个人绩效管理方案（精品多篇）

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绩效考核体系 篇一

绩效考核体系包括绩效考核周期、绩效考核内容及权重、绩效考核者、绩效被考核者等各个方面，绩效管理要明确由谁负责对谁在哪些方面进行考核，多长时间进行一次考核等方面的内容。

绩效考核周期指的是多长时间进行一次绩效管理循环，一般有周度、月度、季度、年度绩效管理循环；

绩效考核内容及权重部分详细列举企业各部门、各岗位绩效考核的内容、各部分的权重、考核周期、绩效考核者等信息。

绩效考核者和被考核者指的是由谁负责对谁进行考核。

绩效管理问题及对策 篇二

摘要：社会经济的不断发展带动了各行各业文化意识的觉醒，市场经济的发展在带动我国医疗事业繁荣的同时也加剧了行业之间的竞争，因此提高医院文化软实力，进一步加强医院文化建设对于医院的发展具有至关重要的作用。文中深入分析了医院文化建设对于绩效管理工作的推助作用，对医院文化的核心内涵以及建设医院文化的具体方法进行了必要的说明。

关键词：医院；文化建设；绩效管理；推助作用

新医改的进行让我国的医疗卫生体制正在逐渐的走向完善，并且公立医院的医疗改革也是其中一项重点项目。既要凸显出公立医院的社会效益还要保证公立医院的公益性。这样才能满足未来发展的需要，因此在绩效管理过程中，只有制定科学的、合理的绩效考核模式才能提升公立医院的服务质量，才能激发工作人员的积极性。

一、公立医院绩效管理过程中存在的问题

（一）公立医院的绩效考核难以体现公益性

当前发展过程中，公立医院的绩效管理存在一个较大的难题是既要让公立医院的绩效考核体现出公益性也做好医务人员之间的关系。新的医改条件下，需要有效的对医方、患者以及正负两者所能够支持的利益要进行衡量和协调，二者为了能够达到自己的目标，也设计了一些政策，这样他们之间就会更多的利益牵扯，也会出现各种矛盾和问题，需要加以解决。在传统的公立医院发展过程中，因为市场的发展和变化，也进行了一定的改革，但是最后还是把目标放在经济效益的获取方面，所以公益性日渐减弱，内部改革存在多种管理问题。

（二）缺少竞争能力和激励作用

公立医院在社会发展中是一项具有公益性特点的事业单位，医院的岗位工资和支撑之间存在着密切的关系，并且薪资体系也和工龄之间有密切的联系。这种薪资体系和特点主要以资历作为分配的基本目标，因此很难体现出职工的能力和业绩。缺少竞争的能力，进而也不能有效的反应出医院内部的激励作用。

二、完善公立医院绩效管理的建议

（一）从患者满意的角度出发建立记下考核制度

在医疗改革的背景下，要想让医院的绩效考核体系不断的得到完善和发展，那么就需要将眼光转移到患者身上，患者是医院的主体，也是弱势人员，医院的存在就是要为患者进行服务，因此只有患者满意，才是医院发展的宗旨。对于医护人员的绩效考核，不能简单的将日常的工作量大小当作唯一性的因素，还要看这些医护工作人员对于患者的态度、服务的质量等等。在患者满意度的调查方面，首先需要调查医院对患者疾病诊疗的情况、效果，其次要看患者在院期间的长短，或者自己所支付的医疗费用是否超出很多等等，这些都应该成为考核的关键点。

（二）建立起包含竞争性和激励性的绩效考核体系

医院需要根据实际的情况制定出绩效考核评价体系，然后在医院的内部进行结构上的调整，突破以往的工资分配形式，保障医务人员的工资和和自己的实际服务能力相匹配。按照不同的专业以及不同的岗位落实绩效指标，并且不同的岗位要有绩效考核方面的差别，充分显示出多劳多得，患者满意为评判标准的绩效考核原则，使每一个部门以及每一个医务工作者都能够感受到公平的绩效考核环境，让绩效考核发挥出激励和竞争的作用。

