公司绩效考核管理制度

公司绩效考核管理制度

为了公司战略目标的实现，促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，更好的选拔、激励优秀人才，特制定本绩效考核管理制度。

第一章总则一、目的

（一）实现战略目标：绩效管理是公司战略目标得以落实执行并有效监控的手段，通过绩效管理将公司目标分解到每个岗位，传递战略目标，从而实现公司整体战略的达成。

（二）选拔优秀人才：以绩效考核的结果从公司内部筛选有潜力的人才进行培养与晋升。

（三）提升员工能力和素质：更新员工知识结构与技能、激发创造力等。

（四）促进员工利益合理分配：以绩效成绩作为衡量员工贡献价值的标准，将利益分配的重心向高绩效的员工倾斜，激励、保留优秀的员工和团队。

二、适用范围

适用于品尚汇公司所有员工。

三、导向及原则

（一）绩效考核导向

1. 以MBO（目标管理）理念引领企业成长、业务突破模式的维度设计KPI考核指标并分解至相应层级。在设计KPI考核目标时综合考虑结果导向与过程管理、长期目标与短期目标、财务预算指标与非财务预算指标之间的平衡；

2. 以奖励为主要激励导向，最大程度调动员工积极性和主人翁意识，提升自我管理能力和凝聚力。

附一：目标

管理KPI绩效模式

3. 以PDCA（计划、实施、检查、行动）原则为指导思想，在循环管理过程中不断完善与改进，达到持续改进的目的；

（二）绩效考核原则

1. 目标基础原则: 以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依据。

2. 业绩导向原则: 评价的重点是业绩，注重工作结果。

3. 客观公正原则: 以KPI为考核的直接依据，公开考核内容、考核人、考核方法及考核时间，强调以数据和事实说话，力求客观公正评价员工。

4. 过程反馈原则：绩效考核周期的执行过程直接影响绩效考核结果，各级管理者须重视过程中的辅导、沟通与管理，把反映工作成果的信息全面、准确、及时反馈给被考核人，强调员工能力提升和工作的不断改进。

5.平等参与原则：让员工对自己的工作业绩进行评价，考核者要尊重被考核者，双方进行平等对话，保持持续的信息沟通。

四、绩效管理权责

按照绩效考核管理制度运营过程所涉及重要的部门、岗位的不同分工，所涉及部门、岗位的职责如下：

（一）人事部

1.负责建立公司绩效管理体系，拟定、修改、执行公司绩效管理方案与绩效管理制度；

2.负责公司绩效管理运行情况跟踪，监控各部门绩效管理的实施；

3.负责协助公司各部门绩效管理指标、考核标准的制定和日常绩效管理工作开展以及相关问题的处理；

4.负责公司绩效管理运行结果的分析总结，并不断优化绩效管理体系；

5.负责公司、各部门季/月度绩效考核的评估以及结果的应用；

6.负责绩效薪酬、年终奖金的核算工作和发放，年度晋升、培养等工作。

（二）绩效管理委员会（董事长及核心成员）

1.负责制定季度部门绩效目标与计划，并分解到各分管部门；

2.负责按照公司绩效考核管理制度执行并负责分管部门绩效管理工作全面开展并不断优化、完善；

3.负责分管部门日常绩效考核开展以及绩效考核过程的辅导工作；

4.负责分管部门员工按照绩效考核周期进行评估及绩效结果的评定与审核；

5.负责分管部门员工反馈绩效考核问题的处理以及绩效面谈、培养等工作。

（三）部门主管

1.负责根据公司制定的部门计划分解至部门员工；

2.负责按照公司制定的绩效考核管理制度执行，并负责本部门成员绩效管理工作督进、辅导及绩效结果评估；

3.负责将部门成员绩效评估结果上报至分管最高领导或绩效管理委员会。

（四）员工

1.负责完成本人绩效考核目标沟通与评定；

2.负责日常工作过程中绩效考核问题的反馈；

3.根据绩效考核周期，对本人绩效考核评估结果的核实并签字确认。

第二章 绩效考核组织和管理

一、绩效考核指标体系

（一）考核指标体系的特征

1.考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：

2.考核指标是尽可能具体的且可以衡量和测度的；

3.考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；

4.考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动；

5.考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。

（二）关键绩效指标（KPI）设立的要求

在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。

1.S代表specific ，即指标必须是具体的，可理解的，员工具体要做什么或完成什么；

2.M代表measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果；

3.A代表attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”；

4.R代表realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；

5.T代表time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。

二、绩效考核实施程序

（一）制订绩效计划

制订绩效计划包括绩效计划的准备、绩效计划的沟通和绩效计划确认等环节：

1.计划准备：被考核人了解公司的年度经营计划，部门季度目标及上一个绩效周期的绩效结果，主要工作职责及本考核周期主要工作任务。

2.计划沟通：直线管理者与被考核人就本考核周期内的工作目标和计划进行沟通，确定工作计划要点，就考核指标、考核标准及指标权重达成共识。

3.计划确认：部门内员工的绩效计划由部门直接上级或最高领导进行审核确认，直线管理者与被考核人双方达成共识后签字确认。由绩效管理委员会统一审核，由人事部进行最终发布确认。

