班组建设诊断分析(精选多篇)

第一篇：班组建设现状分析及处理方法

一、班组建设现状分析

（一）班组建设的目标不够清晰

从现场调查的情况看，部分工段没有明确班组建设的目标，没有制定班组建设规划、更新管理标准。

（二）班组成员的建设意识比较淡薄

许多职工对班组创建工作抱有抵触和消极情绪，认为这些工作是走形式、唱高调。只会增加工作压力和思想包袱。有一些职工思想政治工作较为放松，什么“只要多发奖，不用抓思想”，“大道理一筐，不如大团结一张”等消极对待班组建设工作的说法时有出现。

二、针对以上问题，采取的对策

（一）提高对加强班组团队建设重要意义的认识

在班组中依据职能不同，组建团队，不断深化团队在工段中重要地位。使员工融入团队之中，以团队，在团队协作中，塑造员工的价值观和行为方式，通过团队的支撑形成班组的向心力、凝聚力、战斗力。

（二）精心组织，积极引导，深入推进班组建设。基层单位的领导能够结合自己单位的实际情况和自己的班组结对，能够为自己的班组发展确定方向，能够为他们的建设活动出谋划策、求真务实，成为推进班组建设的强大助推剂。

（三）分类指导，全面提升，切实推进班组建设。

要围绕我厂发展的中心工作，围绕企业不同时期发展的不同重点、难点和特点，制定如何加强自身班组建设的具体目标，既要因地制宜、因人而异，又要注重引导、全面提升。

（四）是培养典型，创造氛围，扎实推进班组建设。

要深入推进“创建学习型班组，争做知识型员工”活动，以此为契机，进一步搞好评选活动，文明团队、十佳员工脱颖而出搭建平台，塑造“六型”的高效能班组。并针对不同的班组类型评选不同的奖项。

（五）加强培训工作，提高班组长素质。

班组建设与管理的关键是提高班组长的素质。班组长是一线指挥者、组织者、管理者，是把责任落实到岗位的关键。班组长的素质和能力直接决定班组建设的成效。做好班组长培训工作对提高和更新班组长的管理知识、管理思想和综合素质，及其重要。以提高班组长的素质为龙头，以加强班组长培训为抓手，切实提高班组长的管理素质和管理水平，做到班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，培养一批素质高、技术过硬、作风扎实班组长队伍。

三、对加强班组建设下一步的几点设想

（一）加大对班组建设的投入，建立全面、完善、有效的考核奖励机制。

建立班组建设专项管理经费，用于班组建设的宣传、培训、基础管理等工作，每年划拨专项奖励资金，用于对班组建设工作优秀班组、团队、个人等的奖励。

（二）切实减轻班组负担，提高班组管理的实效性。

班组是企业的基本生产载体，企业班组的核心任务是安全、高效地开展生产经营活动，企业应以此为主旨加强班组建设工作，并保持班组建设目标与企业发展目标的高度统一。

（三）增加交流形式，着力创造良好的学习软环境，加强宣传服务意识，提供贴近班组人员学习需求的资料、开展形式多样的活动等方式鼓励班组员工主动参与、自发学习，提高学习的实效性，加快网络化建设，有效应用先进技术加强班组管理，提高信息传递和组织决策的效率。

（四）强化竞赛激励和典型引导作用，发挥推广带动效果。

人往高处走，水往低处流。当班组及员工看到奔头、有了期望，产生希望时，我们各级组织要积极加以引导，创造有利条件，激发班组奋发进取的激情和团队精神，激发班组的内在潜力。激励机制适用得当，会促使职工从被动的灌输向主动出击转变，发挥精神力量的作用。

要以完成任务好、基础管理好、道德素质好、业务技能好、攻关创新好、守纪安全好、团结文明好为内容，深入开展争创最佳班组和争当最佳班组长的竞赛活动，在班组之间掀起崇尚先进、学习先进、争当先进、赶超先进的热潮，激发班组做一流工作、出一流产品、创一流业绩的积极性。

（五）物质鼓励与精神激励并重，促进班组创建积极性。

班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运用。当员工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则员工会努力实现这种可能性，一旦得不到满足或者没有实现的可能性、职工的积极性就会消失。所以激励因素的作用发挥是强化班组管理行之有效的方法。