（三）医院绩效考核管理的信息化发展

在医院的改革进程中，也需要对计算机科学技术进行使用。信息系统能够自爱医疗、财务管理、绩效考核等等多个方面发挥不可或缺的作用，让绩效考核从以往的人工服务走向智能服务，这样也会越来越发挥出有效的作用，在医院的发展过程中，绩效考核要树立起以人为本的理念，进行人性化的设计，例如，对于医院内部的考核可以实现网络数据和信息的共享，使用计算机可以使考核更加科学，更加完善，以此减少使用人工所产生的成本。除此以外，还需要建立起公平的民主集中的制度，让医院的各个部门人员参与到管理当中，公立医院的绩效管理是一项精细并且复杂的工作，需要每一个人员都付出自己的努力，并且工作人员也有义务给医院建设中提出宝贵的建议，这样有助于医院绩效管理模式的完善，也有利于医院向着良性的方向发展。

三、结束语

总之，公立医院在医疗改革制度的影响下，需要从多个方面考虑绩效考核办法的创新和深化。只有科学合理的绩效管理制度和考评体系才能正确的处理好公平和效率之间的关系，才能让公立医院更高的体现出其公益性所在，让医院回归原始的公益属性，处理好改革、经济、以及公益之间的关系，这已经成为医院改革的必须，能够促进医院向着良性的方向发展。

如何做好绩效管理 篇三

一、企业绩效考核失败的四大原因

1.绩效管理的组织

首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。

其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。

2.绩效管理实施者

中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。

有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。

3.员工方面

主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。

4.绩效考核本身存在的问题

很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。

二、企业避免绩效管理失败的四种方法

从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。

1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识

绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通；考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。

绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。

2.进行工作分析，制订切实可行的考核标准

为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。

3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介

企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的'位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。

4.形成有效的人力资源管理机制

绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等）相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。

当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展。”

绩效管理方案 篇四

一、目的

为顺利开展20XX年度绩效考核工作，完善员工的考核与评价程序，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，提高员工积极性和工作效率，特制定本方案。

二、本年度绩效考核推行的思路和方法

上一年度公司绩效考核制度实行扣分制，拿出工资的20%作为绩效工资按照制定的细则绩效扣分，每扣1分，绩效工资就相应下浮一部分。这种考核方式存在诸多弊端使得绩效工作的展开遇到很多困难：做的差了绩效扣罚而做得好了没有相应的奖励，起不到促进员工积极向上提高员工工作效率的作用；绩效占工资比例太低，不能引起员工及部门领导重视，有些部门不去考核员工造成一潭死水的局面。

20XX年度绩效考核工作重点是加大绩效考核执行力度，增强领导及员工对绩效考核的重视；结合2月份公司下发《关于20XX年员工日常工作绩效考核规则的规定》（以下简称《规定》）制定新的考核细则，根据员工日常工作表现对表现较差员工进行绩效扣罚，表现突出员工给予奖励，打破以往许多部门考核过程中无工资浮动的一潭死水局面，切实将绩效与薪资相结合，遵循客观、公正、沟通、奖惩结合的原则，做到奖罚分明、有理有据。

1、各部门依据《规定》，制定符合部门实际的20XX年度考核细则，所有奖励、扣罚项目必须清楚详细、能够量化；

2、生产部门继续使用扣分考核制，严格按照新制定细则对做得好的员工给予加分，对违反细则规定的按其违反条款给予扣分；

3、后勤部门按新制定细则进行日考核，月底由员工互评和上级领导对其评分得出考核打分，日考核得分与月底打分相结合得出最后得分，最后得分每高出100分1分奖励工资的1%，每低处100分1分扣罚工资的1%，所有部门每月都必须有绩效工资浮动（如：员工日考核得分-5分，月底打分95分，最后得分为95+（-5）为90分，下浮工资10%；若日考核得分10分，月底打分98分，最后得分为98+10=108分，上浮工资8%）；

