执行力与信息化建设(精选多篇)

第一篇：执行力与信息化建设

文章标题：执行力与信息化建设

执行力与信息化建设

行政管理部

“执行力”一词成为的一个重要管理话题。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。执行力强的企业的几个共同特点：

1.执行力组织内部都建立了一种执行力文化。在这种

执行力文化框架下，领导者亲自参与到企业当中。这些领导者对他们的企业及员工有着全面的了解，他们深入企业，对所有的人都坦诚以待。在企业内形成了一种良好的氛围。在这种氛围中，每个人更注重实质性的内容，而不是走过畅

2.执行力组织的薪酬设计更多地与业绩联系起来，并且对业绩的衡量不仅仅是以单纯的数字为标准，而是更注重一个人的潜力，以及为公司所做的贡献。换句话说，他们对那些具有执行力的人给予更多的精神及物质上的回报。

3.在执行力的组织中，人员、战略、运营三个核心流程是紧密连结在一起的。而在传统的组织中，这三个部分往往被割裂开来，于是出现了这样的情况：企业有很好的战略，也做好了充分准备，然而最终却遭到失败。

4.执行力组织的领导者们都有一些共同的特点：他们对自己的企业有着深刻的了解，亲力亲为，参与企业的一切活动，他们以一种开放的对话将所有员工凝聚在一起，为了共同的目标而努力。

5.执行力组织很注意评估。他们对战略计划、运营计划定期进行评估，对前一段的工作进行总结，找出不足与优势，并分析今后可能面临的变化，从而及时修正计划与目标。他们对人才的评估更注重他们的执行能力，在评估中对他们进行培养和指导，发现高潜力人才，从而建立起完善的领导人才输送渠道。

以上关于“执行力”的思想虽然与信息化本身并没什么直接的联系，但它却影响着信息化的结果。因为，如果没有强大的执行力，组织的信息化实践将很难得到成功实施。对于组织而言，实施信息化不啻于一次革命。某一个信息化项目往往会改变组织原有的利益格局和工作习惯，再加上员工对于该项目的效果究竟会如何并没有一致的认识，所以信息化常常遭到员工各种形式的抵制。实践证明，这正是很多信息化实践不能顺利实施的一个重要原因。在这种情况下，组织是否具备强大的执行力，便成为信息化能否成功进行的关键。

动力来自目标。信息化工作同其他任何管理工作一样，只有管理内在的需要，才是驱动信息化工作前进的根本动力。客观地讲，信息化工作仅仅提供了一种提高管理效率的锐利武器，如何充分利用，需要各级管理者结合自身工作特点认真审视工作目标，只有善于在工作中发现不足，并乐意提出改进办法，信息化工作才会有扎实的根基。离开管理驱动，信息化工作充其量只有华丽的外表，并无实质性内容。

发自管理内在的需要，是推动信息化工作前进的根本动力。虽然我们早就认识到信息化工作是“一把手工程”，但并不清楚这项工程如何通过一把手来实现。我们只是简单的认为领导只要肯出费用，就是支持我们的工作，其实问题远非如此简单。有些企业的信息化工作进行了好几年，先后投入了数百万费用。但反观信息化成果，却只有为数不多的几个业务系统在运作，与最初的理想有很大差距。为什么会存在这样的差距呢？

每个企业都可以审视一下自身企业的实际情况，可以看出有无管理驱动是大不一样的。例如，有些企业的生产缺陷管理系统，在开发完成后将近一年的时间里也未正式试用过，生产部门因为工作需要，相应出台了一套基于此管理系统的缺陷管理制度，结果很快就用起来了，效果还不错。又如，运行值班日志管理系统，由信息中心主持推行了半年多的时间，也没几个班记录日志，但在生产部门发出“正式启用”的通知后，记录很快实现了正常运作。这样的例子不胜枚举，充分说明：没有管理者驱动的信息化工作是举步维艰的。职能部门的业务往往很忙，对于“额外”增加的信息化工作，总带些“不情不愿”的情绪，这种情绪经常使信息系统成为摆设。