（二）进行绩效辅导

1.在计划执行过程中，直接上级应关注被考核人计划、目标的进度，保持持续沟通，及时协助被考核人解决工作中碰到的困难或存在的问题。并根据被考核人在工作过程中的要求，提供必要的资源、支持与帮助。

2.在辅导过程中，了解或收集并记录员工工作的数据资料，以作为以后考核的依据。

3.绩效辅导原则上每月至少要进行一次，季度内各部门最高领导若未进行绩效辅导工作，则考核评级在原得分基础上下降一级。

（三）充分绩效沟通

目的在于让员工认识到自己的工作状况，共同分析所存在的问题，制订绩效改进计划：

1.考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体影响绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议。

2.直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效结果达成共识。

3.双方共同分析绩效存在的问题，探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间，必要时制定出具体的绩效改进计划。

4.考核结果反馈应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。

5.若有员工对考核结果提出质疑，先由直接主管与其交流沟通，尽量内部解决。若内部无法达成共识，员工可向上上级主管或人事部申诉。经调查确认评价有偏差的，考核结果可通过绩效委员会进行调整。详见以下第六条绩效申诉

（四）绩效结果运用

1.公司与各部门绩效结果用来分析公司经营状况，为下年度公司及各部门经营目标及管理目标的制定提供决策依据；

3.员工个人绩效结果除了运用于绩效薪酬、提成、年终绩效奖金核算外，作为员工职务升降以及年度薪资调整的依据，同时作为员工职业发展以及培训计划制定的依据。

（五）绩效反馈与改进

1.公司或者部门主管阶段性绩效指标完成情况为基础，以PDCA为原则进行的以一对一，一对多或集体会议形式的交流过程；

2.反馈周期以各部门适配性原则为基础自行设定，在周、月、季、半年结束时均可进行，但每季度至少进行一次；

3.通过绩效反馈和沟通帮助员工缓解压力，增强员工对组织的信任度，澄清工作误会降低摩擦，培养团队协作的意识；

5.在绩效反馈过程中对造成工作优秀与不足因素进行分析，寻找继续提升的空间和绩效改进的方法，营造一种以绩效为导向的管理文化。

（六）绩效申诉

1.为保证绩效管理的公正性与对等性，员工认为考核结果不真实、不合理且理由充分的，或发现考核中有不正之风的，可于考核结果公布的2个工作日之内向上两级领导投诉，当不能达成一致意见时，可向人事部申诉。

2.申诉分为部门申诉和岗位申诉，部门申诉是以部门为单位进行的整体申诉，岗位申诉是以岗位为单位进行的个体申诉。

3.人事部必须在接到投诉3个工作日内进行调查，8个工作日内将绩效考核调查处理结果反馈给投诉人。

4.申诉最终裁决机构为绩效管理委员会。

三、绩效考核对象、周期及考核方式

（一）绩效考核方式：分为季度考核和月度考核。

（二）绩效周期规定：

1.季度绩效

Ø 每个考核周期初15个工作日内，直线主管制定下个考核周期的绩效计划。

Ø 每个考核周期初15个工作日内，被考核人对上个周期的工作进行本月结果总结和自评。

Ø 每个考核周期初20个工作日内，上级对下级进行绩效评价，5个工作日内完成。

Ø 所有考核结果由部门负责人收集打包汇总《部门考核结果汇总表》（详见附件二）提交到人事部初步核实，由董事长进行审批，5个工作日完成。

2.月度绩效

Ø 每个考核周期末3个工作日内，直线主管制定下个考核周期的绩效计划。部分需滞后的指标，最晚不得延迟至下个考核周期初的3个工作日。

Ø 每个考核周期初3个工作日内，被考核人对上个周期的工作进行本月结果总结和自评。

Ø 每个考核周期初5个工作日内，上级对下级进行绩效评价，2个工作日内完成。

Ø 所有考核结果由部门负责人收集打包汇总《部门考核结果汇总表》（详见附件二）提交到人事部初步核实，由董事长进行审批，2个工作日完成。

四、绩效考核标准定义

（一）评分等级定义

考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，在综合评定等级时，对不同评级的结果分布比例有限制，符合正态分布，具体定义和对应关系如上表。

