对绩效考核管理的思考(精选多篇)

第一篇：对绩效考核管理的思考

文章标题：对绩效考核管理的思考

人力资源部

__年各车间、部门实行目标管理和绩效考核以来，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。因此2014年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的

。

良好的薪酬制度的实施就需要有良好的绩效评价管理制度来保障。针对去年工作中存在的问题及不足，就今年绩效管理工作如何开展提出一些个人的构想。

1、重新修订绩效管理制度。去年制定的绩效考核管理的一些办法，严格意义上来讲还不能叫绩效管理办法，更多象是绩效考评办法，但在绩效管理体系建设的期初，先从绩效考评来摸索一些经验，其作用是不可抹杀的，通过修订，可尽量从绩效管理的五个环节来完善公司的绩效管理制度。

2、强化绩效的工作职能。绩效管理是管理者与被管理者之间，也就是考核者与被考核者之间持续沟通的过程。它跨越了个人能力和部门职能，所以需要有一个能够统帅全局的管理机构——绩效管理委员会来指挥、协调绩效管理中的各项工作。强化其职能也就是应注重建立其有效的工作机制，而不是落实在一张纸上、一颗章上。

3、建立持续的沟通。沟通在绩效管理中的意义不言而异，它始终贯穿于绩效管理的全过程。但我们往往忽视了沟通，让绩效管理流于形式。应借助正式或非正式的沟通渠道，建立和谐、畅通的沟通过程。

4、进行绩效管理的培训。要很好的运行绩效管理制度，前提就是应让绩效管理的每一个参与者，正确理解、掌握绩效管理的意义及绩效管理的方法，故此，学习、培训是必不可少的。

5、绩效管理各业务流程的设计构想

绩效管理于90年代后期从西方国家引入我国，经过10多年的国内实践，绩效管理犹如“围城”，没做的企业都想去尝试，而实施了的企业则大多感到困惑，甚至对绩效管理失去信心。面对此尴尬局面，如何结合企业的情况去实施绩效管理，(更多文章请关注：Www.hAOWORD.COM)需要有一个探索、逐步完善充实、更加贴近企业实际的过程。力求绩效管理不生搬理论，尽量简单易操作。我们有多年目标管理的实践经验，结合目标管理来设计绩效管理，绩效管理有了基础，就便于实施。

（1）绩效计划。是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。绩效计划也是绩效目标的制定，绩效目标来源于公司目标或部门目标的分解及岗位职责，在没有岗位说明书的情况下，个人的绩效目标确定可以以公司目标或部门目标的分解及应完成的工作任务为基础，有了目标就要设定完成目标的基本标准和优秀标准，实践证明，当人们不需要对他所做的事情负责任时，责任等于零。

（2）绩效实施与管理。是整个绩效管理过程的中间环节，是完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。这个阶段的主要工作是：持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。在过去的方针目标管理中，过多强调检查，而忽视持续的沟通，也就失去提高绩效、改进绩效的有效时机。强化沟通及收集员工工作绩效记录，有了绩效记录，考核才有真实的依据，考核结果才会显得公平。这个过程的工作结果产生沟通记录表和绩效记录表。

（3）绩效评估。是对部门或员工在考核期内工作业绩的评价。根据绩效计划的建立方法，结合企业实际，采用目标管理方法，看是否达成期初的目标且达到什么程度。评价采用等级评定法，标准分为五个等级，卓越：工作绩效非常突出，能创造新地解决问题，得到公司内部的一致公认；优秀：工作一贯高质量；大多数方面超出绩效标准；良好：达到工作绩效标准，称职和需改进，在绩效某一方面存在不足，需要进行改进；不足：工作绩效水平总体无法接受，必须立即进行改进。建议今年的评价增加部门满意度评价，部门内员工的评价结果与部门满意度评价结果的一定权重关联。评价人员增加下属人员及外部客户，合理设计设计各类评价人员的评价权重。

