应对市场竞争的工程项目标准化管理

应对市场竞争的工程项目标准化管理
 
***建工集团有限公司，（前身为***建工集团总公司）是***省大型国有独资建筑施工企业，公司下属全资和控股单位21个，集团规模从业人员32000人。公司拥有各类专业技术人员2284人，其中高级职称250人，中级职称689人，初级职称1345人；国家级注册资格一级建造师236人，二级建造师898人，国家级造价师32人、安全工程师16人、集团企业年施工总产值100亿元以上。
集团公司是集工业与民用建筑、钢结构、市政工程、装饰装潢工程、大型幕墙、楼宇智能化管理系统的设计与施工；消防报警系统、公路与桥梁、水利水电施工；各类电梯安装与维修；轻质墙材的生产；建筑机械设备检测和租赁；房地产开发经营；建筑科研技术开发咨询；建筑试验与检测；建筑专业技术人员的培训；劳务的组织与输出等于一体的大型企业。
近几年来，集团不断创新管理理念，坚持以市场为导向，推行项目标准化管理，合理调整组织架构，配置产业布局，加强项目基础管理，以优质的工程质量，高效的施工进度，严格的施工安全管理体系，得到了国内外用户的高度赞扬，企业市场份额从2000年10亿元逐步以20%以上的速度递增，截至2010年企业年施工总产值达107亿元，创造良好的经济价值，十年中建工集团共获得省优工程103个，占全省省优工程的60%以上，获国家优质工程奖和鲁班奖6个，获建设部建筑业新技术示范工程8个，成为***建筑施工领域的骨干力量和领军企业，连续六年进入中国建筑承包商60强企业，在***企业50强企业中排名前10位，是全国表彰的优秀施工企业。
一、实施工程项目标准化管理的背景
建筑施工企业是我国最早进入市场化竞争的企业。建筑施工企业的项目管理，随着计划经济向市场经济的转轨、转型，原有的项目管理模式逐步被打破。出现了项目管理流程简化，成本核算方式重心转移，建筑材料采购社会化和人力资源岗位责任及利益分配矛盾增多等特点，导致工程项目标准化管理混乱和被弱化，加之市场恶性竞争，企业的生存压力和经济效益受到严重挑战。因此，重塑施工企业的标准化管理成为施工企业生存、改革和发展的重要课题，这是因为：
（一）在计划经济向市场经济转型过程中，企业原有的标准化管理受到极大的冲击，企业项目管理处于混乱级和标准级之间，大部分单位在项目管理上处在概念朦胧不清、操作实施不精细、计划与实施脱节的粗放管理阶段，大多数项目基本上处于人治为主导，凭经验搞管理，项目负责人素质高、能力强的，项目管理的实施就能够基本达到预期要求，能力弱，条件差的常常造成项目管理的失控，低效。因此，企业整个项目标准化管理处于参差不齐的状态。
（二）建筑施工企业推行项目经理责任制，项目成本核算方式重心落在了项目经理部，由于经济利益的驱使，相当一部分项目经理为追求利润最大化，弱化对标准化管理实施的支持，造成了项目管理以人治为主导，随意性大于计划性，项目人员的组织建立困难，资源调度棘手，使项目标准化执行的好坏程度起伏较大, 职工思想落后，市场竞争意识淡薄，到1995年集团亏损额达到1700多万元，企业缺乏生机。
（三）建筑施工企业劳务层和管理层的分层改革，使农村大量务工人员进入企业承担班组工人的职责，农民工能力良莠不齐，人员素质、技术能力、管理思想的接受程度不一，加上企业标准化管理的约束不多，管理手段缺乏，造成了项目标准化管理力度环境条件的缺陷。
（四）建筑施工企业产品形成的原材料供应和工程项目原材料采购的市场化，利益驱动和检测监管部门对产品质量管理还不到位，假冒伪劣产品不时充斥市场，给工程项目标准化管理规范要求带来了很大难度，导致工程质量难以提高。
（五）建筑施工企业提升工程项目标准化管理成为企业生存和发展的重要基础。随着建筑市场竞争的日趋激烈，社会对产品质量的高度关注和低成本竞争的趋向，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否提供安全、可靠的建筑产品，原有的工程管理体系已不能适应社会需要，必需通过建立工程项目标准化管理才能实现社会效益和经济效益双统一的目标。
（六）随着经济全球化发展，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求越业越苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，加之同行业的同质竞争，加大了施工企业的生存压力，传统的项目管理方式已经很难适应市场的变化，企业在竞争中只有通过有效的项目标准化管理来提高自身适应市场的能力，从而改变施工企业在市场竞争中的劣势地位，增强企业的市场竞争力。项目标准化管理是施工企业生产经营活动的中心环节，是效益的源泉，也是市场开发的基础。实施项目标准化管理是适应市场竞争的需要，是企业实现可持续发展的要求，只有通过实施项目标准化管理才能改变企业处于市场竞争中的诸多不利因素影响。
（七）项目标准化管理是企业创品牌的基础。项目文明标化管理，不仅展现了企业的形象，体现企业的管理水平和员工的职业素质，同时是打造企业品牌，树立良好社会形象，赢得市场的关键，直接影响到企业公众形象和经济效益，进而影响到企业的市场竞争能力，是一项无形资产，也是企业的核心竞争力。从企业长远发展的战略高度，实施项目标准化管理是企业创品牌拓市场的基础。
