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正文

第一篇：班组建设

工会开设的《班组建设专刊》

内设六个栏目，分别是

一、班组管理大家谈（对班组管理的想法、建设等）

二、班组建设经验交流（在班组建设过程中的好方法，好建议等）

三、班组文化（班组特色活动、班组核心竞争力）

四、技能比武（分工会开展的相关技术比武等）

五、检查评比

六、对标一流

请各位分工会主席于本周五前发送新闻、心得等到我oa（前四个栏目任选其一）

请大家重视此事，另本次合理化建议征集情况将作为各分工会近期考核得分的重要依据之一，请大家重视

第二篇：班组建设

班组建设

班组是企业的“细胞”，也是最基本的生产单位，班组建设搞得好坏是关系到企业能否立于不败之地的生要因素之一。“一点、两面、三三三制”是班组管理的经验之谈

一点:以发展业务为重点，带领职工围绕这个重点增量、增收、增效益，任务到人，多劳多得。?

两面:“上面”和“下面”，即领导和群众。研究如何使下面的情况迅速反映上来、上面的精神如何更好地贯彻下去，使“上面”和“下面”紧密结合起来，成为推动班组工作的巨大动力。三三三制：三项管理、三不放过、三个形象。

1、三项管理：一是思想管理。职工考虑什么、追求什么、厌恶什么，与当前工作之利害关系，要了如指掌，及时做好思想政治工作。二是现场管理。即生产管理，建立健全规章制度，抓好安全生产和文明生产。三是数据管理。做好原始记录和登记统计工作，及时上报各类报表数据，掌握业务发展的规律。?

“三不放过”:事故或差错原因不查清不放过，责任人和群众不受到教育不放过，整改措施不落实不放过。?

班组长心目中还要有“三个形象”：其一，要有“鲁班”的

形象。勤奋好学，既学业务，又学管理，练就一身多面手的硬功夫。其二，要有“财神爷”的形象。懂得市场经济，熟悉财务知识，搞好增收节支，善于理财。其三，要有“包公”的形象。敢于坚持原则，廉洁奉公，“小葱拌豆腐，一清二白”，做个“铁面人”。轮值班委机制

“八全管理”实现路径之一：轮值班委机制

实战案例解读：2014年89mc成功为东莞移动客服中心实施了《班组建设及班组长胜任力提升》项目，为东莞移动班组导入了全员管理模式，成效显著，其中东莞中心营销室电话客户经理k3组在实施全员管理模式之后，其业绩排名从最后一名一跃成为电话客户经理组第一名。

自2014年5月份以来，该组内成员在工作纪律，工作积极性和绩效等方面下降趋势较为明显，同时，组长自身的工作也越来越多，有些部分甚至无暇顾及，为改善这种局面，组长采用了“轮值班委管理机制”，效果甚为明显。

实施内容

该班组长将班组管理工作划分为几大模块，并分别设置相应的委员职位，由组员轮流担任。如有的负责考勤和纪律，有的负责工作量管理，有的负责工时的冲减和核查等，做到让员工自己管理自己，全员参与管理，充分发挥组员的管理能力。由于组员的特点和工作经历不尽相同，每个人都会有他自身的优点和缺点，组长根据在工作中的观察，结合组员自身的特点，对管理中的各个方面进行合理划分，例如：让平时考试成绩和业务知识较好的负责业务考试方面的工作，让之前工作量较低的员工负责工作量的管理，让年龄较大，工作经验较丰富的负责考勤与纪律等。经责任的明确划分后，组长对组员负责部分的工作进行跟进、辅导监督，使每个组员都能够较好的完成自己的工作。

例如：负责工作量管理的小郭，不仅每天都能及时完成自己的工作量（在之前几个月，工作两一直是组内最低的），而且每天还会在一上班就检查组员的工作量情况，是否有及时和按规范填写，完成情况如何，并会找前一天工作量相差较多的同事谈话，了解其中原因，一起讨论如何更好的完成既定工作量。促使每位组员的日均工作量保持相对平衡，不至于造成月初落下太多，而在月底拼命追赶的情况。通

