公司系统运作状况和亮点提炼调研报告

公司系统运作状况和亮点提炼调研报告

调研项目：

辽宁分公司系统运作状况和亮点提炼

调研时间：

2011年4月22日-4月27日

调研机构：

辽宁分公司（营销培训部、沈阳本部及铁岭中支）

调研人员：编写报告人：

调研对象及事项：

通过内勤个险各职级访谈、外勤主任以上职级访谈及各项会议参与了解分公司系统运作状况和提炼经营亮点

调研方式：

观摩、沟通、各种资料查阅、经营数据汇总分析等

调研报告内容：

一、辽宁分公司亮点数据情况：

1、业绩情况： 2009、2010、2011单月保费数据

小结：2009年月均平台60.05万元，2010年103.16万元，2011一季度月均平台189.66万元，平台增长率为315.83%，改变了以往其他分公司本部开业后平台逐渐下滑的状况。

2、各职级人均产能数据：2010、2011每月数据

小结：1、总监和经理起到了很好的业绩带动作用；

      2、主任和高级主任能够慢慢跟进总监经理步伐；

      3、育鹰三期班使正式业务员职级的产能提升。

3、绩优状况：开业自2011年一季度绩优占比数据

 小结：1、绩优人力占比稳步提升，11年开门红接近60%；

       2、万元人力占比提升幅度较大。

4、育鹰开班状况：A1-A3数据

小结：1、三个班次培养期及巩固期各项综合指标全国排名前三；

2、    A三班创新的全国标保记录，排名第一；

3、    开班人数、活动率指标达成，排名优秀；

4、    每个班次数据指标都在不断进步。

二、辽宁分公司经营亮点提炼：

针对辽宁分公司的各项数据指标分析，通过与机构现场互动与观摩，我认为辽宁分公司成功并没有一招制胜的法宝，而是通过良好团队氛围营造、扎实的项目管理和运作以及全体内外勤目标统一的按照系统规则运作的一种结果。下面从三个方面进行总结：

（一）环境---即良好的团队氛围（从心动到行动）

 1、内勤队伍搭建：A：分公司筹建开始，核心组8人来源于一家同业优秀公司（领导个人魅力效应放大），有着同样的感情投入、目标愿景、文化理念、相通技术、统一思路；B：初期文化搭建在研讨互动基础上形成，大家坚持并坚定着该团队文化；（慢而精的理论，本部强大后才开始机构拓展，实现效仿模式。）C：关键岗位轮岗及团体共同目标设定。（营销部、培训部及本部总之间轮岗频繁，体现了团队是大家做的，而不是个人。）

 2、外勤队伍搭建：A:外勤团队长首要选择是衡量业绩，其次看团队组建能力，树立了绩优楷模的团队氛围；（经理个人业绩月月过万。）B:筹备期不设总监，待入司后公平晋升，让队伍充满晋升氛围；C：创造技术专业先行，品味化氛围营造，任何动作让外勤感知并认知。

 3、外勤至尊：A：内勤考评由外勤打分；（360评分体系）B：外勤节享受假日福利计划及铁岭的无差勤扣款管理方式；（带动外勤出勤并增加凝聚力）C：全员营销推动，全面倾向个险（LED宣传、大讲堂、内勤展业实做等）。

 4、荣誉至上思想理念：A：荣誉大于物质，创造良好的比拼氛围；B：持续运作的荣誉体系（万元俱乐部、吉尼斯、年会表彰、华大龙奖等。）C：荣誉文化载体丰富且有效。（杂志、报纸、荣誉墙等）