二、工程项目标准化管理内涵
工程项目管理是20世纪50年代后期提出的一种经济管理课题。随着我国经济融入世界经济，不断吸收世界经济的管理成果，项目管理已成为管理理论一个新的研究方向。项目管理为项目实施提供了一种有利的组织管理形式，改善了在经济活动中对各种人力利用，提供了计划，控制、组织、实施的管理方法。
建筑施工企业推行项目工程管理，对于适应现代化的科学管理，提升企业品牌，确保工程质量，减少浪费，节约活劳动和物化劳动的需要，保证整个项目的高效运转，进而    提升企业市场竞争能力有着十分重要的作用。工程项目标准化管理是指把工程项目管理成功的做法和经验，按照规律通过相同和相似的管理模块进行管理复制，使工程项目管理从粗放型的管理向制度化、规范化、标准化方式转变，通过工程标准化管理将复杂的问题程序化，模糊问题清晰化，分散问题集中化，成功方法常态化，进而实现工程建设各个阶段管理有机的衔接，实现协调管理，高效运转，争取企业更好的经济效益。
推行工程项目标准化管理，关键要抓住三个重点：一是管理思想的现代化。即把管理项目作为一个外部和内部各要素关联的系统，研究和处理好各子系统之间的关系和各要素之间的关系以及系统与环境之间的关系。二是管理组织的现代化。即用开放系统的管理模式，用法规制度规范组织行为，确定组织行为和运行监控，协调内外环境和层次的关系，提高管理效力。三是管理手段的现代化，如运用数学模型分析计算机技术控制管理中的定量和定性分析等，提高了管理科学性和有效性。
三、工程项目管理标准化的实施
（一）塑造企业和员工的主流价值观
个人和企业价值观统一是实施工程项目标准化管理的基础。从2006年3月，建工集团开始构架和宣传、教育、灌输企业文化，把“诚信、敬业、奉献”的建工魂精神作为共同的价值观支撑企业发展，形成真正的企业主流价值观取向，凝聚人心、规范行为，形成企业搏击市场的合力。“建工魂”核心价值观包含了六个方面的内容：我靠企业生存、企业靠我发展；履行岗位职责，做好每一件事；做大做强企业，增强核心竞争力；艰苦奋斗，量入而出；改革创新，迎接挑战；双赢经营，整合社会资源。通过六年时间的持续不断的宣传教育，企业员工基本素质不断提高，核心价值观在企业形成了主流意识。面对社会多元价值观并立的大背景，建工集团在2008年又提出了“五为”主流价值观（即以人为本、为和为贵、为道为准、以行为上），把中国传统优秀文化元素融入价值观教育，让那些偏移价值观取向的员工有正确的思想引领，明白做人做事应遵循的行为准则。面对社会道德信仰缺失的现象，2010年建工集团又提出感恩文化教育，把这种教育贯穿于生产经营活动中，在多种经济并存下，形成企业主流价值观，洗礼职工思想观念，使企业团队不断地加深以下认识：一是个人价值观与企业价值观是密切相联的。个人价值观是企业价值观的基础。企业团队形成了企业价值观，工程项目标准管理才有统一的思想基础。二是用“三争理念”形成竞争意识。企业主导“三争理念”（即在市场竞争中争企业生存空间、在工作竞争中争自身价值的实现、在团结协作中争整体合力的发挥）旨在激发员工积极向上因素，形成团队意识、竞争意识和管理意识。三是有序地推行标准化管理。把推行标准化管理，作为检验员工和团队思想观念是否更新的检验标准，企业通过有序组织、管理规范，协调有力的综合运行来实现工程项目整个系统的高效运转。并引导全员参与，加强各项基础工作的考核，坚持持续改进，用工序质量保证过程质量,用过程质量保证整体工程质量,项目质量控制实行样板制,施工过程中严格执行“三检”制,即施工过程中均按要求进行自检、互检和交接检，上道工序不合格严禁转入下道工序施工。
（二）编制标准化作业指导书，规范工程项目管理
根据不断变化的市场环境和工程项目标准化管理的要求，集团公司成立了技术发展研究中心并组建了各种专业的专家库，通过总结近年来项目管理的经验教训，撰写工程项目标准化管理文件，并逐步配套持续不断地规范企业的工程项目管理，进而加快了集团建筑施工标准化建设的步伐。建工集团组织编制了各类作业指导书和文件达200万字，用以指导工程项目的标准化管理，使其有章可循、有据可依。主要有：
1、2004年编制发布《建筑工程施工工艺标准》
2、2005年编制发布《三标体系文件》（管理手册、程序文件、第三层次文件）
2、2006年编制发布《工程项目管理实施细则》
3、2007年编制发布《安全文明施工规范管理手册》
4、2007年编制发布《建筑施工机械管理使用手册》
5、2008年编制发布《工程项目安全施工资料》
6、2010年编制发布《项目标准化管理流程作业指导书》
7、2010年编制发布《精品工程细部施工要点手册》
这些作业指导书广泛深入运用到集团的各项目中，增强了集团工程项目管理的科学性和针对性。
例如1、第三层次文件中建筑施工现场重大危险源的识别及预防措施（塔吊安装使用）
首先项目部应根据施工现场环境编制塔吊安拆方案，并经相关部门（质量、安全、技术）审核，企业总工审批并加盖公章，报监理认可后方可实施。施工过程中应对危险源进行识别，并加以预防。如下图所示：
 