过小郭的积极负责和其他同事的共同努力,本组工作量在上月高居电话客户经理组之首。

实施效果

1) 各项管理工作有了明确划分,真正做到是事事有人管,使组内各项工作做的更加细致,更加有条不紊。

2) 由于人人都是管理者,组员在心理上会有受重视的感觉,充分调动组员工作积极性,不仅会在自己负责的部分争取做到最好,在其他方面也会争取做的更好。

3) 在工作过程中,组员经常需要在对自己负责的部分进行思考和与其他组员进行沟通,使其得到锻炼,从而提高自身的管理能力和沟通能力。

4) 减少组长的工作量,使组长从烦琐的事务中解脱出来,从而腾出更多的时间去做其他更重要的事情。

5) 通过一个月的实施,该组的绩效也取得了翻天覆地的变化—-从最后一名一跃成为电话客户经理组第一名。这些都是组内每一位同事的管理分不开的。存在的问题与改进措施

1) 在实施的过程中,也有些组员会认为这些工作不是自己的“分内”之事,而只是组长临时分派的任务,从而导致不积极,不负责任的现象。对此,组长需要让组员明白你对这些工作的重视,强调它和平常的工作一样重要,并且是长期需要做的工作,并加强对组员开展这些工作的监督。

2) 由于组员都是同级的平等关系,现在突然转变成管理与被管理的关系,组员有时也会产生不理解,甚至是对抗情绪。针对此类情况,则需要在责任划分时,将一些比较得罪人的事交由在组内威信较高,沟通能力较强的人去做,并在组内创造较和谐的工作环境。

3) 组员在参与这些管理事务时,或多或少会占用一些工作时间,甚至会影响到其他工作。对此,可让组员在做这些工作时尽量选择在非上班时间,同时对表现出色优异的同事要在班会中表扬与嘉奖。

本案例充分体现了基于全员管理的自主型班组管理模式在电话营销室电话客户经理k3组的成功建设和落实，充分体现了自主型组织内部人人都是管理者、人人有事管、事事有人管的优秀管理理念，同时k3组在实施中，充分运用管理的以人为本，激活人的潜能，改变人的角色，发挥其所长，变被动管理为主动管理，在班组内部营造了和谐的工作和管理氛围。

第三篇：班组建设

班组建设

摘要:通过开展以“学习自觉化、管理精细化、创新群众化、安全自主化、操作标准化”的“五化”和谐班组建设，规范和加强班组建设，为强固安全生产和基层建设提供了有力支撑，各基层单位工作的主动性和创造性显着增强，有力地促进了企业各项工作的整体开展。班组作为企业的“细胞”，是企业执行系统中最基层组织和最基本的管理单元，是企业生存发展的根基，只有激活细胞，发挥应有的功效，让每个细胞都充满活力，才能确保肌体健康。班组文化建设是企业文化建设的具体反映，是企业文化的细化，是企业的“细胞文化”，优秀的企业文化要靠优秀的班组文化来体现，优秀的班组文化也检验着优秀的企业文化。所以，我们认为企业文化建设离不开班组文化建设，离开了班组文化建设就成了空中楼阁。为此，2014年渤海固井公司深入贯彻落实“和谐文化建设年”活动，不断丰富基层“家文化”建设内涵，倡导提出了“班组五化”建设，即学习自觉化、管理精细化、创新群众化、生产安全化、操作标准化。将建设的重点落实到班组，拓展到岗位，进一步激发班组成员自主管理，自我约束，互动管理的积极性，发挥班组建设的潜力、潜能，提升班组管理水平，推进了公司的和谐文化建设。

具体做法：

公司经过深入调研、上下结合，以“班组五化”建设为载体，提出了“工作重心下移，管理防线前移”的工作思路，经过试点，不断完善，形成了以公司为枢纽、以中队为依托、以班组为主体的基层创建模式，实现了目标由管结果向抓过程转变，纵深推进了班组创建健康有序发展。

一是学习自觉化，增强班组的综合实力。一是坚持周四“政治学习课堂”。向职工积极灌输“知识改变命运，学习成就未来”和“快乐学习、快乐工作”的新理念。二是办好固井技术“专家课堂”。经常聘请国内知名的教授、专家，向技术人员讲授固井领域的一些新技术和新成果，下发了《科技立项及新技术推广项目管理办法》，进一步营造了攻大难关、克大难题、做大贡献的浓厚氛围，切实加快了重点项目的攻关进程，使公司的核心竞争力进一步提升。

三是鼓励优秀员工重返“学校课堂”。公司建立完善了带薪学习制度和经费保障制度，鼓励拔尖人才和业务骨干参加各种形式的再教育。四是抓好新知识“培训课堂”。对国际贸易、外语、hse管理、iso9000质量管理体系等现代管理新知识的培训力度，增强了公司的国际市场竞争力。

二是管理精细化，增强企业的核心竞争力。为进一步理清班组管理思路，深入剖析、挖掘管理增效点，将班组建设工作列入基层建设重点内容，开展了争当?节约小能手?、优化?小环境?开展?小竞赛?、当好?小监督?、”活动，激发了班组活力，增强了班组管理的针对性和实效性。