 5、企业文化包装：A：最好品牌树立，增加员工认同感；B：合众、辽分第一包装，增加员工信心；C：报纸、杂志、信函等多种展现公司文化工具的开发。

 6、特别的客户服务：细化客户服务，增强员工工作信心。保持较好的留存文化和服务文化。（保单整理盒、生日会。老客户服务活动等。）

 7、细化个险管理干部考评机制，涉及机构总、营服经理、人管、业管等专业范畴人员；全力为一线服务提供有力数据支持和销售帮助。

 8、细化个险追踪督导手段，让沟通和追踪无所不在。（司歌画面追踪、内网、视频、层级追踪等。）

（二）重点工作事项---即高产能业绩品台的打造

 1、绩优体系的推动：

     辽分筹备组开始之初即将合众的基本法定位为打造绩优的基本法，从开业就锁定团队长先做绩优带动组员绩优的发展模式；因此起步较慢，但团队发展平稳且队伍留存很高，随着团队日益壮大，绩优体系队伍创建了稳定的业务平台。

A:持续推动万元俱乐部；(保证领先收入)

B:引入华大龙奖表彰机制；（打造一流精英）

C:季度绩优培训及表彰；（适时总结和表彰，加以专业培训）

D：年会表彰及分公司高峰会；（隆重表彰以及风采记录，做好后期启动）

E：星卡奖励积分计划及合众之星配套辅助品；（增强入星兴趣、名片、信纸等）

F：全省各营业单位开展吉尼斯记录挑战活动。

 2、方案包装及月度节奏的推动：

    通过了解辽分2009自2011年各种激励方案，可以有以下几点总结：

 A：辽分清晰地认识到，物质激励会让队伍养成不良的文化氛围，公司一贯在设立方案时考虑到方案的：品牌文化性、趣味荣誉性、氛围比拼性；

 B：为了使方案能够获得更多人的认可和大家都有主动意愿来推动方案，辽分一般采用头脑风暴、研讨互动定方案思路，让总经理室、营销培训、中支、营服及外勤总监经理共同参与，推出大家都能认可且感兴趣的激励策划案。

 C：月末研讨会坚持召开，让方案和下月经营节奏深入机构人心，各机构必须充分研讨并达到最终认同，从而达到整个分公司一盘棋的效果。

 D：分公司认真解读总部各项方案，将总部方案结合机构自身需求进行统一包装，并做好相应的分公司配套方案统一下发。（例如：金伯乐拉力赛及群英会等）

 3、7天疯狂增员周的推动：

    辽分自获取育鹰项目资源开始，每次育鹰开班前都会启动7天增员疯狂拜访活动，很好的解决了业绩平台和增员互不影响问题，即达到了三周业务一周增员的良好效果。（3月11日、13日、15日召开了三场创说会；三场创说会分别参会人员为469人、329人、217人。）

    A：开班前一周开始增员意愿启动和培训，并设定团队和个人的增员目标；

    B：开展一周的增员拜访活动，有工作记录、有追踪督导、有早会推动、有夕会总结；内勤针对所有增员主体开展出勤的见面谈话，不出勤家访谈话的督导模式；

    C：一周三次的创业说明会，采用第一场三次面试、第二场二次面试、第三场决定性面试的方法，一周结束后正式开班。因本部有四个营服，开班人数都能够超额达成总部规定人数。

4、新产品的推动：

辽分对于产品推动有一套较为成型的模式，通过项目组的运作能够让内外勤快速学会并掌握产品推动技术，加上外勤绩优的特点，新产品很容易热销，具体流程总结如下：

A:成立以总经理室挂帅，营销培训部门及内外勤产品培训骨干的项目组；

B：项目组认真学习新产品后，经过研讨整理出产品的销售逻辑、思路以及销售方法；

C：开发适合市场的展业工具并策划出培训计划；

D：全省统一启动和训练通关；

E：各机构自身推动加上分公司项目组巡讲、培训支持。

5、会议经营及追踪体系的推动：

辽分在经营过程中非常关注机构的自身经营能力，分公司除了日常经营会议很少到机构和插手机构管理（拿铁岭为例：开业至今，分公司总经理及个险总只去过一次），更多的是通过日常会议经营来统一机构节奏，让机构有更大的空间，主要会议如下：

