

送文:抛光中心

抄送董事长联系人：xxx电话：xxxxxx

第二篇：关于吸引抛光人才的请示

五金股份公司总经理：

鉴此，我中心建议采取相关措施吸引抛光人员。用待遇吸引人，用感情留人，用制度管好人。

1、提高待遇吸引抛光人员到我中心就职。在吸引人才的过程中，尤其注重对中高级抛光人员的吸引。

3、根据工人的技术能力和完成工作情况设计灵活的薪酬制度，达到奖励先进，鼓励后进的目的，在现有资源基础上发挥更高的生产效率。

专此请示，请批复。

送文:抛光中心

抄送董事长联系人：xxx电话：xxxxxx

与本篇关于吸引抛光人才的请示内容有关的：

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第三篇：中小企业如何吸引人才

江苏畜牧兽医职业技术学院毕业论文

中小企业如何吸引人才

王艳

(江苏畜牧兽医职业技术学院江苏泰州225300)

【摘要】中小企业在生存与发展过程中,人才起了关键性的作用。企业要想在市场中脱颖而出，就要看清大方向，需要培养具有执行力的团队，需要一流的人才，只有这样，企业才能获取自己的核心竞争力。那么，如何吸引人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。本文通过对中小企业的分析，比较系统地提出了中小企业吸引人才的策略。【关键词】中小企业人才吸引策略

进入21世纪，经营上成功的企业一般都离不开优秀人才的凝聚和使用，要看清大方向，需要培养具有执行力的团队，需要一流的人才，一位经济学家曾经说过：“优秀的员工是企业最重要的资产，招聘到优秀人才，并留住他们，是一个优秀公司的标志。然而，中小企业在吸引人才方面却存在很多问题。

1、中小企业在吸引人才方面存在的问题

1.1企业人力资源管理基础工作薄弱

一方面，大多数中小企业缺乏中长期人力资源规划，企业采取现缺现招的办法，无法估计企业未来发展对人员的需求，在时间紧的情况下，甚至降低录用标准。无疑，这种招聘方式无法达到满意效果更谈不上为企业可持续发展发现人才和储备人才了；另一方面，由于中小企业大多处于经验管理的阶段，企业里实行更多的是人治，而不是法治，中小企业经营者更多是凭个人的喜好、情绪、经验等进行人事决策，所以往往忽略了企业人力资源管理制度的建设，无法吸引和留住真正的人才。

1.2 缺乏完善的人才培训体系

不少企业似乎患上了“人才投资恐惧症”，花不少钱刚培养出一个人才，也许不久就会另攀高枝，这着实让企业叫苦不迭。“拒绝培训”是当下不少企业应对人才频繁跳槽的一个策略，但这无疑于饮鸩止渴。高学历员工普遍关注的是个人的发展，而培训是促进个人发展的一个重要支持手段。因此， 1

中小企业如何吸引人才

培训越来越成为企业吸引和留住人才的一项重要举措。但是，现实中有很多企业却没有注意到它的重要性。

1.3缺乏科学合理的薪酬激励机制

薪酬水平总体偏低，对外影响到企业在人才市场的竞争力。对内导致技术骨干和部分中层管理人员流失。造成企业不断招新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是资源的巨大浪费。1.4缺乏良好的企业文化

大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比，中小企业具有对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。所以，中小企业应扬长避短，制定有效的吸引人才的措施。

2、吸引人才的措施

2.1建立完善的培训体系

尽管培训是一项重要的人力资源投资，企业也越来越重视培训工作。但是要想使培训成为一种有效的激励因素，就应该尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励，通过这些培训项目的给予来激励员工。

根据有关调查，进修已经成为许多员工很看重的一个条件。如果某个企业可以给员工提供良好的进修培训机会，但是薪水比另一家没有任何培训机会的企业略低，那么，许多高素质的员工都更愿意去这家有进修培训机会的企业。这是因为大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作赚钱。而是希望通过工作能得到发展、得到提高。为了更好地发挥培训的激励作用，许多企业开始设计出一整套完善的培训体系。