三是创新群众化，增强班组的创新力。围绕提高班组建设工作水平，公司把创特色、塑亮点、树样板作为班组创新建设工作的总抓手，着眼于提高基层班组活力，从激发班组创新热情，培育班组“特色”上做文章，开展了“一班一特色、一岗一亮点、一人一建议”活动。“一班一特色”即每个班组围绕生产经营、各项管理工作，总结出好的经验做法，形成“班组亮点”。

四是安全自主化，增强班组的凝聚力。工作中，以争创安全先进班组为目标，实施班组安全自主管理。每日生产晨会的安全知识宣讲，利用班前5分钟抓好班组的安全知识教育和上级文件的宣贯；每周五组织班组安全活动，组织班组职工进行安全文件学习和事故案例分析，承包干部进行安全监控和讲评，以班组为单位进行座谈讨论，写出观后感，切实将健康、安全、环保观念入目、入耳、入心，在岗位工作中转化为自觉自愿的行动，提高了职工对事故的预知和防范能力，让职工在日积月累中强化安全意识；每周进行安全专项检查，突出设备管理、制度执行、隐患治理和劳动纪律，在检查中发现问题、解决问题、提升水平；每周二召开安全隐患分析例会，针对上级安全精神，查摆管理的薄弱环节，找问题、定措施，班组与班组、班组成员之间共同进行风险评估，落实责任，严格整改；每月进行一次班组应急演练，模拟生产中出现的突发事件，组织岗位职工应急演练，不断提升职工在生产异常情况下的自我判断和处理能力；积极推行安全监督检查考核办法，加大对班组的监督检查考核力度，以安全基础管理工作考核分数与现场安全管理考核分数的总和为依据，每月对班组采

取不定期、不分施工工序的动态方式进行检查和考核，安全工作实现了有管结果到管过程的转变，激发了班组自主管理的活力，提高了班组的战斗力和凝聚力。

五是操作标准化，增强标准的执行力。工作中，从夯实“三标”工作，狠反“三违”现象，我们要求各基层班组从“小”处入手，在“细”上下功夫，敢于揭短亮丑，杜绝“低标准”作业和“习惯性违章”。在82次岗检活动和争创安全先进班组活动中，企管办组织开展“标准作业我操作”活动，组织施工中队、工具队、科研所人员对q/1557-2014《固井施工安全技术规定》标准进行宣贯，并组织职工对有关标准和相应岗位hse作业指导书进行了学习。各基层单位都认真分析了在工作中存在的问题和不足，对照岗位职责、安全职责和作业标准逐项检查，对自己岗位工作中存在的问题和违章进行深刻反思，把自己工作中的不安全行为或可能造成的安全隐患进行总结，自我找差距，自我找隐患，达到举一反三、引以为戒的目的。通过该项活动的开展，职工中习惯性违章和“低标准”操作现象明显减少，作业人员能够做到上标准岗、干标准活、交标准班。

实施效果：

实践证明，通过开展以“学习自觉化、管理精细化、创新群众化、安全自主化、操作标准化”的“五化”和谐班组建设，规范和加强班组建设，为强固安全生产和基层建设提供了有力支撑，各基层单位工作的主动性和创造性显着增强，有力地促进了公司各项工作的整体开展。主要表现在：

一是班组自主管理意识和能力显着增强。职工热情焕发，斗志高昂，工作中高标准严要求，时时处处为团队增光添彩。公司多次荣获管理局“安全生产先进单位”和“优秀基层党组织”荣誉称号。

二是基层建设出现新局面。通过构建“和谐班组”，职工岗位奉献的积极性、主动性和创造性得到充分调动，班组建设得到进一步规范和加强，基层创建的热情极其高涨。

三是科技创新有了新提升。公司从加强科技管理、培育持续创新能力需要出发，积极构建有利于多出成果、快出成果的技术创新体系，推行了课题制管理，配套完善了有关激励政策。按照公司科技委员会下发的《科技立项及新技术推广项目管理办法》，继续对所有科技攻关实(转载需注明来源：wWW.HAoWORd.COm)施课题申报制度，切实加快了重点项目的攻关进程，进一步营造了攻难关、克难题、作贡献的浓厚氛围。

四是群众合理化建议成效显着。共收到涉及机制创新、管理创新、技术创新、节能降耗、生产经营、企业文化建设等建议372条，其中78条有针对性、有深度的合理化建议被采纳，创经济效益近300万元，为推动公司发展起到了积极的作用。

