国有企业三重一大决策制度是指精品多篇

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.决策监督存在缺陷 篇一

“三重一大”决策制度落实难，一个重要原因是监督效力不够。“三重一大”决策一般都是由本单位领导班子决定的，单位内部的同级监督乏力，纪检监察部门心有余而力不足；因时间和地域限制，上级监督大多通过检查、督查、听汇报、看材料等方式进行，存在蜻蜓点水，不深、不细、不及时，且往往限于事后监督，决策过程不能全面掌握，难以起到发现问题、监督制约的作用；下级不便监督，由于工作环境不同、地位的悬殊，职工对领导干部的工作、活动情况了解不够，只能通过表象来判断领导行为，造成不能有效监督；单位党组织参与重大决策的渠道还不是十分顺畅，对“三重一大”事项的民主监督基本流于形式，

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.决策者认识存在缺陷 篇二

“三重一大”决策制度之所以难以执行，关键是决策者的认识不到位，剖析原因有三方面。一是决策者缺乏战略思维。部分领导班子成员尤其是主要领导只是被动接受上级部署，上级安排的尽力做到，但对本单位的发展愿景不清、方向不明，没有完整的规划，工作盲目，走一步算一步，致使思维局限，缺乏计划性，对“三重一大”推进公司发展的重要性认识不够。二是决策者缺乏民主意识。个别领导民主意识淡薄，提出不同意见时顾虑较多，担心影响班子团结，还有的“一把手”独大的思想严重，不愿听取不同意见。三是决策者缺乏风险意识。部分领导人员特别是主要领导对“三重一大”决策制度的重要性认识不够，认为制度越细越容易受束缚，没有意识到决策风险，殊不知权力越集中、责任越重大，制度越粗，风险越大，当出现问题时只能自己承担后果，将自己陷入矛盾之中。

.决策制度存在缺陷 篇三

从调查的情况看，大部分单位的决策制度都存在着不同程度漏洞。有的单位制定的制度过于原则化，没有经过认真讨论，缺少详细内容和具体标准，究竟哪些属于 “重大事项”，哪些属于“重大项目”，哪些属于“重要人事任免”，多大额度的算是“大额度资金”，始终处于模糊状态，使制度难以操作。还有的。单位“三重一大”事项的决策权限不明确，哪些事项决策应该由哪个部门决策、由哪些人员参加决策，召开什么类型会议、由谁主持会议都没有明确规定，造成了一些部门怕担责任，相互推诿，最终决策事项始终未决，延误时机，给企业造成损失。

.细化制度，确保有章可循 篇四

“三重一大”决策制度自身完善与否，直接关系到制度执行程度。根据前期调研，并结合实际，我们认为“三重一大”决策制度应该从决策项目、决策程序、决策权限三方面着手完善，使其更具操作性。一是决策项目要“细”。“三重一大”决策内容要具体、详实、一目了然，做到三个“细”，细化出哪些属于“三重一大” 决策范围，要贴合实际，把握好“度”，不能管得太死，什么都纳入“三重一大”范围中，也不能放的太松，使集体决策不能发挥应有的作用；细化每一个具体上会内容，召开专业路会议讨论，有改变时及时调整，同时定期排出计划，确保重大事项提早着手，提早见效；细化大额度资金的范围，结合上级要求，结合管理权限，全部量化，便于操作。二是决策权限要“明”。“三重一大”项目中，哪些决策应该上党委会，哪些决策应该上经理办公会，哪些决策应该上党政联系会，主持人是谁，由哪些职能部门提出，这些都应该进一步明确，避免因不知道上什么会、不知道哪个部门上会而推诿，给企业带来不必要的损失。三是决策程序要“畅”。要紧紧围绕决策前、决策中和决策后三个重要步骤，理顺程序，畅通执行，确保集体决策高效。决策讨论前，职能部门要提前论证、严密考察，提前送达领导，让领导有充足时间考虑，同时要健全决策事项的法律、技术论证程序，防止决策的盲目和随意。决策过程中，要注重酝酿，与会人员充分发表意见，主持人最后发表，会议记录齐全，决议形成纪要下发。决策后，要加强督查督办，定期通报进度，有效控制决策结果，并建立决策后评估制度、责任追究制度，确保决策取得实效。

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