 




项目


危险源
/事故


事故因素


防治措施




塔
吊
安
装
使
用


机
械
伤
害


1．力矩限制器
①无力矩限制器：
②力矩限制器不灵敏。


1．力矩限制器
①根据塔机机型选用力矩限制器；
②塔式起重机每到一工地安装后，在作业前按《塔式起重机安全规程》的有关规定对力矩限制器进行调试，力矩限制器必须灵敏、可靠。




2．限位器
①无超高、变幅、行走限位：
②限位器不灵敏。


2．限位器
①设超高、变幅、行走限位器；
②超高、变幅、行走限位器应灵敏、可靠。




3．保险装置
①吊钩无保险装置：
②卷扬机滚筒无保险装置；
③按规定上人爬梯应设护圈的未设置，或设置不符合要求。


3．保险装置
①吊钩应有保险装置；
②卷扬机滚筒应有保险装置；
③上人爬梯应有护圈，并符合要求。




4．附墙装置与夹轨钳
①塔吊高度超过规定不安装附墙装置；
②附墙装置安装不符合说明书要求；
③无夹轨钳；
④有夹轨钳不用。


4．附墙装置与夹轨钳
①塔吊高度超过说明书规定，必须安装附墙装置；
②附墙装置(附着框、附着杆及附着支座等)均要符合说明书要求，不得随意变动或中途拆除；
③夹轨钳必须配置齐全：
④临时停车时间较长，必须将夹轨钳同时夹紧，如遇6级以上大风，应另拉缆风绳与地锚或与建筑物固定。




5．安装与拆除
①未制定安、拆方案；
②作业队伍未取得资格证。


5．安装与拆除
①根据施工场地的地理环境和规范要求必须制定安装、拆卸施工方案，并经审核、批准。对主要参数应详细计算，采取有效安全措施，并对操作人员进行技术交底：
②操作人员必须遵守以下规则：
·了解起重机性能；
·了解作业程序；
·了解起重机拼装或改体各拆装部件相连接处所采取的连接形式和所使用连接件的尺寸，规定及要求；
·了解每个拆装部件的重量和吊点位置；
●了解所使用的机械设备、工具的机械性能和操作规程。
③有安全和技术人员在场监护；
④作业队伍必须经专业培训，取得资格证书。




6．塔吊指挥
①司机无证上岗：
②指挥无证上岗：
③高塔指挥不使用旗语或对讲机。


6．塔吊指挥
①司机必须经专业培训、考核合格，持证上岗：
②指挥必须持证上岗；
③高塔指挥应使用旗语或对讲机。




7．路基与轨道
①路基不坚实、不平整、无排水措施：
②枕木铺设不符合要求：
③道钉与接头螺栓数量不足：
④轨距偏差超过规定；
⑤轨道无极限位置阻档器；
⑥高塔基础不符合设计要求。


7．路基与轨道
①路基应坚实、平整、有排水措施；
②枕木铺设应符合要求，凡糟朽、腐烂的枕木及断裂、疏松的混凝土轨枕必须更换；
③道钉与接头螺栓数量应足够，每两根路轨相接处，均应用接头螺栓两面拧紧；
④基础和轨道铺好后，须经使用单位的主管部门验收合格；
⑤距轨道两端钢轨1m处必须设置极限位置阻挡器；
⑥高塔基础与设计图纸相符。




8．电气安全
①行走塔吊无卷线器或失灵；
②塔吊与架空线路小于安全距离又无防护措施：
③防护措施不符合要求；
④轨道无接地、接零；
⑤接地、接零不符合要求。


8．电气安全
①行走塔吊的电缆卷筒，应与起重机行走机构同步工作，并设置卷线器，卷线器应灵敏，可靠：
②塔吊与架空线路任何方向小于安全距离(2m)应制定安全防护措施，(增设屏障、遮栏、围栏或保护网)并悬挂警示标志牌，防护措施能起到，塔吊作业时不会与架空线路接触的作用。
③架设安全防护设施时，应有电气工程技术人员或专职安全员监护；
④轨道做保护接零、接地；
⑤接地必须牢固可靠，其接地电阻不大于4Ω。