这个阶段的工作形成部门绩效评价表、部门满意度评估表、个人绩效评价表等。

（4）绩效评价结果反馈与面谈。绩效反馈与面谈的目的是让员工看到自己的成就和优点，了解主管对自己绩效的看法，指出员工有待改进的方面，共同确定下一周期的绩效目标和改进点。在过去的工作中，也往往忽视绩效面谈的工作，如果失去这个环节，绩效改进与提高就没有保障，绩效管理的意义就被弱化。这个过程的工作产生绩效改进计划书。

（5）绩效评价结果的应用。绩效评价结果除了用薪酬调整、职位变动外，还要考虑用于培训教育、激活潜力。

企业价值链涵盖了价值创造、价值评价和价值分配三个方面，价值评价通过绩效管理和评价来实现，而薪酬管理则体现企业价值分配体系。在价值链的循环中，通过完善、设备合理的评价、分配制度来激发公司员工的最大积极性、创造性，以此获取企业

价值的最大化。

在关键时期，成功的企业要解决两个问题——一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把培训教育与生产经营联在一起。

总之，管理就是由问题构成的，虽然绩效管理不可能消灭所有的问题，但是在绩效管理不断解决问题的过程中，不断解决新的问题，这就是一个管理提升的过程。

《

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第二篇：人力资源绩效考核管理的思考2

武汉金土地（主管级）干部绩效管理评估方案

（草稿）构思

一、管理评估实施导向

本绩效管理评估考核方案以业绩为导向进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点。绩效管理评估方案既强调了对结果的关注，通时也关注过程控制。

本绩效考核体系设计思想,原则上不会与员工每月的薪资挂钩.但会和年终奖金的个人发放比例、个人评优、职务晋升、任免息息相关。

二、管理评估实施对象：

本绩效体系评估实施对象为金土地公司部门第一负责人，主管级别以上干部。（各案场设有经理负责制的，则直接考核对象为经理，主管不纳入考核）。

本绩效体系考核结果的负责人为：金土地公司各职能部门负责人、各分管工作的副总经理。

三、管理评估实施方法：

各公司副总经理的分数，都与参与管理评估的下属人数和下属得分有关。例如：公司副总下属共有5位经理参与管理评估，则该副总的得分为五位经理考核的总得分平均值。

金土地公司总经理的考核得分，依据其下设副总的分数40%（权重），加上公司总经理责任状的完成情况60%（权重），进行综合统计而来。公司总经理责任状考核指标方案，由集团董事会另行讨论，报董事会决议另定）。（金土地总经理为本公司总负责人，现不予以考核，以董事会为准）。

四、管理评估指标构成：

金土地系统各成员单位的考核指标内容为：（1）公司总经理办公室秘书下发文件，交办事项完成情况。 （2）各成员单位责任人季度工作计划完成执行情况。（注：此计划内容列为总经办的交办事项内容合并考核）。（3）关键业绩指标达成情况。（4）管理面谈。 五、管理评估指标比例及权重

六、管理评估考核时间及总结

1、管理评估时间：为每月15日前，由金土地人力资源部、总经办对各部门进行管理评估工作。各部门被评估考核人员予以配合完成此项工作。

2、管理评估总结：以每个季度为一周期，由总部人力资源部通知各部门参与管理评估的人员，集中参加管理评估工作总结会议。通报每个季度，各部门管理运行状况，并就公司存在的普遍性问题，进行交流探讨学习。

例：销售部经理 （关键指标）

例：销售部经理（管理面谈）

例：销售部经理 （交办事项达成率）

第三篇：水电施工企业引入绩效考核管理的思考

水电施工企业引入绩效考核管理的思考

水电施工企业发展的态势与绩效考核的选择

我国水电施工企业既面临历史机遇又面临市场竞争的严峻挑战。作为负责任的发展中国家，中国已把调整能源结构、保护环境和应对气候变化作为十一五乃至更长时期的经济发展主要方向。虽然我国水利资源十分丰富，可开发的空间也十分广阔，但由于受到环保、移民等因素的影响，我国水电发展受到了较大程度的阻滞，统计资料显示：2014年、2014年、2014年全国核准的水电容量分别仅有234万千瓦、724万千瓦和737万千瓦，2014年年底仅有6725万千瓦。同时，随着水电施工设备的日益先进和管理方法的不断改进等，使工程建设周期大为缩短，在水电建设市场上呈现出更加严峻“憎多粥少”的局面，导致水电工程建筑承包市场竞争更加激烈，施工企业的利润空间被迫逐渐缩小。