三、绩效考核工作现状

1、编制完成了《规定》，与去年考核规定比较有三处较大改变：一是考核力度的增强，增加了绩效工资所占比例，从原来的工资的20%直接增加到工资的100%；二是考核方法的创新，由原来的只罚不奖变为奖惩结合；三是考核方式的转变，从原来的扣分制变为打分制。

2、指导全厂各部门依据《规定》制定新的考核细则、办法，经讨论、沟通后所有部门已完成编制了20XX年度绩效考核细则；

3、4月份各部门相继试用新的考核细则，新的考核细则运行过程中人力资源部及时跟进，对于其中存在的不合理项提出改进建议，督促修改；

四、绩效考核实施计划

1、20XX年度绩效实施步骤：

（1）完成新细则的制定实施：1-3月份，制定20XX年度绩效考核规则，指导各部门按照公司绩效考核规定制定符合部门实际的考核细则及实施办法；

（2）检查落实：4-6月份，各部门考核细则制定完成开始使用，考核者与被考核者提出细则在具体实施过程中存在的问题上报部门领导，对考核细则进一步修订和完善；

（3）检测反馈：7月份，询问或问卷调查的形式搜集员工对上半年绩效考核工作的满意度、存在问题及相关意见建议等信息，结合月度绩效考核统计分析对公司目前考核工作存在问题、解决办法进行归纳总结并反馈到各部门；

（4）与各部不断沟通，进一步完善考核细则：跟踪调查各部门绩效考核细则落实情况，沟通了解新细则执行过程中存在问题和不足，不断修订与完善，最终定稿并正式执行；

（5）跟进落实绩效的开展：每周2次下车间部门了解绩效开展情况，收集月度绩效汇总审核认定后完成月度绩效工作总结，不定期与各部门沟通，反馈日常检查及月度审核发现的问题并协助整改；

（6）年度绩效考核工作分析总结：12月份对年度绩效考核工作全面分析，总结经验与方法，做好绩效结果的整理归档工作，评选年度先进个人、先进班长和先进班组。

2、月度绩效计划：

（1）各部门必须在次月5号前完成对所属员工的绩效考核，并于10号前提交给人力资源部进行最终审核和认定；

（2）每月1日—20日审核分析各部门考核汇总；

（3）每月25日前完成绩效考核金额的审核认定，并将考核结果与薪酬核算组对接计算出被考核人的最终工资；

（4）每月15日—28日完成与各部门的沟通，反馈绩效考核汇总存在问题及整改意见；

（5）每周2次到各部门检查监督绩效执行情况；

（6）月底通过书面报告形式完成本月绩效考核总结工作。

五、处罚办法

1、未按时（10号前）上交部门绩效汇总，每推迟一天罚款100元；

2、当月未做绩效考核的部门扣其负责人及文员绩效工资的10%；

3、绩效汇总必须由统计员或文员、部门负责人和主管领导审核签字才能有效，若审核后还有错误，将追究审核领导的责任，并处200元罚款；

4、人力资源部不定期对各部门绩效考核情况进行抽查，抽查时发现考核无依据或不按细则考核的，每单罚款200元，故意以考核扣分刁难员工的每单罚款500元。

绩效管理问题及对策 篇五

一、医院绩效管理体系简介

1、医院绩效管理体系的主要内容

要构建和实施绩效管理体系，我们必须要了解绩效管理的含义。绩效包含效果和效率两方面的内容，即既包括对于达到组织整体目标的测定，同时也包括对于投入产出比的评估。绩效管理可以分为计划阶段，实施阶段，考核阶段和信息反馈阶段。医院可以通过制定相关的管理措施，调动每个工作人员的积极性，提高每个工作人员的绩效，进而实现提高医院整体绩效的目的。现阶段我国大多数医院的绩效管理体系已经在提高绩效方面起到了重要的作用。