企业千条线，班组一根针。在继承传统成功经验的基础上，把现代管理方法和手段应用到班组建设工作中，赋予班组建设以时代特征，使班组管理发挥最大的能动性；努力把班组建设成为生产经营上团结协作、政治上民主和谐、生活上互助互援奋发向上的劳动团体；努力培养出政治上强、业务上精、观念上新、创新力不断涌现的人才队伍；塑造一支素质过硬、作风扎实、团结协作，不断追求卓越的员工队伍。我坚信通过“全员、全组织、全过程”的不懈努力，今年必定能打赢三大战役。

第二篇：班组精细化建设的实践分析

班组精细化建设的实践分析

班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点。开展班组精细化建设，是提升员工工作素质的重要手段，更是实现企业安全生产的根本保障，精细化已成为企业“强身健体”的关键一环。要提高员工工作能力，提升班组管理水平，就必须解除员工的思想禁锢，打破现有的“工作平衡”。作为基层队的管理者，我们认为：从细节抓起，从过程抓起，从标准抓起，是推行班组精细化管理建设的必然之路，必由之路。为此，我们队重点在以下几点着手：

1、把转变职工思想观念作为开展精细化管理的首要任务。

要让员工认可“精细化”，就要让员工认识“精细化”。因此，在开展精细化建设之初，我们队就利用宣传栏、展板、及发放学习资料等方式宣传精细化管理的理念和要义，并利用队月会、班会等时间定期组织员工学习精细化管理知识，让员工对“精细化”有较全面的了解和清晰的认识，还要让员工明白，只有通过“精细化”才能更好地做好本职工作，只有通过“精细化”才能更好地实现班组安全生产，只有通过“精细化”才能更好地服务企业的改革发展。随着对“精细化”宣传教育活动的深入进行，促使员工转变工作观念，转变工作作风，转变工作方法。

2、重视细节，把安全生产问题分析和解决作为创新精细化管理的有效手段。 在队里，我们向职工强调最多的是一句话是“细微之处去着手更能起到良好的导向作用”。鼓励职工善于发现安全生产中存在的问题与不足，积极去分析和加以解决。如我队2号、3号变电所的低压配电柜从2014年安装使用以来，由于一些备用柜投入使用以及部分柜用途变更，因而存在标示不清的问题。今年6月初，我们对所有低压配电柜上的开关抽屉的配电目的、供电方向做了细致梳理，统一制作安装了准确的标牌。在此基础上，我们还针对这些低压配电柜抽屉因维修、清扫需要抽出、再装上时因每组柜子的10个抽屉结构相同，容易装错位置的安全隐患，创新的制作了33块定置标示牌。这些标示牌安装在每组柜子的右上方，每块牌子上刻有该组柜子10个抽屉的供电方向及目的，依次位置与开关抽屉实际位置相同，这就如同给每个抽屉都确定了“地址”。有了“地址牌”后，电工在维修、清扫作业抽出和推入开关抽屉时，只要抬头看一眼指示牌，就能确保安装位置准确无误，从而有效地消除了隐患，保证了变电所的供配电安全。这一块块“地址牌”虽小，却保障了“大安全”，更体现了班组职工精细化管理的创新理念，使全队职工切实感受到了精细化管理的魅力所在。

3、把检查考核评比作为坚持精细化管理的强力支撑。

考核产生热情，考核激发创新。要让精细化建设持续开展，就离不开对“精细化”的检查考核，所以，建立行之有效的检查考核制度是精细化建设的必要之举。为此，我们一方面加大了巡检力度，按照队和班组工作检查表规定内容逐条进行对照检查，及时发现和纠正员工在精细化管理上还存在的缺点；另一方面加大经济考核力度，对在作业中、管理上表现突出的职工进行奖励，今年年初至今，我队运行班职工认真负责，精细化操作，累计正确处理待卸车黄标不一致情况700多次，及时发现取出脱落的c80拉杆40余根，避免了扭车皮和扯皮带事故发生，确保了卸车安全。在检查、考核、评比的过程中，我队职工进一步树立了精细化管理工作理念，增强精细化管理工作信心，提升了团队精神和协作意识。