多年来信息化建设走了很多弯路，深刻地认识到，信息化工作不只是“一把手”工程，还是一项全民工程，信息化成功的关键，是管理驱动。是企业的执行力，这里的管理者，不只是企业的一把手，还有各部门的负责人和相关业务的管理人员。普通管理人员看到的是单个业务流程，以及所涉及的具体操作；而部门负责人看到的是整个部门所辖范围内的各业务之间的相互关系；作为公司层的领导，则看到整个企业范围内的业务整合，甚至涉及到管理模式的改变，管理思路的创新等等。不同层次的人员，对信息化工作的认识不同，对信息化工作的要求和产生的动力也不相同。

信息化建设的关键问题就在于，如何让领导者认识到信息化工作是改进工作方式和方法的有效工具。信息系统只是执行管理工作的工具，是否使用这个工具，以及如何使用这个工具，关键还在于具体的使用部门与使用者。信息化只是管理者管理意图的再

现和适度完善，在某种程度上，我们的需求有多高、管理水平有多高，那么我们信息化的应用水平就有多高。只有领导者认识到这种工具所带来的便利与优点，充分了解信息化工作与管理工作之间相辅相成的关系，才能有来自管理者内心的需要，才能实现管理驱动，产生信息化工作的源动力。企业的发展是企业信息化的目标，企业管理的各种需求促进了企业信息化工作的前进

，而信息化工作的进展反过来带动企业的发展，这是一个相辅相成的过程。信息化工作的未来方向就是要体现企业的发展战略，带动企业走向成功。这是一个宏观的目标，要实现这个目标，还需要进一步制定企业信息化工作规划。如果我们在进行信息化工作规划时，仅仅以管理信息系统的实用化需求为依据，以我们对信息化工作的粗浅认识为前提，那么这份规划也许能在一段时间内指导信息化工作，但很快会与企业的发展不相适应。笔者所在企业的实践已经证明了这一点。

无论多么先进的工具，只有通过人的使用，才能发挥作用。只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。在决策正确的前提下，执行才能最终体现战略计划的实质价值。戴尔之所以成功，除了管理上具备一流的供应链，还与它所秉承的执行战略息息相关。执行力是企业组织和个人贯彻落实企业决策的力度。在市场竞争激烈的今天很多企业的信息化工作近几年来一直做得有声有色，其erp系统都取得了不错的效果。企业实施信息化项目中所遇到的问题，归根到底是企业管理水平和执行力的问题。在信息化建设成功的单位都十分强调执行力，只要企业高层认识到了信息化的意义和目的，不管遇到多大阻力，都一定会全力推进完成目标。

前面谈了执行力是信息化建设的关键，但相反信息化建设做为执行力的管理工具，也会提高执行力。既然执行力如此重要为何许多企业执行力还是不高呢？大家可能会说出很多原因，人员的执行力不高，部门官僚作风严重，领导者没有起到表帅作用，企业流程不合理等等。这些是里面流程是不可忽视的一个重要因素。杰克.韦尔奇说过：“一个企业成功和它的组织形态无关而是取决于这个企业的几个关键的核心流程”，由此可见流程在企业中的重要地位。因此企业要提高执行力首先提高企业流程的运行效率，并保证信息流的畅通，加强流程监督。如何才能做到这些呢？利用信息化管理工具进行企业的流程管理不失为一个好方法，所以说信息化建设也反过来促进企业执行力的提高。这就是信息化建设与执行力二者相辅相成，他们有共同的目的就是提高企业的核心竞争力。

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第二篇：如何加强执行力建设-责任意识与执行力

执行力或加强提升执行力是近年来比较热门的话题，由此而引发的关于“执行力建设”的讲座和培训也满天飞。在很多场合，很多公司的老总或高管一提到公司或企业内部管理问题，都会不约而同地提到如何提高执行力这么一个问题。他们都觉得执行力不够已经制约和阻碍了企业的发展，是制约企业进一步发展的重大瓶颈，到了迫不容缓亟待解决的地步。可见执行力的好坏对一个组织，无论是企业还是政府都是何等的重要！

执行力的好坏，既然那么重要，那么到底什么是执行力呢？实际上执行力大致可分为广义执行力和狭义执行力。广义执行力是指一个团队，一个企业的执行能力，狭义执行力是指一个个体的执行能力。执行力的理念源于企业管理，通常是指企业内部员工贯彻管理者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力与实践的能力。随着形势的发展，执行的理念日益向经济、政治、社会、文化等领域渗透，并不断被赋予新的内涵，但是，归根结底，其核心内容是把思想、战略、决策、规划与部署付诸实施的一种能力。它是一个企业竞争力的核心，是把企业战略转化成为现实效益与成就的关键因素，甚至它还是一个企业成败的关键。