2、医院绩效管理体系的重要性

随着我国医疗卫生政策的实施和医疗体制的改革，部分医院出现了很多问题，如材料浪费，效率低下，就诊满意度低和人才流失的问题。完善医院的绩效管理体系可以有效的激发员工的工作热情和积极性，从而提高医院的核心竞争力。医院绩效管理的重要性体现在以下几个方面。

3、规范医疗行为

绩效管理可以针对医疗人员的行为，制定与薪酬挂钩的规章制度，从而起到规范医疗行为的作用。同时，这种制度也可以对医疗人员的服务态度和医院的治疗流程起到规范作用，进而提高患者的满意程度，促进医患关系的改善。

4、提高医院的效益

医院不同于普通的企业，它具有更多的社会性，因此提高社会效益也是其主要任务之一。社会效益包含了医院自身的效益，医疗工作人员的效益以及患者的效益，只有患者得到有效治疗，医生的工作才能得到认可，医院的社会效益才能得到体现，这同时也提高了医院自身的经济效益。

5、促进医院发展

医院的绩效管理体系不仅对于医院当前的效益有重要作用，更重要的是会影响到医院的长久发展。医院只有不断完善绩效管理体系，以适应不断变化的新形势，才能在之后的竞争中获得优势，进而影响到医院今后的发展趋势和发展前景。

二、医院绩效管理体系的构建

医院绩效管理体系的构建需要一定的过程，包括制定绩效考核标准，设定要达到的绩效管理目标，完善相应的制度，设置合理的组织机构，并且要制定绩效工资制度。下面笔者将从以上几方面详细叙述绩效管理体系的构建过程。

1、制定绩效考核标准

科学合理并且具有可行性的绩效考核标准是构建绩效管理体系的前提，考核评价标准容易使医院的各个部门有共同的工作目标，齐心协力提高医院的绩效管理水平。目前，医院的考核指标十分繁多，导致大部分的考核项目权重分配仅有不到1分，最高的也没有达到5分，这使得考核的结果都很好，根本不能起到应有的作用。医院中各个部门负责人可以进行详细讨论，各负责人根据本部门的具体情况，突出考核重点，在国家相关法律法规的规定下制定出合理的规章制度和考核标准，要保证考核标准的公正和科学性，使工作人员知道自己什么事情可以做，什么事情不可以做。

2、设定绩效管理目标

绩效管理的目标是医院构建绩效管理体系的出发点和基础，是医院各项工作得以开展的有力支撑。医院一般从自身的发展战略出发，根据每年的工作计划和完成程度制定出新的绩效管理目标，然后对其进行细化，精确制定出各个部门所要达到的目标。在制定绩效管理目标的过程中，要注意与现实情况的结合，考虑到医院各个部门的协调性，所设定的目标要具有可行性，不能过大过远，同时要在全体工作人员中对绩效目标进行宣传，使全体员工以该目标为导向进行医疗工作，从而保证医院绩效目标能够及时达到。

3、完善绩效管理制度体系

由于绩效管理体系的构建期限较长，并且相对较复杂，不可一蹴而就，这就需要良好的管理制度来对日常工作进行规范。在进行绩效管理的过程中，不仅会涉及到各种不确定性，还会发现绩效管理体系本身存在的各种漏洞，完善绩效管理的制度体系可以促进医疗工作流程的规范化，保证绩效管理工作的正常开展。