4、把成果样板展示作为全员精细化管理的关键环节。

有句话说：学习要有样板，追赶要有目标。由于精细化管理的实质就是要让员工在工作中有超越自我的勇气，有敢于追求的信心，有开拓创新的激情，因此，开展精细化管理成果样板展示肯定是鞭策员工、激励员工、鼓舞员工做好精细化管理工作的一个好办法。我队电一工段过去在管理上比较粗放，责任设备故障率高，经常进行加班抢修，严重影响作业。自从我队推行精细化管理以来，他们认识到发生了大的故障再去抢修对于维修人员意味着失职和耻辱，必须改变这种“头痛医头、脚痛医脚”的工作模式，转变“救火队”的作风，维修保养工作要追求“精细化”。几年来，全工段职工在思想观念上达成一致，共同努力，在“精、准、细、严”四个方面下了功夫，使工段维修保养工作面貌焕然一新。精，就是维修保养工作做精、设备性能求精，事事追求最佳、最优的效果。为解决电气回路绝缘降低的情况，他们对现场线缆所有转接箱和接头都进行了清扫和绝缘包扎，避免了设备接地故障的频繁发生。他们集中力量，对近年来的多发性故障进行了全面排查处理，同时有针对性地进行技术改造。如皮带机的防撕边保护一直采用lj系列接近开关，由于检测回路开关点多，回路压降较大，极易造成检测失灵并给检修带来很大麻烦。为此，他们经过认真比较选型，决定采用磁性开关取代原开关。改造后，８条皮带机上的２０多个保护装置显现出了抗电磁干扰，抗粉尘、潮湿干扰等多重优点，故障率降低了９０％。准，就是对故障判断要准确、处理故障要快速，大修及日常维修任务要准时完成。为达到这一要求，他们重新印发了齐全的电气图纸，定期组织学习讲解。同时将三班人员进行了调整，做好传、帮、带。三班间经常交流解决故障的方法思路，并将故障处理实例印制成册，使大家共同提高。在维修工作中，打破班次界限，有维修任务不论大班还是三班都以班组利益为重，共同协作。细，就是维修保养工作做细、制度做细、工艺流程做细。为切实做好设备检查巡视工作，他们重新规范制定了设备检查表，细化了检查内容，对应该检查的设备部位、合格标准、处理要求等都做了详细规

定，使职工在检查巡视中的目的性、可操作性大大增强，实现了预防性维修的目的。他们检查时发现，作业现场一些接线箱和电气控制箱极易受到除尘水的强力冲刷，致使水气进入引起线路绝缘下降，进而发生接地及短路故障。为避免故障发生，职工们主动用塑料薄膜将各个箱体及电机接线盒包扎起来，消除了故障隐患。 严，就是严格执行各种安全管理规章制度和流程，落实责任到人，奖惩分明。停送电工作是电一工段每天的重要工作部分，尤其是经常有多班组、多单位交叉作业、重复停电情况。为确保停送电安全，电一工段在严格执行工作票制度的同时，还以向每个停电单位发放和收回停电牌作为保障停送电安全的补充措施，形成了安全双保险。经过全工段职工的共同努力，电一工段所负责的电气设备故障率不断下降，几年来，没有出现过因大的故障造成生产长时间停顿、全班大抢修的情况。电一工段是我队班组精细化管理的成功样板。通过成果样板展示，把优秀成果、先进经验、创新做法展示在员工面前，教育员工从本职工作做起，从身边的小事做起，指导员工注重在工作细节中找不足，在生产流程中找差距，在操作行为中找标准，引领员工把“精细化”融入自己工作里的点点滴滴、时时处处、分分秒秒。同时通过展示，还可让员工在互学、互教、互帮中扩展“精细化”管理通道，在用“点”的辐射带动“面”的发展，用个体优势助推整体(敬请期待好范文网推出更好文章：www.HaOWORd.coM)进步的过程中，就会形成人人学精细、处处讲精细、事事做精细的良好局面。

第三篇：标准化班组建设分析报告

我公司

标准化班组建设工作分析报告

班组是企业的细胞，是最基层的组织，是企业一切工作的基础和落脚点。班组建设是企业发展道路的必然要求和重要基础性工作。我公司根据中核燃料有限公司《关于推进标准化班组建设实施方案》的要求和部署，结合公司目前班组建设的实际情况，提高认识，统一思想，积极推动，全面落实标准化班组建设的各项工作。经过几个月的稳步推进、实施，监督检查，有效地激发了班组活力和凝聚力，切实提升了班组管理水平。为更好地做好标准化班组建设工作，公司对所属各单位标准班组建设状况，进行了调研分析，现报告如下：

一、标准化班组建设基本情况

我公司各单位现有班组174个，其中生产类型班组135个，科研类班组6个，辅助类班组31个。在所有班组长中，大学学历及以上学历的有37名，大专学历有72名，中专（或高中、中技）学历有65名。公司党委行政长期以来，非常重视班组建设工作，不断探索班组建设的新思路，特别是中核燃料有限公司《关于推进标准化班组建设实施方案》下发以后，公司积极响应，全面贯彻落实标准化班组建设工作，根据公司以往班组建设的实际情况，将标准化班组建设工作全面覆盖到公司所属各班组中，召开了标准化班组建设工作