A：正常的年会、季度会、月度会等；

B：按照节奏的启动会、群英会、产品培训、主任轮训等；

C：月度三次分公司视频会，其中会有一次针对下月方案互动和节奏制定的研讨会。

 6、育鹰的推动：

     辽分本部育鹰目前已经成功运作了三期班，基本都取得了很好的效果。透过系统的操作流程形成了自身的特色。

A：辽分育鹰的主导思想：1）意愿大于能力，勇于胜过善于；（湖南学习，坚持放量）2）短期集中精力只做一件事比同时做几件事更有把握；（增员周的推动）3）氛围是胜败的关键。（基础管理、会议管理、追踪体系）

    B：全员关注，教练授权；（总经理室参与加上带班教练充分授权，准确把持育鹰需求和管理）

    C：目标管理结合树立典型的管理模式。（团队和个人的各项目标，随时激励育鹰新人）

 7、主顾开拓：

     本次调研正好参与了辽分的季度群英表彰会，会议除了有表彰之外还进行了一天的培训。除了有易经大师的精彩授课外，大半天时间做了主顾开拓的专题；三位绩优展业高手通过自身的市场开拓让所有参与人员收获很大，所有授课内容实际是一个分公司主顾开拓的体系内涵，也是总经理室主顾开拓推动的一种方式。可以看出辽分在主顾开拓方面每季度都有详细的规划！

     A：与其“授之以鱼不如与其授之以渔”的理念，长期发展主顾开拓还是靠外勤自身提升；

     B：分公司文化包装、报纸、宣传画册等是最好的主顾开拓工具；

     C：利用总部主顾开拓的平台，机构每个阶段会开展业务员调查问卷等主顾开拓工具。

8、总部资源消化：

辽宁分公司长期以来一直坚持统一运作的原则，将总部所有政策和方案进行充分研讨和消化，并把对于分公司、中支、营服的各项政策统一整合打包，再结合分公司的资源投入包装成系列方案统一运作。让营销队伍很容易简单理解且成体系新颖的推出。

A：汇总所有资源；

B：简化内容；

C：统一包装宣导；

D：体系追踪。

（三）总结辽分核心竞争力---系统的运作

 1、合力及经营思路：

班子、内勤、队伍有共同的目标和价值观，关注过程中的细节，及时纠正偏差。

2、精细的工作方式：

各项工作项目的研究、包装、过程管理；（例如----司歌、方案、培训、主顾开拓活动、追踪管理等）

3、专业的技能：

所有前线管理干部100%会讲产说会和创说会、会讲专业化推销环节授课、会讲产品、会讲基本法利益、理解各种方案利益、会指标分析；

4、坚持力：

    A:坚持稳扎稳打的发展路劲，不急于开设机构和团队扩张；

    B:坚持走绩优路线，尤其关注主任职级以上的绩优率；

    C：坚持后援掌控并全力向前线服务的文化；

D：坚持扎实的培训体系运作，任何活动和方案离不开培训环节和充电加油站。

三、全系统的可借鉴复制的经营模式：

（一）环境营造；

   1、新筹机构开设时内勤、外勤团队的搭建模式；

   2、360度内勤考核和外勤投诉机制；

   3、开发具有文化特色及展业宣传资料能力；

   4、方案策划设计和追踪督导力度；

   5、内、外勤讲师培养和互动的能力；

   6、内、外勤主顾开拓氛围营造能力；

   7、营销、培训、机构轮岗模式。

（二）绩优体系运作模式；战略—执行

   1、华大龙奖提升高端绩优；

   2、万元俱乐部强力推动；

   3、群英会操作模式；

   4、绩优体系文化资料包装。

（三）育鹰推动；

  1、疯狂七天运作模式；

  2、团队和个人吉尼斯记录推动模式；

  3、本部几个营服共同推动提升信心和育鹰教练组共同带大班的模式；

（四）坚定适合自身运作模式的做法；

根据自身对营销管理的理解不同、对公司政策的理解不同、文化和目标的不同！设定自身的经营模式。辽宁并没有采用电拓模式，也没有通过洗脑做团队职团开拓大型增员，就是靠稳健的固化专业模式形成了自己的氛围。