9．多塔作业
①两台以上塔吊作业，无防碰撞措施；
②措施不牢靠。


9．多塔作业
①两台以上塔吊作业，应有防碰撞措施；
②根据场地设施情况和塔吊具体作业范围，防碰撞安全距离或其他措施应起到防撞作用。




10．安装验收
①安装完毕无验收资料或责任人签字；
②验收单上无量化验收内容。


10．安装验收
①对新出厂、大修、新安装的塔机，按出厂质量检查验收标准试车，经试运转合格后，办理移交手续，且经安全监察机构检验认可，方准使用，塔机安装完毕后，应填写检查验收记录，并由有关人员和负责人签字；
②验收单的内容应包括：
·塔机钢结构各部位安装应正确，联接螺栓、销轴紧固、可靠；
·对起升、变幅、回转、行走机构检查和调试；
●对“四限位”和“两保险”检查调试，必须安全、准确、可靠、灵敏；
●电气系统检查：
·塔身垂直度检查；
·验收单上的量化内容与出厂说明书和有关技术规范相符。




 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
例如2、施工过程中严格按以下工程质量控制流程组织施工，杜绝质量事故的发生，确保产品合格。
 
 

 
 
 
 
 
 
 
例如3、技术管理工作分为三个阶段进行控制，以确保技术资料与工程进度同步，直至工程保修期结束。如下图：





编制施工组织设计










设计施工图










图纸会审










技术交底










材料试验










贯彻技术措施










质量检验










工程档案










参加竣工验收










回访保修





 
 
 
 
 
 
 
 

                                
 
以上作业指导书和管理制度编制，形成了***建工集团工程项目标准化管理体系，使工艺控制、进度控制、质量控制、成本控制这四控制和安全管理、合同管理、质量管理这三管理以及组织协调有据可查。在编制和实践中持续改进，使工程项目标准化管理提升到一个新水平。用工序序质量保证过程质量,用过程质量保证整体工程质量,项目质量控制实行样板制,施工过程中严格执行“三检”制,即施工过程中均按要求进行自检、互检和交接检，上道工序不合格严禁转入下道工序施工。
（三）抓点带面，稳步推进工程项目标准化管理
从2001年开始，建工集团每年都要在千余个项目中，选1-2个点召开标准化管理现场会，通过相互交流、参观学习，项目管理理念、工艺流程控制、安全文明施工、成本核算、劳务用工调度等内容，用点上的示范标准来推进面上的标准化管理。工程项目部普遍反映：每年召开的标准化现场会对项目管理水平提高有很大帮助，客观上督促大家不断向榜样学习，向先进学习，不断完善内部管理，提升标准化管理水平。
如集团公司在承建的重点超高层建筑“亨特国际广场2号楼”工程项目，是集团党委确定的工程项目标准化管理的试点项目，该工程地处闹市区，场地狭窄，施工难度大，在项目部的组建上，集团党委经过认真的研究，配备了满足标准化管理要求的项目管理团队，其中：一级建造师1名，高级工程师5名、工程师10名，其他专业管理人员7名，下设施工管理部、监控管理部、物资设备部、经营核算部及综合管理部， 明确责任，细化工作职责，对每个岗位的设置目的、主要协作关系、职责和责任责任、职位要求等进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。如图所示：
项目经理部组织机构图





 
综合管理员










经
营
核
算
部










综
合
管
理
部










监
控
管
理
部










物
资
设
备
部










施
工
管
理
部










项目经理部










项目总工程师










财务主管
预算员
劳资员
出  纳










工  长
资料员
统计员










 
材料主管
机械工长










质检员
安全员
试验员










负责现场施工管理、质量、安全、文明施工、技术管理及计划统计、节能降耗等工作。










负责材料计划、供应及工具管理（询价、采购、运输、收发）
机电设备租赁、配套使用、节能降耗等工作。










负责工程质量、安全监控、计量、试验等工作。










负责工程预、决算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动力配置及劳动工资等工作。










负责对内、外接待、会议安排、消防保卫、环境保护、职业健康、文明施工、综合治理、施工手续办理等角形工作。





 
 
 
 
 
 
 
 
 