面对更多挑战，水电施工企业必须顺应时世、转变思路，才能确保企业的持续发展和营利能力的提高。绩效考核作为整个企业激励体制的基础和人力资源管理的关键 ,已受到社会各界的普遍关注，越来越多的企业开始实施绩效考核。正如 “世界第一经理人”、通用电气( ge)前ceo 杰克?韦尔奇所说的: “如果说 ,在我奉行的价值观里 ,要找出一个真正(对企业经营成功)有推动力的 ,那就是有鉴别力的(绩效)考评(即绩效考核)”。绩效就是利润。企业管理高层最关注“绩效”,资本市场最关注“绩效”,员工则最期待公平的 “绩效” 。因此 ,积极有效地实施卓有成效的绩效考核与绩效管理 ,是企业经营发展过程中十分重要的管理方式与措施。

绩效考核的实施路径

理念更新：绩效考核与企业战略导向融合是绩效考核制胜的基础

水电企业实施绩效考核首先要更新观念，将绩效考核与企业发展战略和企业管理结合。使企业目标内化为员工个人的发展目标将是启动绩效考核的制胜基础。而传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱离，但这些组织中的背景因素对于成功地实施绩效管理影响越来越大，因此绩效管理必须能够衔接组织战略和企业日常管理工作。[3]值得注意的是现代经济已经由资本经济进入到知识经济 ,水电企业竞争力的提高也应当顺应“资金资本”向“人力资本”的转变。而企业管理的本质就是对企业员工的管理 ,也就是当下很时兴的“人力资源管理”。因为水电施工企业的各项管理制度和措施必须通过 “人” 这一载体的最终贯彻和执行。正如美国绩效技术专家、绩效改善思潮领导人迪恩?r?斯彼德对绩效考评(考核)的作用所分析的那样:绩效考评促进有效的管理 ,绩效考评非常有助于指导工作行为、集中人们的注意力、澄清工作期望、增强工作责任感、改善企业执行力等等。

首先，在理念上将对人力资源的优化配置与企业发展战略融合，并成为水电施工企业的宗旨和战略导向，才能高效率的统领绩效考核的发展方向和进程，并促进企业在经济全球化和知识经济的时代下长足发展。

其次，在绩效考核与企业战略导向融合的方法上可以借鉴国际上通用的目标管理法（mbo）、平衡记分卡法（ｂｓｃ）、关键绩效指标法（kpi）、标杆管理法（benchmarking）等。

第三，在实施步骤上，绩效考核指标可以通过对水电施工企业的经营战略目

标的层层分解而建立 ,并将企业经营目标分解、落实到具体的部门或团队（班组）直至员工的岗位职责 ,明确绩效责任主体。

流程管理：总体规划、分步实施

总体规划——科学制定绩效考核体系和标准

水电施工企业实施绩效管理、进行绩效考核，必须秉持企业的发展战略、立足于企业实际情况并结合市场的通行标准，制定明确的绩效考核指标体系。水电施工企业的主要特点：第一、管理的多层次性。从企业最高管理者到普通员工需要经历多个层次关系：最高管理者 →公司领导 →职能部门 /项目部→项目部各部门→作业班组→普通员工。第二、工作类型的多样性。例如：就管理岗位而言,可以分为行政管理、财务管理、营销管理、设备管理等；就工作内容，可以分为技术岗位、管理岗位、机械操作岗位、手工劳动岗位等。第三、人员流动性大。水电施工项目周期长、人员流动性快。