（系统现状：很多机构盲目简单学习和复制河北电拓模式、湖南育鹰模式，造成了很多机构四不像，管理思路反而混乱造成绩效下滑的状况。）

四、个人对辽宁分公司的建议：

（一）加快机构铺设，和成熟营业单位的适当聘才，成为系统大而美的机构；

（二）采用将中支做大的有效模式，适当的学习河北电增电销模式，解决产说会放量和酒会放量；

（三）加快育鹰班频次，适当学习湖南模式增员放量；

（四）加大产说会、小交会的培训力度，钻研适合当地的促成技术模式，有效提升产说会签单率；

（五）基层内勤和育鹰新人晋升的不断培养和关注，成功复制成功！多进行后备力量的培养。

（六）现在本部四个营服同时开育鹰、才有目前的育鹰基数，如果单另开班并没有太大优势，要考虑各营服的放量问题。

（七）营业部、组团队人力应快速扩充，绩优结合有效人力实现业绩放量，同时关注性别占比。

（八）多关注中支快速发展和中支县支营服发展，尽量能够复制沈阳本部经营模式，真正实现复制放量，能够为系统提供标准模式。

五、备注：

l  因本次调研时间较为紧张，恰逢辽宁分公司举办周年活动、群英会、旅游方案等！可能访谈不够全面，也没有将所有的经营过程全部完整观摩，对于很多亮点还需下一步与机构沟通和现场调研；

l  本调研报告基于个人调研后的理解，不妥之处请领导指正；

l  本次调研对于我本人启发很大，所写内容可作为我经后工作的指引目标，在经后经营团队过程中定会更加关注公司文化、环境、人心及人性把控、业务增员节奏、绩优运作、产品运作、会议经营等项目，为实现合众公司整体目标尽最大努力！

                     2011年5月

辽宁分公司调研报告

调研项目：

辽宁分公司系统运作状况和亮点提炼

调研时间：

2011年4月22日-4月27日

调研机构：

辽宁分公司（营销培训部、沈阳本部及铁岭中支）

调研人员：编写报告人：

调研对象及事项：

通过内勤个险各职级访谈、外勤主任以上职级访谈及各项会议参与了解分公司系统运作状况和提炼经营亮点

调研方式：

观摩、沟通、各种资料查阅、经营数据汇总分析等

调研报告内容：

一、辽宁分公司亮点数据情况：

1、业绩情况： 2009、2010、2011单月保费数据

小结：2009年月均平台60.05万元，2010年103.16万元，2011一季度月均平台189.66万元，平台增长率为315.83%，改变了以往其他分公司本部开业后平台逐渐下滑的状况。

2、各职级人均产能数据：2010、2011每月数据

小结：1、总监和经理起到了很好的业绩带动作用；

      2、主任和高级主任能够慢慢跟进总监经理步伐；

      3、育鹰三期班使正式业务员职级的产能提升。

3、绩优状况：开业自2011年一季度绩优占比数据

 小结：1、绩优人力占比稳步提升，11年开门红接近60%；

       2、万元人力占比提升幅度较大。

4、育鹰开班状况：A1-A3数据

小结：1、三个班次培养期及巩固期各项综合指标全国排名前三；

2、    A三班创新的全国标保记录，排名第一；

3、    开班人数、活动率指标达成，排名优秀；

4、    每个班次数据指标都在不断进步。

二、辽宁分公司经营亮点提炼：

针对辽宁分公司的各项数据指标分析，通过与机构现场互动与观摩，我认为辽宁分公司成功并没有一招制胜的法宝，而是通过良好团队氛围营造、扎实的项目管理和运作以及全体内外勤目标统一的按照系统规则运作的一种结果。下面从三个方面进行总结：

（一）环境---即良好的团队氛围（从心动到行动）

 1、内勤队伍搭建：A：分公司筹建开始，核心组8人来源于一家同业优秀公司（领导个人魅力效应放大），有着同样的感情投入、目标愿景、文化理念、相通技术、统一思路；B：初期文化搭建在研讨互动基础上形成，大家坚持并坚定着该团队文化；（慢而精的理论，本部强大后才开始机构拓展，实现效仿模式。）C：关键岗位轮岗及团体共同目标设定。（营销部、培训部及本部总之间轮岗频繁，体现了团队是大家做的，而不是个人。）