可以说，进入二十一世纪后，尤其是加入wto、转入市场机制后，执行力的高低对一个企业的发展起着越来越重要的作用，这一点已是广大管理者特别是企业高管层的共识。执行力还是构成企业管理体系的重要组成部分，从而成为决定企业是否能够不断发展的一个重要因素。如果没有执行力，这个企业无论战略意图多么宏伟、壮阔，无论其组织结构多么科学合理，都无法实现宿愿。可以说，在日渐激烈的市场竞争中，大家无不认识到，一个企业的执行力如何，将直接决定这个企业的发展和兴衰，直接决定这个企业能否顺利地实现规划的目标。

认识到加强执行力的重要性，有了共识，但这远不是我们所讨论的目的。我想，如何提高我们的执行力，把企业的效益提高，竞争力提高，把我们的企业发展壮大起来，这才是我们讨论执行力建设的目的所在。为此，

首先，要大力强化员工责任意识的教育。

曾经读过这样一个故事：美国与西班牙战争时期，美国总统麦金莱把一封重要的信托付给一个叫罗文的陆军上尉，让他交给反抗西班牙的军队首领加西亚将军，没有人知道加西亚在哪里，罗文毫不犹豫、没有任何推诿地接受了这项艰险的任务。之后，他独自一人历尽千难万险，在极端艰难的困境下，以绝对的忠诚、高度的责任感和创造奇迹的主动性，把信件交给了加西亚将军。是什么促使罗文上尉能历尽千辛万苦，克服重重困难，不辱使命，完成任务？这就是责任，一个战士的责任，一个信使的责任，一种不讲任何借口的责任心，一种没有任何借口所体现出来的一种完美的执行能力。

责任心，也可称为责任感，是个体对责任的感知和感受。它是社会个体从责任赋予者那里接受责任之后，内化于本人内心世界的一种心理状态，这种心理状态是个体履行责任行为的精神世界的原动力。通俗地说，责任心就是一个人对自己的所作所为负责，是对他人、对团队、对企业、对社会承担责任和履行义务的一种自觉态度。而执行力，就是实实在在地履行好自已的职责，处处全心全力的良好工作态度，按质保量准时完成自己的工作。追本溯源，执行力的好坏就是责任心高低的问题。

韦尔奇曾这样阐释执行力：“执行就是按质按量完成任务”、“在每个环节、每个阶段、每个细部都能一丝不苟地执行”、“保持紧张感”。有责任心，就不会有借口；有责任心，就不能讲借口；有责任心，执行力就有了筋骨；有责任心，执行力的实施才有落脚的根基；有责任心，执行力的实施过程才被赋予了生命和活力。所以，要加强执行力，势必要增强责任心，而增强了责任心，执行力自然就得到提高，责任心是加强执行力建设的关键。

作为一种内在的精神、深邃的理念和重要的准则，责任心向来被企业奉为精神

之源，一个企业只有注重承诺、强调责任心，强调结果导向，管理层制定的战略才能够开花结果，并取得持续性的成功。海尔能够成为中国企业榜样的重要原因就是凡事都要做到“责任到人”，“人人都管事，事事有人管”。在海尔，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。这种管理的核心是就是要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。同样地，都是做超市，惟有沃尔玛能够雄居零售业榜首；同是做，惟有戴尔独占鳌头。满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀。造成这些差别的根本原因就是各个企业执行力的差异，就是对制度措施的贯彻执行的责任意识。因此，在世界500强企业中，无不把“责任”作为最为关键的理念和价值观，把它作为员工的行为准则。在微软，“责任”贯穿于员工的全部行动；在吉列，“你必须有责任感”；在美孚石油公司，强调重视小事，将责任感成为一种生活态度和习惯。可见，加强企业执行力不在于管理经验的新老，重要的是依靠每个人对制度措施的不折不扣的贯彻。