水电施工企业绩效考核应当结合以上行业特点，在制定考核标准之前择取合宜的绩效考核方法。目前绩效考核的方法很多，每种方法各具特点。作为水电施工企业，要找到一种适合本行业特点的考核方法，考核体系和过程应尽可能标准化，最大努力避免人为主观因素的影响。并应尽可能采用全方位考核，全面体现员工的绩效。360度绩效考核法是对被考核人全方位的评估方式。是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象），以及来自本人的反馈。[5]360 度考核的优势在于对被考核者的评价来源于多角度 ,避免了单一视角考核的片面评价，利于实现多角度反馈和沟通。被评估者可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的长处、不足，及时修正。一方面，使自己的发展与企业战略相契合，另一方面，使自己的职场之路通畅。尽管对“360度绩效评估制度”的优劣在学界争论不一，但水电施工企业绩效考核可以吸收“360度绩效评估制度”的合理内核，根据企业实际情况制定绩效考核体系和标准。

水电施工企业绩效考核指标的制定，从管理层到基层管理者应当把握smart原则，即在工作任务安排中，制定具有明确性、可衡量性、可实现性、相关联性及有时限五个特征的绩效目标，从而消除企业员工对分解到自己的工作任务的困惑。判断绩效考核指标体系是否得当可以借鉴成功企业和成功人士的经验，例如通用电气( ge)前 ceo 杰克 ?韦尔奇指出 ,任何一种好的评价(考核)体系都应当具有的共同特征:① 简单而明了。②评价的标准应该是一致的 ,与员工个人的行为直接相关。③ 应当保证,经理们对员工的考评(考核)每年至少有一次 ,最好是两次。采取正式的、面对面会谈的形式。④最后 ,一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。[6]

分布实施——把握实施步骤的几个要点

尽管绩效考核时下流行，但不能忽略绩效考核的“双刃剑”现象，如果绩效考核实施不得当，还可能产生负效应，激化管理者与被考核者的矛盾、影响企业的运行。绩效考核中需要特别注意如下几个要点：

注重被考核者的全程参与。企业尊重员工才能促进个人目标与企业目标的共同实现，提高绩效考核效率。绩效考核的对象是被考核者，考核体系的实际效果依赖于考核对象的工作业绩和配合。被考核者的全程参与是使员工接受绩效考核

的有效途径。虽然水电施工企业人员流动快、分布散乱，但是注重绩效考核从制定到实施的全员参与至关重要。企业的被考核对象或派代表应当全程参与考核制度、指标体系、实施方式的设计、评估。被考核者与管理者一起讨论、修正绩效计划，发挥员工的潜力和主观能动性，形成一致性的看法，这个过程就是使管理者和被考核者达成一种认同、共识，作出一种公开承诺。实质就是将企业的战略目标内化为个人目标。将大大裨益于绩效考核体系和标准的后期执行。应当避免考核目标、考核方式、考核指标未经员工认可、员工不知情的情况下强加于企业员工。在绩效考核实施一段时间后再邀请企业员工或代表参与评估，完善绩效考核体系和标准。被考核者对绩效考核的目标、考核方式、考核结果广泛认可，才能使制定的绩效考核体系运行通常、标准得到切实执行，才能使绩效考核由被动考核变为自动考核。

注重绩效考核体系和标准的事前宣传和培训。水电企业在绩效考核方案推动之初，应当广泛宣传考核体系和考核标准，特别是施工企业经常人员变动，深入宣传使员工消除对绩效考核是“整人”的思想敌意，树立起绩效考核是推动企业和个人双赢的科学方法的观念，在全面实施绩效考核前争取尽可能多数的员工的认可乃至于认同。有效切实的宣传培训是推动绩效考核的基础。

注重考核数据的收集和分析。签于水电施工企业分布散乱、周期长，为避免平时遗漏数据，应当加强日常的数据收集工作 ,使绩效考核真正做到有根有据，保证考核体系的客观性、真实性。此外，加强对数据多角度的统计、分析，以帮助员工改进工作方法、培训员工并完善指标体系。例如：数据分析表明考核结果较好，但实际工作果效并不好，就应当反思考核标准和权重是否合理，是否应当改进指标体系直至为企业决策提供依据。