当今社会日新月异，知识快速更新，一个刚入企业的大学生，两三年以后其大学所学的知识将有一半以上已落后应被淘汰。因此，企业中的各种培训，对于个人和企业的长远发展起着至关重要的作用。

2.2制定灵活的薪酬策略

考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，以便更好地调整自己的管理制度，适应企业发展的需要。根据 2

江苏畜牧兽医职业技术学院毕业论文

制定薪酬策略的出发点和企业所处的发展阶段，一般可将薪酬策略划分为以下三种类型。

2.2.1激励型

这类薪酬策略的出发点在于通过未来预期高收益来弥补企业发展的风险，对人才具有强烈的吸引力。它的特征是固定收入不高，可变收入在薪酬构成中所占的比例很高，个人收入不仅依赖于企业目前发展的现状，也同企业未来发展前景密切相关。具有代表性的激励型薪酬策略是近年来推祟的期权和期股制度。这类薪酬策略适合于处于起步阶段或创新阶段的企业，很多中小企业对于加盟的创业人士都进行了配股，大型公司也纷纷推行对于中高层管理人员和核心技术人员的期权奖励制度。

2.2.2竞争型

这类薪酬策略的出发点是与本行业或本地区企业的薪酬水平相比，制定具有行业竞争力的薪酬水平，达到吸引行业优秀人才的目的。它的特征是固定收人水平比本行业内或本地区内其他企业显著偏高，给人才的直观感觉是企业的报酬高、福利好、有保障，因而可以带来员工心理上的优越感，但这类薪酬策略一般不太强调员工收入的大幅度提升。

2.2.3成本型

这类薪酬策略的出发点在于加强管理，压缩开支，尽量降低成本，适合于技术含量不高、需要大量劳动力的行业，这类行业由于进入容易，技术含量低，因此竞争集中在成本的降低上，多数服务型、加工型企业就采取这类薪酬策略。但是不应仅仅强调降低薪资，而是应重点强调管理，通过科学高效的管理制度来获得成本的降低，这才可能保持一定程度的竞争优势。

2.3塑造有感染力的企业文化

我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。一项调查表明，现代高素质人才的价值观主要表现为对高报酬和工 3

中小企业如何吸引人才

作成功的双重追求上，这种追求的具体表现就是对于一个企业的整体印象和前景的预测。企业价值观正如神经系统，贯穿企业运作机制，从本质上反映了企业的特点和个性，为企业的发展提供方向，也反映了人才对个人发展和工作成功的心理诉求，使企业员工上下一条心，以企业内部经营理念的“不变”来应对企业外部经营环境的“万变”。

另外，面对知识经济的到来，企业之间围绕人才展开的争夺日趋“白热化”，任何一个企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须确立起自己的人才优势。因此，能否留住企业费了“九牛二虎之力”才吸引过来的优秀人才，对企业来说意义非常重大。虽然中小企业没有大企业那样的实力，但是在为员工营造具有亲切感的工作环境、构筑适合员工的工作岗位、通过各种手段使员工时刻感到有成就感等方面还是大有作为的。

3、企业留住人才的措施

3.1营造宽松舒适的工作环境

工作环境对人才的工作情绪、工作效率、创造力有着很大的影响，一般条件越优越，员工的工作效率越高。工作环境包括“硬件”和“软件”两个方面的内容。“硬件”包括办公设施等,良好的办公环境一方面能提高工作效率,另一方面能确保员工们的健康平衡,应倡导“以人为本”的办公设计理念。“软件环境”主要指组织基本的道德观及价值观、表现这些价值观并使之付诸行动的政策。“物以类聚,人以群分”,这种由企业文化产生的亲和力像磁石一样吸引着人才,使认同共同价值观念的人凝聚在一起,产生巨大的战斗力。建设一个尊重个人、尊重知识、尊重技术、注重沟通的企业文化氛围、形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境,已经成为中小企业留住优秀人才的关键。