一个团队、一个企业的执行力最终得靠每个人的责任心的落实。在企业里，任何一个人的岗位都承担着具体的职责。其中，最直接、最具体的责任，体现在恪守岗位的职责上。要自觉做好本职工作，就要对工作付出应有的热情，就要具备强烈的责任意识。正如列夫·托尔斯泰所言：“一个人若没有热情，他将一事无成，而热情的基点正是责任。”有了这种内在动力，无论处在什么职位、岗位，工作都是积极、主动的，也才会产生积极、圆满的效果，执行力才会随之提高。很难想象，一个对工作没有责任心的人，怎么能履行好自己的职责？怎么能始终如一地高质量地完成好自己的工作？事实上，我们有很多工作，不是没有能力做好，而是没有责任心、没有用心地去做，没有落实好，自然也就谈不上执行力。没有责任心，就没有执行力；没有责任心，就不会主动承担责任；没有责任心，就没有工作绩效；没有责任心，就没有勇气改变自己；责任心，是执行力之源！

一旦企业员工形成明确的个人责任意识和勇于负责的理念，拖延、推诿、抱怨、指责等不良习惯将得到改变，企业的执行力流程也将得以畅通，企业将呈现出团结、进取、务实、高效的新局面！下每谈3点加强执行力的措施：

1. 讲责任从我做起

企业是由人来组成的。众多的人，组成了一个团队，众多人的责任，铸就了团队的责任，企业的责任。如果我们关注了细节、小事，在每一个岗位上很好地履行自己的小责任，那么众多人的成就，就把握了创新之源，也就为企业成功奠定了深厚的基础。有这样一首民谣：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁一个钉子是否会丢失，本是十分微小的变量，但是其长期的效应却是一个帝国的存亡之别。可以推论，一个员工责任心的强弱本是十分微小的因素，但其潜台词却是职业素质，在素质决定成败的年代，这必将影响一个企业的执行力，甚至会影响到一个单位的生死存亡。著名的“蝴蝶效应”充分说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。任何一个最微小的行动都可能带来不可思议的结果，一个最微小的捡钱包而不昧的行为可能会带来一个大的投资项目，一个不负责任的吸烟者可能带来的是多条人命、几亿损失，一个交易员的昧心行为可能会使一个百年银行毁于一旦。“天下兴亡，匹夫有责”，企业的兴亡，每位员工都有不可推卸的责任，责任心提高了，才会凡事严格要求，才会在制度执行中不打折扣、措施实施中不玩虚招，做到令行禁止，我们才会真正提高企业执行力，完美的战略与精彩的策划才不会成为镜花水月，管理效率才会切实提高，企业兴盛也就指日可待了。

2. 讲责任从小事做起

老子说：天下大事，必作于细；天下难事，必成于易。天下的难事都是从易处做的，天下的大事都是从小事开始的。同样，宏伟战略的执行也是从小事开始的。海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他第一天可能擦六次，第二天可能擦六次，可是到了第三天，可能会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。有鉴于此，他表示，把每一件简单的事情做好就是不简单，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。所以在执行过程中要特别注重从小事做起。正如汪中求先生在《细节决定成败》一书中所说的：芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。由此，我们需要改变心浮气躁，浅尝辄止的毛病，提倡注重细节，把小事做细、做实。尤其是在决策和标准已经确定的情况下，关键就在执行，细节、责任心是执行的重中之重，细节顾及不到，责任心也就缺失了，也就谈不上执行力了。

3. 讲责任就不找借口

完美的执行不需要借口，没有任何借口是执行的关键。无论做什么事情，都应记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责，工作就是要不找任何借口地去执行。《把信送给加西亚》中的上尉罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里，他只知道自己唯一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到接收人。他二话没说，没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，想尽一切办法，用最快的速度去达到目标。一支部队，一个团队，或者是一名战士或员工，要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力，接受了任务就意味着做出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。

可以说，没有任何借口是执行力的表现。这是一种很重要的思想。

体现一个人对自己的责任和使命的态度。思想影响态度，态度决定行动，一个不找借口的员工，肯定是执行力强的员工。对一个员工来说，责任，就是一种职业使命，就要不找任何借口地去执行。

责任就是使命，责任就是目标。责任就是勇气，责任就是智慧，责任就是取之不竭、用之不尽的力量。把责任放在心中，从点点滴滴做起；把责任放在心中，从诚信敬业做起；把责任放在心中，从不讲任何借口做起！在其位，谋其事，担其责，人人都能成为负责的人，成为具有高度责任心的人，也就能成为高效执行的人。这样，一个个强大的执行力就会顶天立地，我们的事业就会无往而不胜！