   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
按照技术交底制度、岗位责任制度、样板引路制度、质量检验监控制度、机械、材料检验控制制度的流程对施工班组进行严格监管。加强标准化现场管理，积极实施以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”为主要内容的现场管理“5S”活动，定期或不定期对施工现场及生活区评比考核，打造标准化文明工地，推进“5S”活动的开展。运用网络信息化管理推进项目标准化管理有效实施。通过集团信息化管理系统平台对项目所要求的安全、质量、成本、合同、计划进度、设备、物资管理等数据及时、准确录入并及时刷新，使项目在动态中运行，提高了对项目的控制和管理。用远程视频实现对项目施工现场监控。施工现场布设视频监控设备，终端连接到项目办公室、集团公司总部，并通过移动通信网络与手机连网，无论何时何地，随时查知施工现场动态，实现了24小时远程监控。亨特国际广场2号楼项目标准化管理的推行，规范了项目管理、提高了管理效率，实现了地下室工期提前完成，家乐福按期开业的好成绩。为此，业主奖励项目部80万元的工期奖，该项目为集团标准化管理的推行和实施起到了较好的榜样带头作用，成为集团推行标准化管理的示范项目，发挥了以点带面的作用。
集团公司每年选点的做法，提高了广大员工对标准化管理的认识，推进了标准化管理的进程，很多单位项目都积极抓标准化项目管理，争做示范标兵。据不完全统计，各项目部为推进标准化管理的有效实施，主动组织到省外企业、东部发达地区企业、做得好的标杆工地进行学习达120次之多，每年各级抓点推广项目标准化管理，点的数量达到了整个工程项目施工面积20%以上，三年一个周期的检查推进，使工程项目标准化管理有效覆盖面达到90%以上，形成了推广标准化管理，实施标准化管理，受益标准化管理的管理模式。
（四）把标准化管理、贯标管理、流程管理融合形成标准化管理体系  
1、采取“减并”方法优化管理环节。企业工程项目管理通常会涉及诸多不同的考核载体，而且这些载体来自政府和上级不同的管理渠道，组织不好将会出现项目忙乱、监督部门不满意的现象。工程项目管理可以并存多个标准体系，也可组合成一个综合管理标准体系，如企业“ISO900质量管理体系”、“三标一体化”认证体系、“四标一体化整合型管理体系”等。建工集团在充分论证的基础上对每种标准体系进行梳理，采取“减并”方法形成具有自身特色的企业标准化管理体系，从而实现了突出重点，优化组合，简洁明暸，易于操作的特点，把工程项目的管理运行纳入标准化管理系统控制监管。集团先后推行和实施了ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业健康安全管理体系认证。通过ISO9000质量管理体系认证，有利于提高企业质量管理水平及集团信誉度和产品知名度；推动了建筑产品质量的提高；降低成本，提高效益；推行ISO 9000系列标准是在质量管理体系方面实现与国际接轨的有效途径。
通过ISO14000环境管理体系认证，进一步增强集团在推行标准化管理中对环境意识及责任感的重视，塑造企业良好的工作环境及社会形象；降低环境风险，并在市场竞争中取得一定优势，促进和提高企业整体管理水平；有效地促进组织环境与经济环境的协调和持续发展。
    通过OHSAS18000职业健康安全体系认证，减少安全事故和职业病的发生率，减少意外损失，降低集团的生产成本，提高集团经济效益；树立集团良好形象，实现对员工、社会职业健康安全的承诺；有助集团满足相关法规的要求，促进集团系统的完善和整体管理水平的提高，实现集团的经济效益和社会效益双提高。
集团通过实施质量、环境与职业健康安全认证，适应国际化大趋势，是在管理体系方面实现与国际接轨的有效途径，具有良好的综合效益。无论是ISO9000质量管理体系，还是ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业健康安全管理体系，它们具有很强的兼容性，但又有独特的管理要素。“三标一体化”认证促进了集团系统管理体制的形成；有利于集团根据公司战略发展需要建立质量、环境与职业健康安全相融合的管理理念，结合推行“三标一体化”管理体系，适时对集团公司组织结构进行了整合，通过组织结构整合，设立人力资源部、企业发展部、财务部、经营部、工程技术部、建筑技术发展中心，理顺了集团组织结构、组织职能和管理分工，重新设计管理体制、领导体制及管理机制，明确各部门职能，明晰职位职责、工作及业务流程，使责权相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式，解决职能缺乏、职责不清、责权不明、权限过于集中或分散、分工不合理等一系列问题，使集团形成管理流畅、具有竞争力的、可持续发展的管理组织模式。集团公司从2004年开始，每年对项目运行的各种检查都要进行总体评价，结合市场要求，根据企业实际对各种标准进行有效合并兼容，使集团的项目标准化管理既适合市场要求，又能与企业的实际结合，有力促进了企业标准化管理的科学性和有效性。
2、在工程项目流程管理中抓住节点流程进行相关工作协调。节点流程管理中，主要侧重于管理标准的监控。对人力资源管理流程、工程技术管理流程、质量管理流程、安全生产管理流程、文明施工管理流程、工程项目机电管理流程、经济合同管理流程、预结算管理流程、财务管理流程、材料管理控制流程、成本控制与管理流程管理标准等包括了项目管理的主要要素。把从项目中标至项目竣工验收的整个实施过程以流程化、表格化的形式进行要点要求，进一步细化各个施工管理环节的具体控制步骤，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明，使施工管理过程条理化、明细化。这些管理标准对实现项目管理意义重大，通过对节点流程的控制，使人力资源、工程技术、质量安全、文明施工、经济合同、材料控制等流程都能够按要点组织实施，使各项工作程序清晰，责任明确、奖罚分明，从而带动工程标准化管理的深入和普及。
3、建立三级连动的标准化考核体系。一是公司层面。集团董事会每年都要与总经理签定经营业绩责任书，经理层每年把生产指标分解到各职能部门，并由各职能部门负责人把指标分解细化到人，做到千斤重担大家挑，人人身上有指标。同时把责任目标和工作指标与分配奖励挂钩，实行量化打分考核，奖罚兑现。二是项目层面。公司与项目经理签定项目管理责任书，明确公司与项目管理的成本控制、材料管理、文明施工管量、安全质量管量、农民工工资发放、分包合同等的权责义务和经济关系，按其工程形象的节点控制进行定期和不定期的考核。发现问题及时整改，控制风险，推进工程项目标准化管理。三是班组层面。工程项目管理部按公司授权与班组签定劳务用工合同，落实标准化管量责任，量化目标，形成体系。严格奖罚兑现，保证施工过程受控。在实施过程中公司各职能部门按职责要求进行监控，做到事前、事中控制，做到风险早防范，以确保按合同履行承诺。具体施工如下图所示：
 