 2、外勤队伍搭建：A:外勤团队长首要选择是衡量业绩，其次看团队组建能力，树立了绩优楷模的团队氛围；（经理个人业绩月月过万。）B:筹备期不设总监，待入司后公平晋升，让队伍充满晋升氛围；C：创造技术专业先行，品味化氛围营造，任何动作让外勤感知并认知。

 3、外勤至尊：A：内勤考评由外勤打分；（360评分体系）B：外勤节享受假日福利计划及铁岭的无差勤扣款管理方式；（带动外勤出勤并增加凝聚力）C：全员营销推动，全面倾向个险（LED宣传、大讲堂、内勤展业实做等）。

 4、荣誉至上思想理念：A：荣誉大于物质，创造良好的比拼氛围；B：持续运作的荣誉体系（万元俱乐部、吉尼斯、年会表彰、华大龙奖等。）C：荣誉文化载体丰富且有效。（杂志、报纸、荣誉墙等）

 5、企业文化包装：A：最好品牌树立，增加员工认同感；B：合众、辽分第一包装，增加员工信心；C：报纸、杂志、信函等多种展现公司文化工具的开发。

 6、特别的客户服务：细化客户服务，增强员工工作信心。保持较好的留存文化和服务文化。（保单整理盒、生日会。老客户服务活动等。）

 7、细化个险管理干部考评机制，涉及机构总、营服经理、人管、业管等专业范畴人员；全力为一线服务提供有力数据支持和销售帮助。

 8、细化个险追踪督导手段，让沟通和追踪无所不在。（司歌画面追踪、内网、视频、层级追踪等。）

（二）重点工作事项---即高产能业绩品台的打造

 1、绩优体系的推动：

     辽分筹备组开始之初即将合众的基本法定位为打造绩优的基本法，从开业就锁定团队长先做绩优带动组员绩优的发展模式；因此起步较慢，但团队发展平稳且队伍留存很高，随着团队日益壮大，绩优体系队伍创建了稳定的业务平台。

A:持续推动万元俱乐部；(保证领先收入)

B:引入华大龙奖表彰机制；（打造一流精英）

C:季度绩优培训及表彰；（适时总结和表彰，加以专业培训）

D：年会表彰及分公司高峰会；（隆重表彰以及风采记录，做好后期启动）

E：星卡奖励积分计划及合众之星配套辅助品；（增强入星兴趣、名片、信纸等）

F：全省各营业单位开展吉尼斯记录挑战活动。

 2、方案包装及月度节奏的推动：

    通过了解辽分2009自2011年各种激励方案，可以有以下几点总结：

 A：辽分清晰地认识到，物质激励会让队伍养成不良的文化氛围，公司一贯在设立方案时考虑到方案的：品牌文化性、趣味荣誉性、氛围比拼性；

 B：为了使方案能够获得更多人的认可和大家都有主动意愿来推动方案，辽分一般采用头脑风暴、研讨互动定方案思路，让总经理室、营销培训、中支、营服及外勤总监经理共同参与，推出大家都能认可且感兴趣的激励策划案。

 C：月末研讨会坚持召开，让方案和下月经营节奏深入机构人心，各机构必须充分研讨并达到最终认同，从而达到整个分公司一盘棋的效果。

 D：分公司认真解读总部各项方案，将总部方案结合机构自身需求进行统一包装，并做好相应的分公司配套方案统一下发。（例如：金伯乐拉力赛及群英会等）

 3、7天疯狂增员周的推动：

    辽分自获取育鹰项目资源开始，每次育鹰开班前都会启动7天增员疯狂拜访活动，很好的解决了业绩平台和增员互不影响问题，即达到了三周业务一周增员的良好效果。（3月11日、13日、15日召开了三场创说会；三场创说会分别参会人员为469人、329人、217人。）