其次，要强化制度建设和文化建设。如何加强执行力的建设呢？我想，一个团队，一个企业要想有较好的执行力，必然需在整个企业管理系统中，搭建起一个科学、合理、有效的管理平台，因为，好的规章制度和强有力的人力资源管理（这一点是有其重要）是保障执行力的基础。

解放前我们的革命队伍中大部分是来自贫穷的农村、山区的农民，可他们一旦加入革命队伍，怎么都变成英勇善战的革命战士呢？那就是革命理论的教育成果，是我们党的号召力的作用。同样，在企业中，员工的管理、思想教育、培训也是相当重要的。同样一件事，员工们抱着“要我做”和“我要做”这样两种不同的态度，必然导致两种截然不同的成效和结果。在提高执行力建设方面，同样存在着

“要我执行”和“我想执行”两种状况，效果也会完全不一样。解决好这个问题，我认为关键还是在于人的思想教育和管理上，最终归结为企业文化的建设。人的思想工作做通了，做顺了，员工个个都把企业当作自己的“家”一样，真正做到“院荣我荣，院衰我败”，执行力必然会大大提高。达到了这种思想境界，职工能够自觉地去实践，我们的员工和各级领导干部的执行力还会打折扣嘛？还会当面一套，背后一套，嘴上一套，心里面想

的是另一套吗？

最后，做好执行力的检查督促工作。

解决了思想问题，这只是前提，并不是所有执行力难题都迎刃而解了，还有一个执行力的执行、督促、检查的问题。我个人认为，首先，企业宜成立以主要领导为主的专门小组，对企业执行力进行规划、发展、培训和经常性的检查督促，制订出改善企业执行力的中长期目标。其次，要把企业执行力的建设从高层传到中层，最终传到广大员工身上，形成一级带动一级，从上至下，层层推进的良好局面。第三，广泛发动员工积极讨论，明确每个员工的责任、义务，把执行力与每人的工作结合起来。第四，建立科学、简明的管理、督查制度，并适当奖惩。只有这样，把提高执行力建设落实到具体的工作中去，让员工们都想着我必须做哪些事情，我必须执行哪些事情，才能真正提高我们的执行力。

第三篇：信息化建设与发展

对于任何一个企业，人、财、物都是死的，但是信息是活的。信息比较宽泛，审批流也是信息，业务流、财务流都是信息，怎么把这些信息有序地管理好，怎么在公司发展到一定规模后把信息有效地管理好，并和公司的战略相匹配，这是oa企业关注的，也是未来oa的提升方向。当老的管理手段和工具都跟不上了，我们就要考虑将“信息”如何更好地进行整合到oa办公系统中。

对于信息化改变企业办公文化的说法，有很多人认可，oa办公软件当企业处于不同的战略发展阶段，员工和管理层的心态都会发生变化，企业的文化也随之发生变化。cio想要通过自己的个人能力在一定程度上“改变”企业文化，并且取得企业大部分人的共识，就一定要利用原来的企业文化，这才是结合点。目前很多企业已经过了信息化建设的基础阶段，重新信息化思路，将信息化建设与企业发展战略、文化建设相结合，不断挖掘信息化中人性化的闪光点、切实为企业控制运营成本、充分运用各个信息系统为管理者带来实际改进将是房地产企业信息化的重要思考点。

例如：作为一个创业型公司，大家的目标比较一致，可能更多的关注的是绿色通道等一些需要快速处理掉的事情;但随着业务的增加，层级越来越多后，流程越来越复杂后，这时如果你过于强调繁琐的流程，没有根据企业文化设计的话，你就没有办法推行下去。

第四篇：《团队建设与执行力沙盘》

高效团队建设与执行力提升沙盘模拟课程

? 培训对象：企业中层管理者

? 培训规模：24—36人

? 授课时间：3天（18小时）

引言：

高效团队是组织智慧的源泉。

团队执行力是组织绩效的保证。

认识沙盘：

沙盘模拟培训是一种具有极强实战色彩的管理培训课程。是西方知名商学院借鉴军事演习，开发出的优秀高端培训模式。

军事演习是通过红、蓝两军在战略、战术上的不断对抗与较量，达到检验和提高指挥员作战能力的目的。而沙盘模拟培训则是由参加学习的企业中、高层经理组成几个相互竞争的模拟公司，围绕与培训主题相关的模拟决策活动，完成演练与学习。