3.2构筑动态开放的员工岗位匹配体系

由于遗传和社会文化等方面的原因，每个人都会有自己独特的个性、兴趣、爱好以及不同的心理素质、社交类型、能力特长等。只有当员工的工作岗位与他的心理素质、社交类型、能力特长等相匹配时，才能发挥他的最佳作用，也才合乎“人性”。所以，作为企业组织对员工“知人善任”显得非常重要；对员工来说，对自己的心理素质、社交类型通过测试能有所认识，也有利于制定出更切实际的人生目标和个人发展计划。

3.3转变传统的人才价值结构关系

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目前，不少企业在人事管理模式上仍沿用着以“官本位”为人才价值坐标的传统人事管理体系，整个人才价值构架以自上而下的逐级“控制”为链接方式，呈现金字塔状。在这种人才价值体系下，员工往往有一种被控制、被管制、被迫使的感觉，于是，工作和劳动就会变得被动而缺乏主动性，企业整体人力资源的开发自然也难于达到高水平。面对日益激烈的国际国内市场竞争，我们应尽快革除陋习、转变观念，在人才价值体系上采取以“服务”为链接方式的倒金字塔式人才价值结构，形成“一线员工为顾客服务，中层主管为员工服务，高级主管为中层主管服务”的现代新型人才价值关系。企业各级主管应适时转变角色，由过去对下级的控制、指挥转为支持、协调和服务，充分发挥各级员工的主动性和能动性，让他们能在宽松自主的状态下创造性地做好各项工作。 4、总结

世界在变，时代在变，经济在变，不变的只有“人才致胜”的竞争法则。因此，中小企业在这个变化过程中，根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人才策略，吸引并留住人才，并在实际中不断改进、完善。

中小企业如何吸引人才

参考文献

[1] 叶国标. 中小企业乘风破浪正有时[d]，今日上海，1999(8)

[2] 小川英次. 中小企业现代经营术[m]，改革出版社，1992

[3] 施振荣. 再造宏基[m]，上海远东出版社，1998(8)

[4] 邢以群.管理学[m]，浙江大学出版社，1996

江苏畜牧兽医职业技术学院毕业论文

致谢

本论文的顺利完成离不开各位老师和同学的帮助，尤其是陈老师的精心指导，她为我指点迷津，帮我开拓思路、精心点拨、热忱鼓励。陈老师一丝不苟的作风，严谨求实的态度，不仅教我修改论文的方法，更重要的是教我以后如何做人，在此，我向她表示真诚的谢意。同时，也要感谢各位答辩老师，谢谢你们给我这次答辩的机会，还要感谢曾经教过我的所有老师，谢谢你们向我传道解惑，最后，我要感谢我的同学与朋友，谢谢你们的支持与帮助！

第四篇：如何吸引和留住关键人才

如何留住企业的关键人才

——从经济学与管理学结合的角度探讨激励问题

21世纪知本时代，人力资源已经成为企业提升核心竞争力不可或缺的重要资源。在全球经济一体化的趋势下，企业对关键人才的争夺也是愈演愈烈，人才流失现象愈加严重。

目前，人才流失呈现出以下三个特点：从年龄上看，大部分离职的员工年龄在25岁至35岁之间；从工作时间上看，员工一般在某个岗位上工作1至2年离职频率最高；从流失的人群来看，销售、市场、工程师在离职人群中占有较高的比例。

人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下几个原因：缺乏有竞争力的薪酬和福利；个人职业发展空间受到限制；工作内容本身没有意义和挑战；人际关系和工作环境的影响。