 
项目经理部与公司各职能部门管理流程
 





项目经理部










工程部










审核项目组织机构人员配备及证件符合要求
协助项目经理部办理开工报告
审核施工进度、工程质量、安全生产报表，符合要求后同意拨付工程款
定期与不定期的对工程进行监督检查、帮扶
技术档案资料跟踪进行管理
参与工程中间验收及整体工程验收










公司技术、安全、质量部门审核、企业总工批准










项目经理部总工组织编制实施性施工组织设计










经营部










与项目经理部签定内承合同
中标工程成本分析
各类分包合同审批
资金使用计划审核
民工工资审核
协助办理工程结算
工程成果分析










项目经理部总工组织编制安全专项施工方案










公司技术、安全、质量部门审核、企业总工审批并加盖公章、监理认可










人力资源部负责提供专业技术人员资源










财务部










工程款拨付
成本核算
资金跟踪










工会负责协助项目做好文明施工、职业健康、节能环保










纪检监察协助项目做好廉政建设工作，防范风险





 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

（五）、运用网络信息化推进标准化管理
工程项目网络施工信息化是推进工程项目标准化管理的重要手段。为确保工程项目标准化管理水平的提高，集团公司要求18层（包含18层）及以上高层建筑、单体建筑面积达20000㎡以上或者群体建筑面积达50000㎡以上，结构形式是房屋建筑及工业厂房、高度50m以上的构筑物以及2000㎡以上（含2000㎡）的深基坑工程，工程造价达3000万元以上的项目都要实施网络信息化管理，并以信息化平台为载体，对工程项目的安全生产、质量技术、文明施工、经济合同、财务、材料、计划进度、设备、预决算与成本控制和人力资源等资料，通过集团公司的0A集成信息化管理系统，及时、有效、准确地录入数据，让公司各部门和领导都能及时掌握工地动态，使项目的各种管理状态能在第一时间让公司有关部门和领导及时掌控，从而提高了项目标准化管理的及时性、控制力，提高了管理效率。近年来，集团公司不断加大内部信息化平台的投入和建设，投入建设资金达400万元，使基础硬件设施适应所需，0A办公平台各个信息模块的功能趋于完善，为工程项目标准化管理提供了基础。
目前，集团就项目标准化业务流程管理，通过系统管理功能，建立了企业固定组织架构，包括总部部门、分支机构、岗位，在通过项目信息注册功能，自动创建项目部临时机构，人员新增或调动，在各工作机构完善对应的人员和账户，让人员账户分配到对应的岗位或用户组，员工即可通过企业信息化平台完成各项工作。项目部与总部、总部部门之间利用信息化平台协同完成申请、审核、审批等业务。（如下图）
系统业务架构图