培训效果：

通过三天制定目标、理解目标、分解目标与全程执行的模拟演练，学员不但完成了围绕培训主题的高质量学习，达到有效提高团队意识和执行能力的目的。还将会在思想深处发生脱胎换骨一般的变化，跨越性的完成从被动型管理到主动型管理、从传达式管理到执行式管理、从消极抵触到积极响应的思想转型，从而构建管理者的职业态度、全局观念和执行意识。

课程简介：

《卓越团队》——高效团队建设与执行力提升沙盘模拟培训课程旨在通过运用现代沙盘教学方法，树立管理者的团队思想与沟通意

识，切实提升管理团队的执行能力，锻炼决策团队理解战略、分解任务、确立目标、制定计划、改进绩效、提高效率、完成任务的能力。

模拟演练中，每个团队都要面对繁重的任务和极大的压力，团队成员分别扮演协调者、实干者、信息者、推动者、创新者、完美者、监督者、凝聚者等不同的团队角色，明确分工通力协作。在高强度的竞争压力下，模拟公司将遭遇各种各样的危机、约束、压力和挑战，参加培训的学员就是在经历模拟企业4-5年团队执行的成功与失败过程中，体验、领悟与培养团队协作与沟通意识，提升团队执行能力。 培训意义和收获：

经过三天的学习，学员对团队决策与沟通的认识更加全面和清晰。通过4-5轮持续的演练和调整，学员将获得团队建设与融合、团队决策与沟通、团队执行与战略实施的宝贵实践经验。

1、验证以往形成的团队管理与沟通的思想和方法，梳理思路、暴露

误区。

2、通过分析生动鲜活的现场案例，认识团队执行能力与经营业绩之

间的逻辑关系，及时反思企业现行团队管理与执行的有效性。

3、通过模拟经营，大大提高团队协作、团队执行的能力。

4、通过应对市场环境的突变和竞争对手的市场攻势，培养管理团队

快速应变能力和完成任务的能力。

5、拓展管理视角，走出现代企业的执行困惑，把握执行力的三项关键要素，使管理团队成员培养执行型领导的基本素养。

6、经过密集的团队沟通，充分体验交流式反馈的魅力，深刻认识建

设积极向上的组织文化的重要性。

7、通过对模拟企业战略的细化分解，加深对企业执行力重要性的理解，提升执行力应具备的管理心态。

8、系统了解企业内部价值链的关系，认识到打破狭隘的部门分割，

增强全方位执行意识的重要意义。

9、通过演练团队决策，使学员锻炼成为参与群体决策的高手。 课程大纲：

一、组织分工与协作

1、制定共同的组织目标与发展规划

2、练习设计高效的任务分解与执行流程

3、通过模拟执行，感悟执行效率的提升与培养

4、学习组织核心执行力的构建与锻炼

5、根据企业发展需要建立团队内部沟通与协作机制

6、感受分工与协作的矛盾，寻求分工与协作的平衡

二、管理沟通与组织融合

1、外部市场信息与内部管理信息的收集、管理与共享

2、演练不同的沟通方式，体验不同沟通方式的特点

3、通过现场案例分析常见的沟通障碍，解除沟通的误区

4、模拟同级沟通与上下级沟通的情景，解析传统沟通的“代沟”