4、设置绩效管理组织机构

清晰明确的组织机构是绩效管理有效进行的。前提，应该成立全方位的绩效管理委员会，目前，某些医院的职能部门将近20余个，人员有近百个，如果能将这些工作人员统一管理，必将提升医院的绩效管理水平。可以建立以院长为领导，医保、护理、人事、绩效办、病案等为职能部门，财务为执行部门的组织机构，各部门分配不同的责任和权限进行绩效管理。在人事部门设立绩效管理小组，负责绩效管理方案的制定，绩效管理数据的分析，定期发布绩效管理报告，并且与绩效管理委员会进行沟通和修订。绩效管理小组成员可以由具有代表性的各科室负责任组成，如财务部、医保办公室、病案室等，各科室负责本科室的管理办法并进行综合绩效管理办法的设定，将所得结果上报给绩效管理组。同时，可以由财务部门负责医院绩效考核结果分析，和绩效工资的发放。

5、建立绩效工资制度

首先，要对于各部门岗位的责任设置进行更加精细化的分配，尽量将责任落实到个人，当形成明确的责任时，建立与之相联系的绩效工资制度。完善的绩效工资制度不仅反映了每位工作人员的工作情况，同时也是医院整体工作效率提高的关键。绩效工资制度将按劳分配和按生产要素分配相结合，有利于我国市场经济的发展和分配制度的完善。其次，医院应该结合每一项工作的技术层次，风险以及强度的大小来制定绩效考评办法，并对医院不同部门进行分别考核，由财务部门进行统一分析，对于优秀的工作人员给予一定奖励，尽量做到公平公正，激发工作人员的积极。目前来看，采用绩效工资制度后，患者满意程度显著提高，达到90%以上，同时医院工作人员的工资也普遍提高了20%左右。

三、医院绩效管理体系的实施

1、采用联合考核制度

由于医院的部门和科室十分繁多，并且具有非常高的专业性，如果考核时仅仅有几个部门负责，那么考核结果就不够彻底和深入，因此往往不具有很强的说服性。针对此问题，医院在实际考核时会采用多个部门进行联合考核的方法，将考核的责任和考核权限进行分配，制定综合的考核办法，这不仅提高了医院绩效考核的质量，同时还将考核的工作量进行了分摊，使考核更加严格和专业，有利于提高考核结果的权威性。

2、采用稳妥的实施步骤

绩效管理实施步骤是否稳妥决定了绩效管理效果是否能够达到预期的效果。在进行绩效管理时，首先应该在某些管理体系较为完善并且具有医院代表性的科室进行模拟，如医院的外科、心内科、骨科、妇产科和检验科等。在模拟考核结束后对所得到的结果进行分析，了解其分布情况，组织绩效管理委员会进行研讨，及时发现问题并进行修正。只有当绩效管理能够在小规模展开并且具有良好的绩效管理效果时才能推广到更大范围，减少在管理过程中出现的风险。

3、完善绩效管理监督机制

由于医院的绩效管理体系的实施具有长期性、复杂性和连续性的特点，其在管理的过程中容易出现各种不确定性，这就需要我们加强对于绩效管理的监督。有效的监督机制即是对绩效管理中所得到的数据进行评估，保证其公平性和合理性，并且定期公示绩效管理数据，提高绩效管理的透明性，从而强化医院绩效管理效果。

4、加强信息的沟通和反馈

良好的绩效管理体系不仅仅是进行单方面的构建，而应是建立在双方不断沟通之中的。在绩效管理体系的实施过程中，可以通过信息的沟通使各科室不断总结经验，找出绩效管理中的问题并及时解决，从而提高工作人员对于绩效管理体系的认可程度，使医院各科室的工作人员自觉履行相应职责，进行自我约束和自我完善，从而实现医院绩效管理的高效率运行。四、结语医院进行绩效管理体系的构建和实施，是符合新时期市场经济发展要求的，并且符合现阶段所提倡的科学发展观，有利于医院自身经济效益和社会效益的提高。因此，医院应该构建科学、合理、系统和具有可行性的绩效管理办法，坚持以人为本，提高医院的绩效管理水平，进而提高其综合实力和核心竞争力，在不断变化的经济环境中取得一定的竞争优势，实现医院的长久发展。

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