人才流失对企业造成了严重的影响，主要表现在以下几方面：

第一，人才的流失可能导致企业资源的流失，影响企业的正常运作。美国管理大师彼得

德鲁克曾说过：体力劳动者和智力劳动者的区别在于，体力劳动者离开企业时并

不能带走生产资料，但是对于智力劳动者，他们的思想，他们所掌握的知识和资

源，这些生产资料都将随着员工的离职而被带走。譬如，在员工离职时，可能带

走企业的核心技术，带走一些正在运作或者即将开展的项目，也可能带走以往积

累的客户资源等等。在资源为王的市场竞争中，资源的流失对企业造成的损失是

巨大的。

第二，人才流失将会增加企业的成本，譬如招聘替代者的成本、培训成本、运作效率低

下造成的损失等。根据美世咨询公司的调查，招聘专业人员的平均花费的时间约

为48天，招聘高级管理者的平均时间约为77天。如果企业不能够及时招聘到合

适的人才填补职位的空缺，势必影响企业的正常运作。即使人员到位后，也很难

立即适应岗位，需要经过一段时间的培训，才能够胜任。一般人员流失带来的成

本损失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。职位越高，损失的系数越大。尤其对于关

键人员，损失约占其年薪的4-6倍。

第三，人才流失可能会带来一些消极的影响，使企业的形象受损。关键人才，往往作为

企业发展的中坚力量，凝聚了企业精神和企业形象的某些特质。关键人才的流失，不仅会容易引起外界对公司内部管理的质疑，也可能会在内部引起强烈的震动，

士气受挫，产生诸多消极的影响。

由此可见，人才的流失，尤其是关键人才的流失，对企业带来的损失是巨大的。根据二八原则，百分之八十的财富是由百分之二十的员工创造的，因此企业需要采取积极的措施留住关键人才。要知道，企业留住所有员工是不现实的。正如彼得凯佩利所说，过去对员工流动的管理像照看一座堤坝，只要保证水库里存储的水就可以了，现在则更像管理一条河流。我们的目的不再是保证水不溢出河道，而是控制水流和流速。企业需要做的，就是确定哪些是关键人才，将主要的时间和精力放在这些人身上，留住这些关键人才。

那么，企业如何才能够留住关键人才呢？首先，我们必须明确，什么才是关键人才。一般情况下，企业员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人，无疑是企业非常关键的人才。当然，那些不可替代性较高的人，也

属于关键人才。对企业来说，关键人才主要包括三个方面：企业的决策者和管理者；掌握了企业的核心技术、资源，占据重要岗位的员工；专业性较强、不易被替代的员工，这类员工一般在市场上不容易被招到。

如何留住关键人才，可以从管理学和经济学相结合的角度进行研究。管理学中强调对人的共性分析，以社会人为出发点，强调人的多种需求；经济学则基于对人的理性假设，以经济人为出发点，强调人以利润最大化或效用最大化为目的。本文将把二者结合起来，从研究人的需求的基础出发，注重对制度和方法的设计，从而达到有效激励员工的目的，留住关键人才。

根据管理学中的综合激励模式理论，激励因素主要包括内部激励因素和外部激励因素。内部激励因素包括胜任感、成就感、责任感、影响力和声誉；外部激励因素包括薪水、福利、晋升等。同时，研究也表明，吸引人才的十个关键要素，分别为：职业发展机会、有竞争力的薪酬和福利、有意义和创新的工作，独特的组织文化，工作和生活的平衡，工作环境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司对员工需求的反馈，和主管及管理者的关系。由此可见，员工的需求既包括物质需求，同时也包括精神需求。

根据对员工的需求分析，要求我们在制度的设计过程中，既要有物质的激励，也要有精神的激励；既要有激励的政策，也要有约束的机制。具体操作过程中，可以从以下几个方面考虑：

第一，在招聘环节严格把关，做好人才引进工作。企业在招聘时，需要特别注意以下两个

问题：1. 坚持人岗匹配原则，确保企业找到合适岗位的人选。对企业而言，不同的岗位有不同的工作要求，需要有不同层次的人员来担任。因此，在招聘时，需要特别注意人岗匹配的原则，不宜把人才要求定位得脱离实际。否则，即使企业花费大量的时间、精力和成本进行招聘，如果人岗不匹配，也会埋下人才流失的隐患。

2. 在合同管理上做好预防工作。譬如，可以在合同中约定保守商业秘密的有关事项，做出竞业限制等方面的规定，以避免员工离职后作出有损企业的行为。

第二，提供有竞争力的薪酬和福利待遇。一个人的薪酬水平，可以体现出其在人才市场中

的价值。在人才市场上，留住人才的最普遍的方法就是薪酬和福利。譬如在薪酬方面，不少企业通过股票期权、延期支付等“金手铐”的手段来吸引人才；在福利方面，通过住房补贴、补充商业保险、弹性的工作安排、员工关怀计划等方式，让员工更加安心的工作。虽然有些企业认为，金手铐的计划有时是无效的（尤其当员工面临更好的选择），但是它仍然是企业不可缺少的一种激励手段。原因很简单，在很多企业都采用这种方式的情况下，如果自己不采用这种方式可能就没有竞争力。市场需要它，市场决定一切。