及时反馈沟通。水电施工企业绩效考核的进程是一个“科学规划、逐步实施、沟通反馈、修正完善”的过程。特别是对初次实施绩效考核的企业,在实施过程中会遇到或多或少的阻力、怀疑、困惑。绩效管理者一定要定期或不定期的关注绩效考核的实施效应并与被考核者及时沟通。经过一段时间考核以后,可以将考核结果反馈给被考核对象，便于企业员工全面了解自己在各方面的表现、评估情况，发现自己的不足并在工作中改进，保持自己的优点并继续发扬。在反馈中对绩效考核实施中出现的问题及时修正、取得大多数人对考核方式的支持，从而完善考核标准和模式。绩效考核结果宜采取公开机制，（对于一些特殊工作性质的可以区别对待、公开权限适当限制），便于增强员工对绩效考核公平性、客观性的了解并认同绩效考核方式。

不能忽略的方面——人的能动因素

水电施工企业绩效考核若要取得良好的执行效果，绝不能忽视——人的因素。当下绩效考核蔚然成风，各类企业不同形式的绩效管理体系和考核制度纷纷建立，但是仍有不少的企业实施绩效考核并没有取得预期的效果，尽管原因各异，但其中一个重要的原因就是忽略了人的因素。众所周知，“人是生产力诸要素中最积极的因素”。党的十七大提出“以人为本、科学发展”的指导方针。我们在引入一种先进的管理方法时，既要紧密结合本企业的实际情况，又要在实施过程中注重人的主观能动作用，分步骤地稳步推进。因为绩效考核体系、绩效考核标准、机构设置等客观因素可以称之为“硬因素”，与人有关的主观因素可以称之为“软因素”。只重视组织机构设置的完整，只注重制度建设，只注重指标选取、考核方法、过程的科学性，而忽视人的因素，绩效考核势必事倍功半。

如果利用好人力资源管理者的软因素，无疑于撬动起绩效考核体系的“润滑

剂”效用。因为，必须注意的是，绩效考核是人力资源管理的重要方面，而现代人力资源管理模式已从监督与控制方式向激励与开发方式转变。这种趋向对企业管理者、人力资源管理者提出了更高的要求，人力资源管理者除了必须提高自己的各项专业素质，更要注重个人品德的提高、职业操守的提升、修养的培育、沟通能力的完善、亲和力的增强。

绩效考核的制定——执行——反馈等环节，人力资源管理者如果处置方式不当，会不同程度引起负面效应。例如，在考核标准的制定上不注重员工的参与，可能引发员工抵触。在考核结果反馈上不能有效倾听协调、秉持公平、化解矛盾、说服激励，可能使绩效考核的执行力大打折扣。特别是在反馈的沟通中，人力资源管理者既要鼓励员工的成就，又要指出员工的不足，并说服激励以达成共识，协助员工制定改进绩效的计划和方案。

总之，水电施工企业引入绩效考核是一项庞大的系统工程，既要切合本企业实际，积极推进这项工作，又要高度重视、科学规划、周密实施，还必须动员企业的广大员工的参与和理解，并且在实施过程中将绩效考核的制度、标准等技术层面的硬因素与人力资源管理者具体操作的执行层面的软因素如职业道德、管理人员素质和管理技巧等高度结合起来。此外，要塑造先进企业文化，以更新员工的理念，让广大员工充分发挥主观能动性，理解支持绩效考核，方能达到促进企业效率提升和企业不断发展及员工收入水平增加等目的。（大唐刘家峡水电厂陈超美 中国电力新闻网2014-07-13）

第四篇：对政府绩效考核管理的分析与思考

对政府绩效考核管理的分析与思考

传统意义上的政府绩效，就是指政府在管理活动中的结果、效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使其功能、实现其意志过程中体现出的管理能力。随着社会经济、政治和文化形势的发展变化，自20世纪90年代起，我国许多地方政府部门开始学习和借鉴西方发达国家新公共管理的经验，进行了政府绩效评价的探索和尝试。其中，甘肃将政府绩效评价工作委托给兰州大学中国地方政府绩效评价中心组织实施，开创了我国第三方评价政府绩效的先河，形成了独具特色的“甘肃模式”，其特点是把评价权交给政策直接受益者，把评价组织权交给第三方学术性中介组织,这种模式实质上就是引入服务对象来考核政府业绩。