第四篇：班组建设

班组建设

一. 填空题

1.接班人员必须提前

2.现场管理就是通过等管理职能的优整

合，逐步建立并完善具有本企业特色的约束与激励机制。

3.设备管理要做到“三好四会”，即。

4.安全事故“四不放过”内容，即

二.判断题

1.班组长与员工之间有了冲突，应马上汇报领导或罚款处理（）

2.安全生产管理，坚持安全第一、预防为主的方针（）

3.班组文化建设必须与企业发展战略目标相一致（）

4.设备在使用管理中，新购识别精度可以在使用前不需要校检（）

5.班组建设就是要求班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有向心力、

凝聚力、战斗力。（）

三．简答题

１．怎样做好班组长？

四．问答题

１．当你作为一名班长与员工发生矛盾时怎么处理？

第五篇：班组建设

班组建设

潘伏庆

一、班组长角色认知：

首先，因为班组长处于各种关系的交汇点，班组长既是上下级衔接的纽带，也是班组之间、班组成员之间及各方面关系的润滑剂。其次，班组长是一名模范带头人。对员工来说，班组长是直接领导、工作指导和工作业绩的评价者，是班组成员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。

最后，班组长是一名管理者，对中层管理人员来说，班组长是其得力助手。班组长是最基层的管理员，是质量、成本、指标达成的最直接的责任者。

对于班组长这样一个兵头将尾角色，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威；班组长的人际协调能力也应较强。但是作为班组长，也是班组的一员，其工作精力主要应该在一线实践工作上。

二、班组长目前能力水平和现状

目前，在我们这里班组长大致存在4种类型：

1、生产技术型班组长。这类班组长往往都是业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，他们在对待工作以及很多社会现象和人际关系上方法通常都比较简单。

2、劳动模范型班组长。这类班组长在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不知如何领导和管理其他人。

3、哥们义气型班组长。这类班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，不能很好地发挥应有的班组长的作用。

4、盲目执行型班组长。这类班组长带有比较浓厚官僚特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种难以接近的感觉。

为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力，还需要进行管理方法、领导水平方面的培训，并不断地进行知识更新。企业要发展，班组是基础；班组要发展，班组长是关键！

三、开展班组建设的方法和举措

班组建设就是让班组管理系统化、科学化、实用化。

1、班组长必须明确职责，掌握全局。做好班组工作计划，协调好员工之间的关系，要控制好工作的进度与目标，监督好工作的全过程及对工作任务完成情况进行客观总结。按照其工作目标，对班组管理过程中的人、财、物、信息、时间等要素进行实质性的管理。即要求关注管理过程中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、乃至事故。要做到班前有布臵，中间有控制，事后有检查。并对前面的工作情况作出总结、得出经验并与班员分享经验成果，以便在下一步工作中少走弯路。切实遵循“管理无小事”这一管理原则。

2、班组内要建立团队精神。一个好的班组要具备良好的团队精神。班组要有明确的工作目标，班组成员要具有集体荣誉感，要有主人翁意识。这样，班组才能具有号召力，凝聚力，战斗力。

3、制定各自“小制度”。

首先，各班组要针对自己班组成员平时存在的问题制定合适的班级管理办法或制度，包括宿舍管理制度。

其次，要针对工作中容易忽视或大意的操作流程问题制定相应的安全管理制度或规范，甚至制定严格的操作规范制度。

所有的制度或规范都要有针对性地建立，单纯地为建立制度而建立制度就没有意义，制度和规范也要在平时的执行过程中不断加以改进和完善，以达到可操作性强和实用的目的。

4、不定期开展座谈活动。通过丰富多彩的娱乐座谈活动，在轻松、愉快的氛围中了解员工思想，让班组中每名成员坦诚相待。通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任

感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。

四、日常班组管理中的迫切问题和老大难问题

班组主要组成人员是班长和班员，有效地分析两者关系和其在班组存在的不足，对科学管理班组，使之成为高效团队，为电力安全保驾护航具有极其重要的作用。

1、班组长存在的问题。班组长，在企业中属兵头将尾，是生产班组的领头羊，也是班组生产工作的管理者和组织者，为了完成生产任务，大多数班组长只是片面地考虑到班组工作任务的处理完成，而忽略了班组管理。班员或许会抱怨为什么除了每天额定生产任务外，还有各个职权部门不止一些与班组生产不直接相关的工作任务，那么当各种工作任务摆在我们面前时，班长应该让班员以何种心态去应对，又如何在现有的工作条件下完成好任务，班长的行为能否服众?

2、班员存在问题。班员是班组的重要构成要素，是班组任务完成的关键人物，有的班员对工作责任性不强；不善于提出班组建设的建议；只听从班长命令行事，而不判断正确与否，为“命”是从；班员间沟通不足，造成工作效率低下，影响作业安全；班员技能提高较慢，没有上进心和积极性，这些都是班组中普遍存在的问题。