第三，提供有意义的，富有挑战性的工作。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求由低至

高可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当员工在满足基本的物质需求之后，则需要追求更高层次的个人价值的实现。应该说，层次越高的人，物质激励对其吸引力越低，他们更希望从事自己喜欢的，能够实现自身价值的工作。员工表现出色的工作，并不一定是他们感兴趣的事情，也不一定能够给他们带来满足感。在一小段时间的成功喜悦后，他们就会对工作不再着迷，失去

兴趣，于是他们或者辞职，或者工作效率大大降低。保持员工积极性的关键是，确保工作与他们的兴趣和价值一致。因此，管理者需要承担心理学家的角色，对员工的动机心理报有强烈兴趣，与员工进行沟通，了解他们最本质的兴趣，向员工提供有意义的，富有挑战性的工作。譬如，可以通过扩宽员工的职责范围，给与他们更多的授权，让他们拥有更多的责任感；或者通过借调，换岗，轮岗等方式让员工有更多的机会接触不同的工作，不断激发他们工作的热情。但是，换岗、轮岗这种方式也会带来一些问题。譬如，当员工不再从事不喜欢的工作，转为从事其他工作的时候，也意味着需要有其他人进行顶替。但是，是否能够找到合适的人来接受“被遗弃的工作”，这也是一个问题。

第四，注重员工的职业发展规划。根据美世咨询的统计表明，80%的企业推崇个人职业发

展计划，65%的企业认为职业发展计划的效果是很大的。当员工意识到自己没有上升的空间时，有可能会降低工作效率，甚至离职。因此，企业必须注重员工的职业规划设计，关心员工的成长，通过更多的授权、培训等方式提高员工自身的竞争力和不可替代性，让员工在企业中能够不断有发展的机会，从而提高核心员工对企业的忠诚度。罗伯特h 沃特曼曾说过，传统的雇主和雇员至阿建的长久的契约关系（对职业依赖）已经成为历史，取而代之以新的契约关系，即雇主赋予个人机会去大力提升可雇佣性以取得员工在企业中更高的生产力以及他们对于企业目标和团体的某些承诺。通过职业发展规划，员工可以不断提高其个人竞争力，从而进一步推动企业发展，达到员工与企业共同成长的“双赢”效果。

第五，重视企业文化建设。企业文化是一个企业以物质为载体的各种精神现象，它是以价

值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式，使企业全体员工在工作中形成的一种行为规范和价值观念。被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。” 可见，共同的价值观，共同的信念会使员工凝聚成一个整体，增强企业的凝聚力和向心力，这才是企业发展的核心竞争力。譬如，爱立信推行的企业文化是“专业进取尊爱至诚锲而不舍”，这种文化鼓励员工不断学习提高自身的能力，工作要有毅力，彼此之间相互关爱，相互信任，让员工处在一个关系融洽的大家庭中。营造浓厚、健康的文化，是留住员工最有效的保证。一个关心员工、培育员工的组织，一个能够使他们快乐的组织，是员工的需求。

第六，建立人才流失预警机制。为了减少人才流失对企业造成的损失，企业必须建立一套

预警机制。比如，通过开展工作流程标准化工作，使每一项工作都有非常细致的流程和标准，员工离职后，替代者可以通过工作的流程和标准，迅速适应新的工作。或者，通过建立接班人制度，使人才流失后能够迅速找到替代者。许多外企都要求，关键人才必须要找到一个自己的下属或者同事，进行“传帮带”，将自己的技能和经验传授给接班人。如果一个人没有培养出能够代替自己的下属，那么他就没有升迁的可能，因为既然自己做这个位置最合适，那就没有升迁的必要了。