一、政府绩效考核的现状

目前，政府绩效考核主要有两种形式，一种是政府主导的内部考评，一种是公众参与的外部测评。笔者对这两种考核形式进行了调查分析，两者主要呈现以下特点：

一是官方主导与公众参与。前者在指标体系的设计上主要围绕当前党委政府中心工作，包括党的建设、新农村建设、财源培植、招商扩投等一级指标和班子建设等二级指标，考核方式也多采用领导打分和各部门互相打分的方式。评价队伍完全是由政府各部门人员组成。评价结果的运用上体现更多的是政府博弈，且缺乏公开性。后者是把评价权交给政策直接受益者，以他们日常在政府部门办事的感受作为依据。因为政府工作干得好不好，绩效大不大，感受最深切、看得最清楚、最有发言权的当然是公众，它以“人民群众拥护不拥护、赞成不赞成、答应不答应、满意不满意”作为检验政绩的最高标准。这也是政府转型的方向和“善治”的结果。

二是经济指标与公众价值。尽管在指标设计上考虑到了综治维稳、计划生育、生态环境保护和科教文卫等方面的和谐发展因素，也对计划生育、信访工作实行“一票否决”制，而信访的“一票否决”是否合理还值得商榷。但强势部门和强势指标仍充当“主角”，这一“主角”的导演就是政府官员。在指标时效上主要考虑的是当前表现出来的显绩，而后者更多体现的是公众价值。何谓公众价值？公众价值就是公众在接受政府提供的公共服务中所能得到的所有预期收益与公众为取得这些收益可能付出的所有成本之间的差额。体现在两方面：1、是否提供了较为优秀的服务质量；2、在服务质量不变的前提下，降低公众为获得服务所付出的货币或非货币成本，如缩短公众等待服务的时间、提高政府运作的效率以及增加政府服务机构的数量或者进行政务的简化等。

三是“为”与“不为”。前者重视工作过程与投入，即“为”的体现。也就是“正”的角度考核，这直接导致了压力型体制的产生，即“一级政治组织为了实现经济赶超，完成上级下达的各项指标，而采取数量化任务分解的管理方式和物质比的评价体系”，根据其完成的情况进行政治和经济方面的奖惩，导致出现了“没有条件创造条件”、“集中财力办大事”的违反科学发展的典型案例。后者以是否存在随意执法，执法不公，乱收费、乱罚款、乱摊派，是否存在履行职能缺位、错位、越位，行政不作为、慢作为、乱作为等“不为”作为考核指标，即从“负”的方面考虑。

四是宏观改进与微观促进。在结果的导向上，前者多是从宏观上改进，或是具体数字的简单加减，忽略考核结果的引导功能，未能将考核结果与对考核对象的鼓舞、激励以及教育培训有机结合起来。而后者考绩与评人相结合的模式有助于树立成本与效率观念，顾客至上与服务意识、市场竞争意识等，有助于促进政府职能转变，实现科学的职能定位。

二、完善政府绩效考核的对策

通过总结，发现以政府为主导的考评似乎离我们对绩效期望的预期相距甚远，而目前我省推行的在服务对象中设立效能监测点的测评与 “甘肃模式”有异曲同工之妙。那么，是否可以直接照搬“甘肃模式”或过渡到效能监测点测评呢？笔者认为，在公众的民主观念和参

与意识不高、政务公开程度不够、电子政务发展水平不高、普通公众拥有信息的有限性和不完整性的情况下，还有众多问题需要解决：

1、考核主体的重构。把评价组织权交给第三方学术性中介组织，对于众多的中小型县级城市来说，缺乏可靠、专业的中介机构。官方考评存在“先天不足”，纯粹的效能监测又存在“后天发育不良”的情况。因此，寻找具有普遍推广意义而又符合当前政治生态水平的考核主体就具有相当意义。笔者认为，将指标考评与效能监测有机结合，合而为一，并在人大和审计部门的组织下进行。人大对政府中心工作熟悉且具有实践经验，审计部门对随机采集的数据有更为科学的分析机制。两者的结合虽然只是过渡，但其意义将会是深远的。