同时，集团综合项目管理协同平台，建立了一个全方位的企业级信息平台。信息平台实现了从企业—>项目的指标下达与项目部—>企业（法人）的审批流程、数据汇总、信息传递，数据精确到项目级，体现了企业（法人）对企业内各个项目部的管理、控制、监督以及决策，综合项目管理系统实现了集成化的项目部职能管理，包括：招投标管理、合同管理、成本管理、进度管理、质量管理、安全管理、竣工管理、物资管理、设备管理、风险管理等，各功能数据紧密集成，互为参考、约束，可对项目部进行综合管理。信息平台整合项目综合管理、人力资源管理、档案管理应用系统，实现一个统一的、完整的信息化管理体系、权限管理体系，体现了企业管理体系的完整性和继承性，是集团信息化集成管理的缩影。如下图所示。       
（六）、加强劳务队伍建设，提高标准化管理水平
建设工程项目标准化管理的核心是对人的管理。在项目实施中，工程质量的优劣，安全运行的好坏，进度的有效控制等方面，项目部班组起着决定性的作用。随着企业生产规模的扩大，农民工已经成为施工现场的主力军，劳务管理的成败决定着项目管理的成败，项目管理的成败决定着企业的成败。只有加强对劳务队伍的管理，才能保证企业的核心竞争力。为了确保劳务队伍的稳定，建工集团的项目部近年来都是使用成建制的劳务队伍，项目实施两层分离的劳务分包管理模式，及时掌握劳务使用动态，对劳务人员实行说教结合、严管善待。具体做法：
一是劳务分包人根据施工组织设计总进度计划的要求，每月底前5天提交下月施工计划，有阶段工期要求的提交阶段施工计划，必要时按工程承包人要求提交旬、周施工计划，以及与完成上述阶段、时段施工计划相应的劳动力安排计划，经工程承包人批准后严格实施；二是严格按照设计图纸、施工验收规范、有关技术要求及施工组织设计精心组织施工，确保工程质量达到约定的标准。科学安排作业计划，投入足够的人力、物力，保证工期；三是加强安全教育，认真执行安全技术规范，严格遵守安全制度，落实安全措施，确保施工安全。加强现场管理，严格执行建设主管部门及环保、消防、环卫等有关部门对施工现场的管理规定，做到文明施工。承担由于自身责任造成的质量修改、返工、工期拖延、安全事故、现场脏乱造成的损失及各种罚款；四是劳务公司要自觉接受工程承包人及有关部门的管理、监督和检查，接受工程承包人随时检查其设备、材料保管、使用情况，及其操作人员的有效证件、持证上岗情况，与现场其他单位协调配合，照顾全局；五是按时提交报表、完整的原始技术经济资料，配合工程承包人办理交工验收；六是做好施工场地周围建筑物、构筑物和地下管线和已完工程部分的成品保护工作，因劳务分包人责任发生损坏，劳务分包人自行承担由此引起的一切经济损失及各种罚款；七是妥善保管、合理使用工程承包人提供或租赁给劳务分包人使用的机具、周转材料及其他设施；八是劳务分包人必须服从工程承包人转发的发包人及工程师的指令。劳务分包人要遵守工程建设安全生产有关管理规定，严格按安全标准进行施工，并随时接受行业安全检查人员依法实施的监督检查，采取必要的安全防护措施，消除事故隐患. 同时还要做好两方面的工作。一是理顺经济责任关系。项目所需的人、财、物由集团公司统一调度、安排、采购。项目所有关于用人、购物和其他与经济相关的合同文件由集团公司统一签署。项目所有的经济单价按公司规定的标准统一执行。公司根据工作情况可给予项目负责人一定经济额度范围内的表决权。二是细化工作指标，过程严格监督。集团公司各相关部门，根据市场行情的变化，随时掌握、制定与劳务公司工作内容相关的各项经济指标。作为指导项目定价的统一标准，并针对项目的情况，对其所有工作内容进行细化、量化，并在生产过程中集团公司对其执行情况要随时督导。
集团通过上述管理模式对劳务队伍的监管，使集团一是项目安全文明施工得到改善和提高。严格的作业过程监督和教育培训，使工人提高自我防范意识。通过这种劳务管理模式很有层次地强化了现场监督力度，加大了安全教育频率，安全生产得到了有效的保障。二是提高了项目的施工进度。通过这种劳务管理模式，劳务公司其经济效益与工程进度紧捆在一起，作业层抓工期，抢进度的动力大大增强，从原来普通管理模式中的被动执行变成了现在的主动争取。三是提高了经济效益：（1）降低了管理成本。把原有的相当一部分管理工作成本转移到了劳务公司。同时通过提高管理效率、缩短了工作周期，降低了管理成本。（2）节约了施工成本。大大减少、避免了原传统管理过程中因管理脱节造成的大量材料浪费、流失。同时因提高了产品质量，保障了安全生产，在产品生产过程中，节约了工、节约了料。（3）创造了企业的无形价值。通过这种有效的管理模式，推进了施工企业在生产第一线的生产力改革，提高了企业的整体生产水平。为企业创造品牌，拓展市场打牢了基础。
集团内部还广泛开展了“一帮一”、“师带徒”活动，着力提高各工种人员的素质，不断推进劳务队伍建设。目前，建工集团正着手为建立成熟的劳务队伍配备各类专业技术的劳务人才，着力打造高级蓝领技工。建工集团每年对员工的岗位培训和农民工的技能培训均达7800人以上，投入经费达400万元。通过工程项目这个载体扩大对农民工技能培训，力足培养一支技术强、作风硬、有战斗力的劳务队伍。
四、实施工程项目标准化管理产生的效果
（一）工程项目管理质量有了显著提高
工程项目标准化管理的推行，有力地促进了集团公司工程项目质量的提高。工程项目标准化管理使工程项目施工中市场行为规范化，施工场地文明化，生产流程条理化，内部管理信息化，监控手段科技化，不断加强文明施工、安全生产、严控质量等要素的管控，促进了集团建筑施工管理的科学化、规模化和标准化，进一步提高企业施工质量水平。
据统计数据反映，2006年集团公司推行工程项目标准化管理以来，全集团工程质量合格率均保持在100% ，省优质工程占全省的60% 以上，杜绝重大伤亡事故，轻伤事故发生率低于3‰，获鲁班奖和国优工程6个，国家级、省级示范工程38个，“全国AAA安全文明标准化诚信工地”15个，获得“***省安全文明样板工地48个”，实现了集团的创优目标，体现了项目标准化管理实施以来企业工程项目管理的新貌。
 