会议，公司领导对班组建设工作提出了明确要求。同时，公司出台了《公司标准化班组建设实施细则》，明确了标准化班组建设的指导思想、基本内容、基本要求及考核标准，促进了班组科学化，规范化和制度化建设的进程。为强化标准化班组建设的可操作性和实效性，一是设计制作下发了《公司标准化班组建设手册》、《公司标准化班组建设工作检查考核记录本》，提出了标准化班组建设的具体要求，要求班组每月对班组建设情况进行自检，每季度本单位各职能科室对各班组建设工作进行检查考核。为落实标准化班组建设工作，公司工会每月对公司班组建设工作进行监督抽查，跟踪落实，每季度组织安防处、劳人处生产处等职能处室对各单位标准化班组建设工作进行检查考核；二是设立了13个优秀班组长创新工作室，发挥优秀班组长示范引领作用，带动全公司性创新活动的开展，推进了公司标准化班组建设工作。三是强化了班组长培训，举办2期为期4天的脱产培训，有152名班组长参加，提升了提高班组长队伍的素质，提升了班组长管理能力。

二、标准化班组建设存在的问题

公司标准化班组建设工作虽然取得了一定成效，但由于诸多原因，目前，还存在着一下几方面的问题：

一是基础管理薄弱，多数班组只注重生产任务指标的完成，忽视班组管理和内业资料的规范，特别是生产任务繁忙

时，此问题尤为突出。

二是创新能力不强。表现在工作遇到难点问题，拿不出具体解决办法。创新能力不强，实质就是争先意识不强，结果造成工作被动。

三是管理手段不先进。部分班组长的大都文化偏低，这些同志担任班长多年，经验丰富、工作能力强，但在管理方式上仍然是传统型和经验型，由于自身素质所限，开拓进取心不强，管理思想较为陈旧，不利于新观念、新技术的注入。四是班组长经验交流和学习不够。特别是外出参观学习和经验交流较少，接受新观念，新知识的机会很少，不利于班组长素质的提高。

五是考核制度不严明。奖勤罚懒，公开透明，多劳多得的机制在班组内部并没有很好的落实。有些班组长工作图简单，怕得罪人，不愿批评，在某种程度上挫伤了职工的积极性。

三、加强标准化班组建设的对策及措施

（一）抓好班组长的选拔、培养与使用。

（1）坚持标准，把好入口关。选好班组长是班组建设的关键环节，对新任职班组长的选拔必须坚持“公开、公正、公平”的原则，严格按班组长的任职条件，采取民主选举，竞聘上岗。既要考虑政治素质、技术业务素质，又要考察是否有强烈的事业心和责任心，是否具有一定的工作经验，具

有较好的分析、判断、处理问题的能力。这是提升班组管理水平的重要保证。

（2）注重培养，全面提高综合素质.对现任班长来说，由于历史的原因和客观因素，有些不完全具备班长的基本条件，对这些同志强化培训刻不容缓。一方面应创造条件鼓励他们自学管理知识、管理方法、拓宽知识面、增强管理意识；另一方面，采取走出去，请进来的方式，搭建学习交流的平台。

（3）动态考核，注重业绩评价。班组长的业绩要同班组长所承担的各项考核指标挂钩，采取，每半年对班组建设综合情况进行一次大检查，每年对班组长业绩进行考核。

（二）坚持以人为本，调动班组战斗力。

班组管理包括：安全管理、生产管理、设备管理等，这些管理工作都需要人去完成，因此说到底，班组管理主要是对人的管理。班组建设必须坚持以人为本的管理理念。坚持以人为本的理念，首先班组长要善于做思想政治工作，用理想信念教育职工，用形式任务激励职工，用美好前景振奋职工，心往一处想，劲往一处使，形成合力，增强凝聚力的作用。其次要尊重职工，关心职工，维护职工的合法权益，切实帮助职工解决工作、学习、乃至家庭中出现的问题。第三要增强民主意识，通过座谈会、民主生活会、个别谈心等形式，广泛发动职工建言献策，征集合理化建议，对职工的意