2、考核指标的融合。融合不是简单意义上的相加，是要形成系统的考核指标体系，为什么选择一些指标而放弃另外一些指标，要进行科学的实证分析，与政府的使命要建立紧密的关联性。它必须体现科学发展观，符合当地社会经济发展实际状况，既着眼当前，又注重长远发展；既考虑经济发展，又重视社会全面进步；既包括定性指标，又包括定量指标。本质上来说是“政府本位”向“公民导向”的转变。

3、考核数据的完善。数据的客观和全面是科学考核的基础，社会经济发展有关的硬指标，由有关职能部门提供，考核机构经调查核实后予以认定；群众满意度等大众性指标的数据来源由客观数据和评判数据组成，客观数据即客观的工作与服务产生的数据，评判数据主要通过效能即时监测、明察暗访、抽样调查等方式获得。尽量扩大样本容量和增加考核频率，以避免行政干预。

4、考核队伍的建设。人大与审计部门设立考核协调委员会，由委员会建立考核员储备库，考核员的选取应尽量不与被考核部门和人员有任何的利益关系，以保证结果的公平、公正，对效能监测点监督员的建设应以培训为主要内容：一是增强其对政务知情的程度，使其在更多的领域，更深的层次上了解政府；二是培养其参政的意识，主动将自己与社会联系起来，培养起全局观念及责任感、使命感。

以上是笔者对绩效考核的一点思考，绩效考核制度建设是一个系统的、渐进的工程，需要我们在理论上不断研究，寻求其规律，更需要在实践中不断探索和完善。总之，只要我们善于总结经验，汲取教训，认真分析，科学对待，就一定能找到适合当地具体情况的政府绩效考核模式。

第五篇：对优化县级地税机关目标管理绩效考核机制的思考

对优化县级地税机关目标管理绩效考核机制的思考

目标管理绩效考核是加强税务机关效能建设，改变机关作风，提高执法水平，提升工作绩效、挖掘干部潜能的重要手段和保证。在当前各地规范津补贴发放后，如何实施目标管理绩效考核，已成为县级税务机关亟待解决的首要问题，笔者凭借多年从事办公室工作的实践，作了一些思索，供大家参考。

一、当前目标管理绩效考核

射洪县地方税务局2014年印发的《射洪县地税系统季度（半年）工作目标考核办法》，探索建立了目标管理绩效考核机制，通过几年的运行，逐步形成了较为科学、规范，有效促进工作落实的激励约束机制，确保了政令畅通，各项工作得到及时有效地落实，干部工作的积极性、主动性大大提高。今年我们又印发了《射洪县地税系统在职人员工作津贴考核管理办法（暂行）》，主要解决规范津补贴发放后的季度工作考核问题，侧重于履行职责、作风效能方面，一定程度上促进了季度工作的落实。

二、存在的问题

通过这两个考核文件的运行实践，虽然取得了一定的成绩，但也陆续暴露出一系列问题：一是在实际工作中我们的考核实际上就是按所列工作内容 检查其是否完成，忽视工作质量与工作效率。二是考核过程中实施工作系数与完成工作任务相结合的考核，由于工作系数指标体系是按所任职务设计的，工作系数没有完全反映岗位工作量，导致职工个人之间苦乐不均的现象发生。三是对各单位考核指标多，而对局机关各职能部门考核指标少，缺乏能够客观反映工作落实质量和效率的考核办法。

三、几点建议

如何解决这些问题、建立科学、系统、高效、规范的绩效考核机制是摆在我们面前的一个重要课题，借鉴一些县地方税务局绩效与目标管理办法，结合射洪地税实际，提如下几点建议：