以上是对企业留住关键人才的几点分析，当然，所有这些内容的实现是有前提的，那就是管理者的支持和参与。根据美世咨询公司对“谁对员工流失负责”的调查显示，42%以上的企业认为是人力资源部门，31%的企业认为是高层管理者，27%的企业认为是部门管理者。其实，人才留任不仅仅是人力资源部门的事情，管理者也起着关键的作用。

管理者应该担任变革的倡导者，推动者，参与者的角色，推动关键人才激励机制的实施；管理者也应该担任心理学家的角色，积极地与员工进行沟通，了解员工的需求，帮助员工从事自己感兴趣的工作；管理者应该担任导师、教练的角色，对员工提供更多的指导，帮助员工不断提高员工的绩效，让员工获得更多的职业发展机会。可以说，管理者在留住关键人才方面担任着非常重要的角色，管理者的积极支持与参与，是企业留住关键人才的前提。

从以上的分析可以看出，留住关键人才，需要我们从经济学和管理学相结合的角度出发，分析员工的需求，制订相应的激励机制。在管理层的大力支持下，有效的制度建设（招聘制度、薪酬制度、预警机制）、有意义和有挑战性的工作、完善的职业发展规划、充满关爱的企业文化建设，是企业留住关键人才之关键所在。

参考文献：

（1）彼得·德鲁克，《21世纪的管理挑战》，机械工业出版社，2014年第1版。

（2）罗伯特·h·沃特曼，《寻找与留住优秀人才》，中国人民大学出版社，2014年第1版。

（3）张明亲，赵辉，《企业关键人力资源流失的风险与防范》，《商场现代化》，2014年2月（上旬刊），总第457期。

（4）陈琳，《如何留住核心员工》，《新资本》，2014年第5期。

（5）李立，亢世娟，《企业关键人才流失的防范及内部资源保护》，《青岛科技大学学报（社会科学版）》，2014年，第21卷第3期。

第五篇：企业如何吸引留住人才

企业如何吸引留住人才

人才是当今企业竞争最关键的因素之一，如何留住人才是许多企业需要认真思考的问题。要留住优秀人才应在建立新理念的基础上，靠事业留人、靠企业文化留人、靠职业生涯管理留人、靠优厚待遇留人，从而给优秀人才创造适合其发展的优良环境和平台。这样才能真正留住人才，提高企业的竞争力。

企业间的竞争实际上是人才的竞争。当今企业间的人才之战硝烟滚滚，如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要的管理课题。导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。针对这些因素，企业管理者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢？

一、留人应树立新理念

1.人力资本比财力资本更重要。财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。在美国，企业董事会中不带有财力资本的独立董事，已占到40%以上。当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。

2.用好人比选好人更重要。左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

3.物质激励与精神激励同等重要。当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。

当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。现代社会学也认为，人的需要是分层圈的：第一层圈是“生存”，第二层圈是“交际”，第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。

二、留人应重视“四靠”

1.靠事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，

要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事，这也是国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境，这正是国企更应该思考的问题。

2.靠企业文化留人。文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。

3.靠职业生涯管理留人。要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才(转载请注明来源：WWW.HaoWoRD.cOM)能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%，原因就在于此。

4.靠运用优厚待遇留人。具体地讲，一是“金色的握手”。即运用股票运作留人，因为员工持股，可解决资产占有与雇佣关系的改善；经营持股，可解决资产占有者与经营者的矛盾。二是“金色的手铐”。即利用股票期权，让经理人认股、入股权计划，这就给管理者戴上了柔软的“金手铐”。三是“金色的降落伞”。现在企业管理者当中有所谓“58（岁）现象”，也就是身在权位上的时候担心退下来后生活没有保障，于是拼命地为自己捞取钱财，导致贪污腐败。对此可以通过股权认购、退下后获得一大笔养老金，解决养老问题。

三、留人要为之提供“平台”

1.公平竞争的平台。企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失；而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。

2.参与社会分工合作的平台。不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

3.企业领导能力是提供这些平台的关键。要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队。其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就

会显现。第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要吝惜，免得一条臭鱼搅得一锅腥，请其走人。

当今的企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整。只有留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业才能更好地前行。