5、学习一对一沟通、一对多沟通、多对一沟通的技巧与方法

6、掌握理解开放组织的建立与发展原则

三、团队管理

1、围绕组织任务构建高效管理团队

2、练习使用团队建设的方法构筑团队信任

3、学习团队角色的认知，发挥团队角色的作用，体验团队角色互补

的重要性

4、通过模拟经营决策，体验高效管理团队所应该具备的素质和条件

5、在团队建设过程中亲身感受否定式反馈、抚慰式反馈、交流式反

馈对于组织智慧的不同影响

6、学习正确评估、采纳非共识性建议

四、团队建设

1、通过模拟团队协作，认识团队的实质

2、在模拟经营中寻求团队的效率与效益来源

3、利用管理团队的自我调整，破解团队建设中的困惑

4、体验沟通对团队建设的意义

5、学习跨部门沟通与协调，提高周边绩效，树立全局意识

6、基于团队承诺，制定目标和行动计划，平衡资源，评价绩效

五、群体决策

1、演练每一个模拟经营环节的团队管理决策，现场运用团队决策，

亲身体验群体决策的优势与劣势

2、运用群体决策，学习制定公司各项经营计划

3、利用期末总结，进行经营反思，认清管理团队存在的问题

4、在不断实践和运用中解析团队决策程序

5、针对模拟计划的决策失误，认识群体决策的优点与缺点

6、通过模拟经营，检验、调整团队经营决策

六、团队执行力提升

1、通过模拟执行提升管理者的理解力与思考力

2、通过任务分解提升管理者的转化力与计划力

3、通过差异分析提升管理者的行动力与控制力

4、通过应对复杂的市场形势锻炼管理者的判断力与创新力

5、通过全程参与团队工作提升学员个体的执行力

6、通过团队协作与组织目标的实现提升组织的执行力

7、在模拟演练中暴露管理者在执行中易犯的错误

8、在模拟演练过程中，探索团队执行与效率改进的路径

模拟演练流程

第五篇：审计信息化建设存在的问题与对策

审计信息化建设存在的问题与对策

〔内容摘要：〕二十一世纪是信息的时代，信息已成为社会各领域中最活跃的因素，高质量的信息是领导科学决策的基本要求和依据。审计信息化理所当然成为了审计工作的必然趋势。本文首先分析了我国建设审计信息化的必要性，然后剖析了审计信息化建设中存在的问题，并对我国审计信息化的建设提出了若干建议。

〔关键词：〕审计信息化 计算机辅助审计 复合人才

一、审计信息化建设的必要性

（一）审计信息化建设是时代发展的必然要求。

近年来，随着计算机网络技术的不断进步，带来的是会计信息化的工作的发展迅速，在我国目前已建立了如金关工程、金卡工程、金桥工程、金税工程、金卫工程、金文工程等系统。所有这些巨大的变化使得审计工作的环境、审计工作的对象、审计范围、审计线索等基本的审计要素都发生了巨大的变化，传统的审计工作方法已经不能适应这种变化的要求，审计人员必须要了解和审查会计电算化系统的处理功能及其内部控制，以证实其会计事项处理的合法性、结果的正确性及信息的完整性和安全性。这就要求审计机关必须转变审计方式，提升审计手段，不断扩大计算机技术在审计工作中的应用，积极尝试计算机辅助审计、网络审计，实施审计信息化。

（二）审计信息化是提高审计质量，防范审计风险的重要保证。 随着审计工作影响的不断扩大，审计的作用越来越突出，依法向 - 1 -

社会公布审计结果的呼声越来越高，逐步实行审计结果公告制度，这样被审计单位对审计结果越来越在意，审计风险不断加大，这就对我们审计工作的质量提出了更高的要求，审计结论必须越来越准确。而与之同时，随社会经济的不断发展，被审计单位财政、财务收支信息量越来越大，内容越来越复杂，信息处理手段越来越高超，相应地要求审计信息化建设必须符合时代的要求，要求审计人员能够熟练地运用计算机技术、网络手段，从事审计工作，并且通过审计信息化建设节约人力资源，更加有利于完善审计复核审理制度，建立审计二级复核机制。进一步提高审计质量，防范审计风险。

二、当前审计信息化建设中存在的问题

虽然我国审计信息化建设在纳入国家信息化建设(金审工程)范围后，有了较快发展。在信息技术和网络技术方面逐渐形成体系，审计署开发的ao（现场审计实施系统）及oa（审计办公系统）也得到了广泛的应用，并且也取得了一定的成就。但审计信息化建设在实际工作中，还存在一些不容忽视的问题，这些问题如不妥善解决将影响审计信息化建设的发展和进程。主要存在如下几个问题:

（一）高技术与低效益并存。

审计信息化建设和发展不仅仅是信息和网络技术在审计工作中运用的问题，更重要的是审计管理思想和观念的转变。近几年来，有些审计机关对计算机审计在部分领域如金融系统实施情况期望值偏高，在某些审计环节不切合实际，过多地强调应用计算机审计手段，重设备配置，对审计软件开发和推广应用办法不多，效果不明显，忽

视了改革和创新审计方式方法，没有真正把审计信息化建设作为改进审计管理方式方法的前提和基础来抓。其结果导致部分单位审计信息化建设是建立在效益低下基础上的，出现高技术与低效益并存的局面。