 
历年建工集团省优工程所占比例示意图

（二）工程项目管理水平得到提升
工程项目标准化管理体系的建立，使项目部的各项管理要素通过严格节点流程控制。一是改变了以往项目经理事无巨细、事必躬亲的管理方式，使项目管理的决策层能够有精力顾全局、抓重点，有效地对监管和控制。二是明晰项目部各职能岗位职责和标准，奖惩严明，增强了工作的主动性，提高了工作效率，增强了管理实效。三是改变了以往工作无章可循的弊端，使员工逐步养成了按标准办事的作风，增强了管理的力度和效果，提升了员工管理素质。四是管理标准为大批新走上管理岗位的人员提供了管理依据，在项目标准化管理实施中锻造了大批的经营管理人才。
（三）技术创新得到推进
     实施工程项目标准化管理，项目专业技术管理人员在工作中积极引进工程建设的新科技、新工艺、新技术,持续普及《建筑业十项新技术》，加大新技术、新工艺、新材料在工程项目的推广应用。激发集团全体职工创新激情和创新智慧，集团公司组织编制的40余项工法通过了***省省级工法的评审，目前集团公司现已形成从工法立项、编写、申报、评审、应用规范一体系化的工作程序，并充分发挥工法成果在工程应用中的潜在生产力,使企业成为科技成果应用和受益主体。
自实施工程项目标准化管理以来，集团公司累计获全国和全省科技进步奖30余项、申报并获得国家专利7项，通过科技成果转化，将自主开发的科研项目在集团内推广应用，促进科技工作的良性发展。集团获得“全国施工技术进步先进企业”、“全国技术创新工作先进集体”等称号。
 
***建工集团有限公司专利一览表
 




序
号


 
国家专利名称
 


 
申请号或专利号


 
取得或受理时间


 
备    注




１


 
悬挂式防坠器
 


 
ZL200420061711.1


 
2005年12月28日


 
实用新型专利
（已授权）




2


 
快装式防坠器
 


 
ZL200520006173.0


 
2006年 9月 6 日


实用新型专利
（已授权）




3


 
电梯井道升降机
 


 
ZL200620109681.6


 
2007年10月24日


实用新型专利
（已授权）




4


 
钢丝绳排绳器
 


 
ZL200620133781.2


 
2007年11月21日


实用新型专利
（已授权）




5


 
钢丝绳断绳保护器


 
ZL200820096584.7


 
2009年6月3日


实用新型专利
（已授权）




6


 
大模板的连接与支撑


 
ZL200820096859.7


 
2009年9月30日


实用新型专利
（已授权）




7


 
井道升降机防坠装置


 
ZL200920125350.5


 
2010年 1 月20日


实用新型专利
（已授权）




8


 
收放式电缆卷筒
 


 
201010041808.6


 
2010年1月11日


发明专利
（已受理）




9


 
塔机驾驶员智能管理系统


 
201120245068.8


 
2011年7月12日


实用新型专利
（已受理）




10


 
塔机驾驶员智能管理系统


 
201110194701.X


 
2011年7月12日


发明专利
（已受理）




 
 
  ***建工集团工法情况统计图
 
（四）经济效益明显增强
***建工集团在1995年亏损额达1700多万元，拨改贷形成的历史欠债2.5亿元。到2005年建工集团全面扭亏，并清偿了企业全部历史债务，企业持续发展的态势为企业进一步做强做大创造了条件。企业的经济效益逐年提高，职工收入呈现大幅度的增长，福利待遇明显提高，生活环境明显改善，2010年，在职职工人均年收入同比增长了10%以上，年产值以每年20%以上的幅度递增。从上世纪九十年代中期只有几个亿的年产值增加到现在的100多亿，企业有了自有资金积累，开始进军投资领域，开展资本经营。
建工集团2000至2011年经济指标对照表

 
（五）建工集团品牌效益得到提升
企业的社会影响度不断地得到提升，品牌效益不断加强。表现在：一是与有实力的大企业建立战略合作关系。如与恒大地产、***百灵、亨特地产、中天城投、宏基地产、首都房开等大型房开等企业，获得大体量施工项目。二是省外市场拓展上品牌效益明显。省外市场占有率逐年提升，目前已占到集团承接工程任务量的30%以上。集团公司还积极向国外市场，现在阿尔及利亚五纳厂、沙特和安哥拉等国进行涉外工程建设。三是建立了与银行授信平台的良好合作关系，获得了40多亿的银行授信贷款，被银行授予 “AAA”特级信用企业，“信贷诚信企业”称号。集团连续六年获得“中国建筑总承包60强企业”称号（排名第54，比去年提升了3位），连续三年获得“***企业100强”，中央在黔企业参与排名中，集团公司排名第9位，在省国资系统企业排名第5位。被评为“全国建筑业诚信企业”、***省最具品牌实力的50强企业等荣誉称号。
 
 
 
成果主创人：刘建