见和建议，要高度重视，能解决的要认真处理和答复。第四，班组要多开展一些健康有益的活动，如文娱活动、小型竞赛等，这样都有利于增强班组的亲和力和凝聚力。

（三）创造良好环境，塑造班组的形象。

在强化班组建设的同时，作为基层单位还必须重视班组的硬环境建设。积极筹集资金，更新了办公设施、桌椅等。改善了班站职工的工作、生活条件，为一线职工提供良好的工作、生活环境。解决了职工后顾之忧，较好展示了班组的良好形象。

（四）开展各种活动，激发班组活力

继续开展既有传统性又有实效性的群众性岗位练兵、技术比武、拜师学艺活动，充分调动班组职工学技术、钻业务的积极性，鼓励职工岗位成才，自学成才之路；强化激励机制，善于在班组长中发现管理人才，要重视在一线工人中培养中、高级技术人才。建设技术精、执行力强的职工队伍。

总之，标准化班组建设是一项长期而艰巨的工作，我公司将尽心竭力、尽职尽责，落实措施，切实解决实际问题，不断夯实班组管理基础，切实推进标准化班组建设。

第四篇：企业人才梯队建设及其诊断分析调研问卷

企业人才梯队建设及其诊断分析调研问卷

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

人才梯队建设的步骤：

首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。

再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结

构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

人才梯队建设调研问卷

1、 对单位是否有专门的人才继任计划？

a、有，多层次b、无c、有，但限于少数核心岗位

2、 贵单位目前人才梯队分为几级？

a、1个层级b、2个层级

c、3个层级d、4个层级

3、 贵单位在哪个层次人才上投入资源更多？

a、接班人 （为单位决策者/一把手制定的专才计划）

b、青年人才（发掘年轻人向一线职位，并为单位未来储备人才）

c、高管继任计划（为单位中、高层管理者储备人才）

d、专才骨干计划（发掘业务骨干人才，为业务管理/拓展储备人才）

4、对单位是否明确提出哪些岗位是单位的关键岗位？

a、是b、否

5、贵单位是否建立了专业技术人才的后备库？

a、是b、否

6、贵单位是否将“校园招聘”作为一项重要的人才补充战略？

a、是 b、有这个意图，但未明确 ｃ、否

7、贵单位高层对内部人才具体状况（比方说哪些人有潜力等）是否清晰的了解？

a、非常了解b、基本了解 c、不慎了解

8、贵单位是否做过比较正式的人才盘点？

a、是b、否

9、贵单位对人才进行盘点的频率是？

ａ、定期ｂ、不定期

10、您认为高潜质人才应该具备哪些个人特征？

a、责任感b、沟通能力c、创新思维

d、合作性e、追求卓越f、适应力

g、系统思维h、影响力i、批判性思维（独立思考能力）

j、逻辑思维k、自信心l、情绪稳定性

m、其他n、复原性（从挫折中走出来的能力）o、亲和力

11、对关键管理人才的评估和培养，是否提出要关注其价值观与公司的相容程度？

a、是b、否

12、贵单位运用哪些方法进行人才评估？

a、工作业绩数据b、360度评估 c、结构化面谈 d、评价中心测评技术

13、贵单位中高层管理者的产生方式是哪一种？

a、公开竞聘b、从后备人才中选择c，前两项结合

14、贵单位对潜力人才是否破格提拔？

a、经常c、极少

15、贵单位是否实施过系统的关键人才加速成长项目？

a、是b、否

16、是否有明确的制度鼓励横向的跨部门交流轮岗？

a、是b、否

17、影响贵单位人才内部交流轮岗的可能性障碍有哪些？

a、薪酬水平b文化传统c晋升体系d职级体系

18、贵单位对关键岗位是否有明确的职业发展路线图

a、是b、否

19、对关键岗位，贵单位是否已经建立任职资格模型？

a、是b、否

20、在人才培养方面，是否将资源投到关键有潜力的人才身上？

a、是b、否，更多是平均用力

21、贵单位培养管理人才的主要途径是？

a、课堂培训（含“请进来”和“送出去”）

b、导师制c、交流轮岗d、行动学习

e、职业生涯发展项目

22、贵单位保留核心人才的最主要手段？

a、提升薪酬及奖金b、拓宽晋升通道和机会

c、挑战性工作/任务机会d、长期激励

e、多元化的培养形式f、特殊福利政策