（一）明确目标绩效考核原则

坚持下管一级考核的原则、去繁就简考核的原则、分类负责考核的三大原则。

（二）科学设置考核指标

从射洪地税工作实际出发，按照德、能、勤、绩、廉五个方面建立科学完善的绩效考核指标体系，调整和优化岗责体系，优化业务流程和人员配置，

配合目标责任分解，制定详细而又具有可操作性的考核指标，重点是围绕绩效目标考核工作业绩。

按照干部职工的工作业绩、工作能力、工作态度及社会评价等进行分类，设置重点考核指标。为鼓励开拓创新、争先创优，增设加分项目。

按照干部职工的工作业绩、工作能力、工作态度及社会评价等进行分类，设置重点考核指标。为鼓励开拓创新、争先创优，增设加分项目。建议考核指标设置为：

1. 工作业绩指标：包括工作数量、质量和工作时效。

2. 工作能力指标：包括岗位技能，“一岗两责”的能力等。

3. 工作态度指标：包括工作纪律、服务态度、服从领导安排等。

4. 社会评价指标：包括纳税人有效投诉、反馈意见评价、明查暗访结果等。

5. 专项加分指标：重点工作突出贡献、稿件录用等。

建议考核分类设置为：

1. 对稽查局、各税务所的考核分类：设队伍建设类、综合管理类、税收征管类三大类。由相关领导牵头，相关股室负责，制定考核内容，细化考核项目，量化考核指标。

队伍建设类，由纪检组长和分管人事、党务的领导牵头，具体含纪检监察工作、人事教育工作和干部培训中心工作、机关党委和工、青、妇等工作。责任股室为监察室、人教股、党委办。

税收征管类，由分管税收业务和法制工作的领导牵头，具体含综合税收管理、税收征管、税收法制工作、税收信息化合纳税服务工作。责任股室为综合股、征管股、法制股。

综合管理类，由分管计财工作和办公室工作的领导牵头，具体含办公室工作、计划财务工作。责任股室为办公室、计财股。

2. 对机关各股室的考核分类：每季度机关各股室汇报工作，局领导考评；日常和年度工作与市局平时通报和年终考核相结合，实施考核。

（三）优化考核系数体系

本着“以人为本、权责结合、多劳多得”的原则，优化现有考核系数体系。建议对各股室和稽查局、税务所的工作总量进行测算，纳入考核系数体系。对相关工作量大、责任重的岗位适当提高考核系数，倡导多劳多得，逐步形成“要我工作”变为“我要工作”的局面。

（四）改变绩效考核办法

以前的考核实行的是扣分制，形成了多干多扣，少干少扣、不干不扣局面，造成职工个人之间苦乐不均现象的发生。改传统的“扣分制”为“加分制”，把考核由“处罚型”改为“激励型”，充分调动干部工作的积极性、主动性。建议实行两级考核监控机制，即单位（部门）考核和县局考核。建议修改《射洪县地税系统在职人员工作津贴考核管理办法（暂行）》，将侧重于履行职责、作风效能方面考核改为只考核组织地税收入工作。

县局只对机关股室和稽查局、各税务所实施考核。机关各股室和稽查局、各税务所对职工个人进行考核，制定考评标准时应综合考虑职工个人工作量和工作难度。

（五）逗硬实施绩效考核

县局成立目标管理绩效考核领导小组，建议由局长任组长，下设办公室，由县局办公室、监察室、人教股等相关股室人员组成，并确定专人负责目标管理绩效考核日常工作。县局对机关股室和稽查局、各税务所的考核，由绩效考核办定期组织专人对各类材料报送情况、会议落实情况、考勤考绩情况、督查督办情况进行考核，同时抽查机关股室和稽查局、各税务所在实施考核过程中，是否存在考核不客观、不公平等情况。各股室和稽查局、各税务所对职工个人的考核，根据工作人员的工作态度，工作难易度，工作成效等进行考核，并与被考核人进行考核沟通，最后形成绩效考核结果并报县局。通过两级逗硬考核，层层把关，及时发现工作中存在问题，为领导层决策提供翔实的依据。

作者：向阳射洪县地方税务局纪检组长

张竟锋射洪县地方税务局副局长

文成君射洪县地方税务局办公室副主任