移动营业厅三位一体的营销服务一体化绩效管理创新项目

营业厅三位一体的营销服务一体化绩效管理创新项目
中国移动通信集团贵州有限公司贵阳分公司
 中国移动移动通信集团贵州有限公司贵阳分公司(简称“贵阳移动”)，是中国移动通信集团贵州有限公司市级子公司，公司于1999年8月1日独立运营。分营以来，在省委、省政府、市委、市政府的关心和省公司的领导下，贵阳移动围绕“改革、建设、发展、服务”这一主线和“服务与业务领先”的战略目标，始终坚持“改革开放、只针朝夕、艰苦创业、团队合作”企业精神，不断增强员工的“危机感、紧迫感、使命感、责任感”，使公司在两个文明的建设上都取得了进步。公司下设11个区县分公司。经营网点遍布全市各地，自办和委托代办的移动通信终端销售、修理、缴费、业务办理的网点营业厅有近1000个。目前经营的品牌有“全球通”、“神州行”、“动感地带”三个全国性品牌和“新神州行轻松卡”、“动感地带随变套餐”、“全球通经典套餐”等地方性品牌。
一 、营业厅三位一体的营销服务一体化绩效管理创新项目背景。
（一）移动营业厅的功能是营销与服务（标题4号黑体  下同）
营业厅作为移动公司最前沿的窗口，是最基础的生产单元，其功能应该具备营销和服务的双重功能；营业厅成员作为公司与客户之间的桥梁，其工作就是做好销售与服务，追求的是客户满意。（正文4号仿宋  下同）
（二）全省移动营业厅绩效管理的现状
目前全省对营业厅的管理模式大致分为两种：一种是无量化考核，营业员干多干少一个样，如同吃大锅饭；另外一种是营销量化管理的模式，它强调的是激励个人的销售业绩，使营业员走向另一个极端，好像改革初期的个体户。显然，两种管理模式都忽略了将营业厅营销服务结果的好坏与个人之间的关系。
（三）贵阳移动公司只有量化绩效考核时的原状
贵阳公司在营销量化绩效管理模式下的班长和营业员的薪酬体系：班长的收入除了其固定收入外，只有少量的班长津贴作为补助；营业员的收入主要来源是“计件奖金”，即营销量化考核部分，单一的管理模式下，营业厅整体的营销服务好坏与收入脱节，导致班长管理积极性差，而营业员重销售、轻服务。
（四）贵阳移动营业厅营销与服务失衡
如果将营业厅营销和服务比作天枰的两端，那么由于营销量化考核过于强调营业员个人销售，导致贵阳营业厅的服务质量水平较低。2010年全省第一期营业厅过程监测，贵阳排名全省倒数第三。
二、营业厅三位一体的营销服务一体化绩效管理创新项目的内涵和做法
贵阳移动公司营业厅三位一体的营销服务一体化绩效管理创新项目的内涵是：营业厅、营业厅管理者、营业员三者的营销与服务功能同步增强。其主要做法有：
（一）制定整体方案
为了解决出现的问题，我们从绩效管理出发，制定以“营销服务一体化”为核心的绩效管理机制，使营业厅、班长、营业员形成“三位一体”、营业厅营销服务功能得以同步增强、避免因服务差而反向影响营业厅营销效能、努力实现“客户是根、服务是本”的理念要求。
我们对整个项目的实施制定了整体方案，成立了由公司领导牵头，市场部、人力资源部主抓的项目团队，以保障各项制度及办法得以顺利实施，确保项目进展顺利。
（二）寻找移动营业厅的管理关键点
由贵阳移动市场部、人力资源部牵头，通过调研、座谈，找出了营业厅管理的四个关键点，即营业厅团队结构、领导者、共同目标和绩效管理；因此，我们将 “使营业厅的营销与服务同步增强”作为营业厅团队的共同目标，确定了以班长为领导者的营业厅团队结构，最后根据共同目标制定团队的绩效管理。步骤三、重新定义领导者的管理职能。我们为了增强营业厅团队领导者的意识，强调营业厅团队领导者的管理职能，规定了营业厅领导者负责营业厅的现场管理、后台管理、营业员绩效管理、营业厅效能提升以及投诉处理等。
（三）确定移动营业厅领导者对团队共同目标承担责任
从营业厅领导者的绩效切入，制定了营销加服务一体化的班长绩效公式，通过“服务质量系数”修正班长的营销量化考核部分，我们用一个形象的图示对这一过程进行描述：领导者的量化收入来源于营业员的平均量化收入，如果我们将其比作输入的电压，当通过“营业厅服务质量系数”这一变压器修正后，那么只有当营业厅的营销与服务都好的时候，输出的系数才会更高，领导者的收入才会更多，反之，输出的系数将降低，营业厅领导者的收入就越少。如下图所示：

（四）确定营业员对团队共同目标承担责任
围绕营业厅营销与服务同步增强的共同目标，制定了营销加服务一体化的绩效公式，通过“营业厅服务评估分”考核营业员的营销量化收入，如下图所示，营业员量化收入作为其收入的主要源泉，在经过“营业厅服务评估分”这一阀门的调控后，如果营业厅整体的服务质量差，评估分就低，营业员的收入就会降低，反之，如果营业厅服务质量好，评估分也会高，营业员的量化收入才能得以保障。

三 、营业厅三位一体的营销服务一体化绩效管理创新项目的实施效果
（一）使移动营业厅、领导者、成员形成“三位一体”的有机体
建立了以班长为领导者的营业厅团队，以“营业厅营销与服务同步增强”作为团队的共同目标，将个人利益与营业厅利益有机结合，达到了营业厅服务营销效能越好、营业员收入就多、班长收入才会更多的效果，使营业厅、领导者、成员员形成“三维一体”的管理模式。
（二）建立了“营销服务一体化”的绩效管理机制
无论是营业厅领导者还是成员的绩效管理，都是以营销服务一体化为核心，通过引入班长服务质量系数、营业员服务评估分，对主要收入来源的量化考核部分进行修正和考核，使营业厅、领导者、成员形成利益整体，从而实现营业厅营销与同步增强。
（三）实现营业厅及成员的功能转变
通过“三位一体”的营销服务一体化绩效管理，实现了营业厅从销售型营业厅向营销服务综合厅的转变；实现了营业厅班长从管理角色缺失到成为营业厅团队领导者的转变；实现了营业员从单一的销售人员向营销服务顾问的转变。
（四）取得一定的效益
1、虽然2010年贵阳公司自办营业厅数量精减，但业务销售量并未减少，自办厅销售业务量占实体渠道销售业务比重较上年增长了近100%。
2、就在营业厅业务销售量显著提升的同时，营业厅的服务质量也在持续提升，营业员服务主动性、服务规范等短板得以明显改善。
3、2010年省公司过程监测排名，由第一期的全省第7名上升至全省第一名。
4、营业厅班长、营业员的收入与营业厅服务质量呈正比。