g、灵活，富有弹性的工作空间和参与决策机会

23、贵单位是否将“培养下属”作为管理者考核的一项重要内容？

a、是b、否

24、公司治理层面（如董事会）是否有制度和实际措施来鼓励和督促管理层从长远考虑梯队人才建设？

a、是b、否

25、您认为高层管理者对人才梯队建设工作的投入是否重要？

a、非常重要b、一般重要c、不太重要

26、目前，贵单位最希望在人才开发管理上得到哪方面的专业支持？

a、人才评估体系建设（方法、工具、流程等）

b、高层管理者人才建设观念培养

c、人才培训体系建设（课程、方法、工具等）

d、人才标准体系建设（胜任力开发等）

e、整体解决方案

f、人才渠道建设（外部招聘渠道、内部开发渠道）

27、其他意见建议：

第五篇：光明乳业诊断分析

光明乳业诊断分析

一 基本情况

光明乳业——曾经中国乳业的龙头老大，1999年时液态奶和酸奶的市场占有率全国第一，但在2014年主营业务收入被伊利超越。

二 光明乳业问题分析

1“轻资产战略”的误导

2014年光明实施“轻资产战略”，只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注与产品研发、销售、服务与品牌推广。具体的行动，包括与杭州乔司、金华2佳乐等省外企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳企。过去40年在上海，光明做到20万吨奶源，而用轻资产的方式做到了60万吨。

然而“轻资产战略”只解决了企业的内部问题，即企业如何控制、协调、管理以达到业务快速扩大，却忽略了外部问题的解决——如何获取顾客。表现出来就是它产能的扩张超出自己的销售扩张，它没有用订单控制自己的产能。另一方面，在三聚氰胺事件出来之后浮出水面，就是生产与奶源必须掌握在自己手里，这对食品行业尤为重要，但光明却外包出去，这是非常危险的。

2 品牌战略危机

首先，品牌没有进行全国性的有效推广。

其次，没有进行品牌细化，对细分市场没有进行多品牌战略。

再次，多类型产品用一个品牌，风险较高。容易相互影响，会造成“一个老鼠害还一锅汤”。

3 扩张瓶颈

利润主要集中于华东市场，对其他区域市场扩张不力。主要原因自己对收购品牌处理不当，收购品牌过早退出而光明品牌没有形成战斗力，容易造成局部市场失利，江西就是这样。在天津生产实施外包，不能对生产实施有效控制，出现质量问题。

4 组织结构不合理

不同产品设置事业部，事业部领导各地方公司。这种组织机构的设置并非以顾客为导向，如何协调不同地区顾客的不同喜好，很难做到。

三 解决方案

1 加大对自己奶源和生产的控制

可以内蒙和黑龙江建立自己的优质奶源基地，为自己以后的高端产品提供保障。在全国建立自己的生产基地，养殖基地对质量进行控制。

2品线扩展

增加现有产品品种，尤其要强化光明在保鲜奶的地位。丰富现有产品规格系列，以满足不同消费者及其在不同场合的需要。根据不同消费者群的需求，不断改进乳品的口味，以满足求新求变的消费者对口味的需求。开发新产品不断地推出新品种，包括新功能、新包装、新口味，已满足时尚消费者对产品的需求。

3 高、中、低端产品全面出击

如果市场领导者要继续保持第一位的优势，首先，必须找到扩大总需求的方法；其次，采取好的防御和进攻行动来保护自己的市场份额；再次，在市场规模小变的基础上，进一步扩大市场份额。因此，作为市场领先的企业即使小开展攻势，至少要对各层次的产品保持警惕，小要轻易的把侧翼暴露给敌人。市场领先者在目标市场上对高、中、低端产品线的全面设防，既能满足不同消费群体的需求，又能抵御挑战者的进攻。必要时还能平动发起攻热。

4 不断细分市场，培养新的消费群体

对乳品来说，普通纯鲜奶在一线、二线的城市里的普及率较高，但在其他市场的普及率很低。即使在一二线城市，纯鲜奶也较其他功能性或调味乃的普及率低很多。现在，在农村市场，乳品消费几乎是空白。在城市市场，不消费牛奶的人有些是担心因营养过剩而发胖：有些是担心出现过敏，但大多数人是由于对牛奶营养知识缺乏必要的了解。因此，市场领导者可以通过媒介、渠道或示范作用，去说服这些人群，使其加入乳品消费的行列。

5 .建立研发中心，主要是对产品的功能进一步完善和深化。通过市场细分，企业就能了解到不同年龄、不同人群、不同的地域以及不同的身体条件对奶制品品同的要求。针对这些不同的要求，企业应根据自身的条件来选定相应的目标市场。

市营0703 07021403 韦何2014-11-30