关于不断深化邮区中心局实体化工作的探讨

关于不断深化邮区中心局实体化工作的探讨

邮区中心局推行实体化运作已有两年，辅助邮区中心局从2008年开始实施责任中心全成本损益核算办法，责任中心全成本损益核算办法实施后，促使中心局在观念、管理思路、内部改革和作业组织优化方面必须要进行改变。这种改变也为我们推动中心局各项工作起到了积极作用，提升实体化运作水平积累了丰富经验。但随着邮政公司化运营的不断深入，中心局实体化运作水平需要不断深化才能适应这种变革。个人认为中心局需要在以下几个方面不断深化实体化改革的各项措施，不断提升中心局的运营水平。

首先以优化内部作业组织流程提高全员劳动生产率。

网运部门是典型的劳动密集型部门，人工成本占总成本的62.2%，减员增效是中心局降低运行成本的主要着力点和关键点。但随着邮务类和速递物流类业务量的持续增长，如果仍沿袭传统作业方式就要扩大外延再生产，增员势在必行。损益核算后中心局的工资总额是效率导向的，倒逼之下只有用新思路、新举措深化内部作业流程的优化和改革才能化解增员的压力。

1、生产管理实行精细化，提高人员工时利用率。

对生产作业模式进行了细分工序的改革。例如将转运部门以往的整班制24小时轮班作业，调整为根据生产作业流程和生产实际情况细分成14个工序，按照工作量忙闲时段和作业时段配置工序人员，做到生产中有事有人、无事无人，事多人多、事少人少，工间整段空闲时间作为职工休息，提高了人员利用空间和工时利用率，例如 2008年完成转运总包交换量2239806袋，同比增长了23%，但人员却从2007年的42人减少到2008年的36人，实现了负增长。

2、推行同工种、跨工种交叉作业。

例如今年3月份前镇江区进出口速递邮件的分拣封发工作仍然是由辅助中心局负责的。由于近几年来速递业务量增长很快，速递分拣人员缺编压力很大，在这种情况下如何做到工作量增长而人员不增加？形势所逼我们进行了深入的思考和大胆的实践。在采取了普邮分拣人员到速递分拣车间实行同工种间交叉作业的方法仍不能解决问题的基础上，我们推行了跨岗混合交叉作业的方式，即从转运部门每天抽调转运员协助速递分拣部门处理邮件，有效解决了速递分拣人员紧缺的问题。这同集团公司推行的“全能工”不谋而合。去年镇江辅助中心局就处理速递进出口业务量308万多件，同比件数增长了38%、出口特快重量增长了76%，在缺编15人的情况下实际人员未增加一人。

3、加大区内邮运资源整合力度，提高网路运行效率

针对我局每日组开的市到县区内邮路去程到达县局后存在要衔接县局出口邮件返程、驾驶人员和车辆在县局存在较长空闲等待时间的问题。为综合利用网运资源提高运行效益，要用这段等待时间将一、二频次区内邮路合理延伸至县局共计11个乡镇支局带运其进出口邮件，在提高了驾驶人员工时、车辆利用率和运行效益同时也为县局分别节省了2条县内接力邮路的运行成本，有效提高全区的网路运行效率。

其次以精细管理强化成本费用管控力度。

充分利用本局开发的基层单位损益核算系统对成本预算、执行加强成本动态和精细化管理。

例如：对运输和修理费用的管理。

运输费用和修理费用一直是中心局变动成本的大头，我们根据局核定的全年预算费用，对部门所有大中型邮车全部建立单车运行台帐档案（台帐项目包括车号、行驶里程、油料定额、油料费、修理费等相关运行费用），每月定期分析车辆运行费用支出情况，并按月进行通报。其次，对车辆修理实施严格的送修申报、审批及修理过程跟踪制度，车辆送修和费用必须同通过损益核算系统上报预算经部门领导审核后才能执行，同时通过核算系预算执行的偏离情况查询，动态掌握预算的执行情况，把以往事后算账转变到事前、事中、事后全过程控制上来，损益核算结果与责任人绩效挂钩，有效控制成本费用，同时也实现了低成本扩张。

以2010年为例，2010年新增3条邮路，4台车辆，行驶里程1007757公里，与上年相比增长了近10万公里，在去年油价上涨造成油料费用单价同比增长35%的情况下，中心局运输费用却从2009年的92万元下降到2008年的69万，车辆修理费从2010年的20.8万元下降为2011年的14.81万元。

通过上述调整，在实体化理念的指导下，中心局对资源进行了更为科学的优化配置，劳动生产率和网运效率不断提高，网运平台建设能力也不断提升，结算收入逐年提高，为邮政经营发展提供了强有力的平台支撑。