（二）高投放与低产出共存，审计成本不断攀升。

目前，各级审计机关都在不断加大对审计信息化建设的投入，尤其是硬件的配置不断更新，但是设备和信息利用程度及使用效益却不高，部分审计人员的计算机应用水平仅停留在办公自动化和收集信息、检索资料等阶段，没有发挥其应有的作用，缺乏审计现场应用和审计资料的整理、归纳，使得计算机网络管理、分析、数据处理等功能没有充分发挥出来，造成资源浪费。

（三）审计业务与信息化发展的不一致。

目前，有些审计机关面临的一个较大的问题是审计业务水平与信息化水平不匹配，与审计信息化建设和发展的要求不相适应。一部分审计干部由于年龄偏大，业务老化，知识结构单一，对开发应用计算机不感兴趣;有的审计干部仅满足于办公需要。而在审计过程中，由于要求不到位，软件开发滞后等原因，没有真正应用起来;还有部分人员把传统的手工操作业务搬到计算机上操作后，不愿在审计业务基础建设方面多下功夫。

（四）缺少计算机审计复合人才。

近几年，审计系统在信息化建设过程中硬件设备投入较大，但是在审计管理信息化过程中，人是第一位的。虽然审计系统近几年通过

各种途径大力开展计算机知识培训，通过"竞争上岗"、提高"进入门槛"等方式优化人员素质结构，审计系统人员的整体素质有了一定的提高，但目前真正具有较高计算机应用水平的人员并不多，既精通计算机编程又熟悉审计业务的复合型人才则更少。同时，由于计算机技术的飞速发展与知识更新培训的不足，不少审计人员的计算机应用水平及相关技能无法得到同步提高，计算机应用仍停留在较低水平上，计算机功能也没有得到充分发挥。

三、对审计信息化建设的几点建议

（一）应加大计算机复合审计人才的培训力度。

虽然目前大部分审计干部能够利用计算机进行辅助办公，部分审计人员还能利用审计软件或自编电子表格小工具进行辅助审计，但距“金审”工程的最终目标还相差甚远。受人员编制等限制，要引进大批专业人员是不现实的。应立足于对现有审计人员的培养，选拔一批审计业务精湛的年轻同志，通过强化计算机技术培训，使之迅速掌握必备的计算机审计操作技能，形成各单位计算机辅助审计骨干。

（二）深化计算机辅助审计研究工作。

审计理论是对审计工作实践的总结，也是对审计成果的提炼和升华。注重计算机审计理论与实践的研究，可以增强审计人员的宏观意识和责任意识，把握审计工作的基本规律，也有助于提高审计工作的质量(一篇好范文带来更多轻松：WWW.HaOWorD.cOM)和效率。要不断总结推广应用计算机辅助审计的实践经验，并对计算机辅助审计的发展思路、主要任务、对策措施、组织领导，以及硬件配置、软件开发、人员培训、操作技能、经费保障等问题进行广

泛深入的研究，使审计工作不断适应信息时代的发展变化。

（三）正确处理审计工作创新与审计信息化建设之间的关系。 目前，在部分审计机关中还存在着一种审计工作创新就是计算机审计应用的简单模糊认识。工作中片面地要求在所有工作场合都要开展计算机审计，并将其作为一种内部考核形式固定下来，造成审计现场计算机审计"有条件的要上，没有条件创造条件的也要上"的局面。这曲解了计算机审计的含义。因此，要改变目前计算机审计的考核方式，根据各专业处所管辖的信息化程度和特点，以及处内计算机审计专业人员的构成情况，整合人力资源，科学地、有针对性地安排考核内容，将压力变为动力，更好地推进本部门、本单位的审计信息化建设。

四、结束语

在我国审计信息化还刚刚起步，虽然取得了一定的成绩，但是还有很多不足之处。在今后的工作中，一方面通过各级审计机关通过开展“审计信息化建设年”等活动，大力实施教育培训、重点项目攻关、软件开发、经验库建设等工程；另一方面作为基层审计干部要进一步转变观念，提高审计信息化建设必要性、紧迫性的认识，真正从思想上、行动上来理解、落实李金华审计长“审计人员不掌握计算机技术，将失去审计的资格”的论断。只有这样我们审计工作才能不断适应时代发展的要求，完成为我国经济发展保驾护航的使命。