（二）考核的分值区间

考核分值区间随绩效的实际应用及时调整合理的区间，各部门具体应用审核通过后的评级分值区间。

注：在多人团队中考核结果分布不合理时，分值区间仅作为参考，以正态分布的比例为准。举例：如果强制分布得“A”级的只能有2人，但是却有5人超过100分得”A”，此时按分值从高到低排列，选前2名列为“A”级。

（三）考核系数说明

根据不同薪酬结构及属性的部门/员工，适用三套与绩效收入挂钩的考核系数体系。详细见第三章绩效结果应用。

第三章绩效结果应用一、薪资激励应用

（一）税后月薪资＝基本薪资+绩效薪资+提成-（考勤扣款-社保-应扣税款-借款-其它）

1.基本薪资：固定工资，保障员工的基本生活。不受业绩考核影响，受出勤情况影响。

2.绩效薪资：浮动工资，受业绩考核影响增加或减少。

（二）绩效薪资应用

适用于职能、复合类职系，季度绩效结果影响下个季度的月薪资；月度绩效应用于当月的薪资。

提取薪资的10%作为浮动绩效薪资基数。实得绩效薪资=绩效基数×绩效考核系数。

举例：某职能部门员工的当月税前薪资为10000元，抽取薪资的10%，即1000元作为绩效薪资基数。

若该员工当季绩效考核为“A”，系数1.5，应得绩效薪资为1000×1.5=1500元，即该员工下个季度月税前薪资为10500/月，奖励5%。

（三）提成的应用

适用于业务类职系，实得提成=提成×提成系数。考核结果影响其下个季度每月的提成比例。

举例：某运营部门员工的当月税前薪资为10000元，若该员工当季绩效考核为“A”，系数1.1，即该员工下个季度每月的提成都将×1.1，奖励10%。

特别说明

注：Q4季度启动季度绩效考核，受调整的部门将采用原月度绩效考核薪酬应用形式和新季度绩效考核并行方案进行过渡。即Q4季度考核指标具体细分到月度的考核去完成Q4季度每月的绩效金额应用，同时于Q4季度结束后进行考核应用于下一年的Q1季度的每月绩效金额。

二、年终奖、股权激励

根据挂钩个人季度/年度绩效评估结果以及公司业绩结果来发放股权或年度绩效奖金。公司依据整年完成的经营情况，确定年终奖基数，完成经营指标的部门，可参考如下方法。

（一）个人年度考核维度

（二）年终考核评定系数标准

三、晋升及薪酬调整

（一）职务升降

1.年度考核结果为“A”,”B”的员工，优先列为职务晋升对象。

2.年度评级为”C”的保持不变。

3.年度考核为”D”员工给予行政降级处理或淘汰；季度连续2个月考核结果为“D”，则末位淘汰。

（二）工资升降

1.连续一年内季度考核结果年度内没有“D”评级者，且累计1次“A”和1次“B”或以上者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。

2.当年考核结果为“D”或季度连续2次考核结果为“C”的员工工资等级下调一级。

3.对于连续2年考核结果为“C”的员工或季度连续3次考核结果为“C”的员工进行停薪待岗培训或淘汰处理。

第四章附则

一、绩效考核纪律规定

（一）绩效考核者必须公正、公平、认真、负责的对被考核者进行工作业绩评估，绩效考核者不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

（二）部门负责人必须认真组织部门员工绩效考核的评估，凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实将给予部门负责人扣分。

（三）绩效考核工作必须在规定的时间内按时完成，凡是没有按时提交绩效考核结果的，按照规定时间每迟交一天，人事部将在部门负责人的绩效考核结果基础上扣分。

（四）如遇到节假日绩效考核结果提交时间依人事部通知规定时间为准，如部门负责人出差或休假需指定人员负责本部门绩效考核工作。

二、考核异常处理

（一）调岗员工的考核，以绩效周期为单位，在工作时间超过一半的部门进行考核。如果任职时间相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占一半，绩效奖金按新任职位核算。

（二）若存在同时兼任两个岗位的员工，两个岗位的考核得分各占50%权重，汇总得出相应分数，以主要岗位所在的部门为主进行强制分布得出相应等级。

（三）不在岗期间绩效处理：员工因休假、入离职、转正等原因，导致当月不在岗时间超过11个工作日（含）的(年休假、调休除外)，当期参与绩效考核,当月绩效奖金根据出勤比例进行发放。

三、其他

（一）本制度由人事部制订报请董事会批准，提交绩效管理委员大会讨论通过后实施。

（二）本制度由人事部进行解释。

（三）此制度自公布之日起生效。