    A：开班前一周开始增员意愿启动和培训，并设定团队和个人的增员目标；

    B：开展一周的增员拜访活动，有工作记录、有追踪督导、有早会推动、有夕会总结；内勤针对所有增员主体开展出勤的见面谈话，不出勤家访谈话的督导模式；

    C：一周三次的创业说明会，采用第一场三次面试、第二场二次面试、第三场决定性面试的方法，一周结束后正式开班。因本部有四个营服，开班人数都能够超额达成总部规定人数。

4、新产品的推动：

辽分对于产品推动有一套较为成型的模式，通过项目组的运作能够让内外勤快速学会并掌握产品推动技术，加上外勤绩优的特点，新产品很容易热销，具体流程总结如下：

A:成立以总经理室挂帅，营销培训部门及内外勤产品培训骨干的项目组；

B：项目组认真学习新产品后，经过研讨整理出产品的销售逻辑、思路以及销售方法；

C：开发适合市场的展业工具并策划出培训计划；

D：全省统一启动和训练通关；

E：各机构自身推动加上分公司项目组巡讲、培训支持。

5、会议经营及追踪体系的推动：

辽分在经营过程中非常关注机构的自身经营能力，分公司除了日常经营会议很少到机构和插手机构管理（拿铁岭为例：开业至今，分公司总经理及个险总只去过一次），更多的是通过日常会议经营来统一机构节奏，让机构有更大的空间，主要会议如下：

A：正常的年会、季度会、月度会等；

B：按照节奏的启动会、群英会、产品培训、主任轮训等；

C：月度三次分公司视频会，其中会有一次针对下月方案互动和节奏制定的研讨会。

 6、育鹰的推动：

     辽分本部育鹰目前已经成功运作了三期班，基本都取得了很好的效果。透过系统的操作流程形成了自身的特色。

A：辽分育鹰的主导思想：1）意愿大于能力，勇于胜过善于；（湖南学习，坚持放量）2）短期集中精力只做一件事比同时做几件事更有把握；（增员周的推动）3）氛围是胜败的关键。（基础管理、会议管理、追踪体系）

    B：全员关注，教练授权；（总经理室参与加上带班教练充分授权，准确把持育鹰需求和管理）

    C：目标管理结合树立典型的管理模式。（团队和个人的各项目标，随时激励育鹰新人）

 7、主顾开拓：

     本次调研正好参与了辽分的季度群英表彰会，会议除了有表彰之外还进行了一天的培训。除了有易经大师的精彩授课外，大半天时间做了主顾开拓的专题；三位绩优展业高手通过自身的市场开拓让所有参与人员收获很大，所有授课内容实际是一个分公司主顾开拓的体系内涵，也是总经理室主顾开拓推动的一种方式。可以看出辽分在主顾开拓方面每季度都有详细的规划！

     A：与其“授之以鱼不如与其授之以渔”的理念，长期发展主顾开拓还是靠外勤自身提升；

     B：分公司文化包装、报纸、宣传画册等是最好的主顾开拓工具；

     C：利用总部主顾开拓的平台，机构每个阶段会开展业务员调查问卷等主顾开拓工具。

8、总部资源消化：

辽宁分公司长期以来一直坚持统一运作的原则，将总部所有政策和方案进行充分研讨和消化，并把对于分公司、中支、营服的各项政策统一整合打包，再结合分公司的资源投入包装成系列方案统一运作。让营销队伍很容易简单理解且成体系新颖的推出。

A：汇总所有资源；

B：简化内容；

C：统一包装宣导；

D：体系追踪。

（三）总结辽分核心竞争力---系统的运作

 1、合力及经营思路：

班子、内勤、队伍有共同的目标和价值观，关注过程中的细节，及时纠正偏差。

2、精细的工作方式：

各项工作项目的研究、包装、过程管理；（例如----司歌、方案、培训、主顾开拓活动、追踪管理等）

3、专业的技能：

所有前线管理干部100%会讲产说会和创说会、会讲专业化推销环节授课、会讲产品、会讲基本法利益、理解各种方案利益、会指标分析；

4、坚持力：

    A:坚持稳扎稳打的发展路劲，不急于开设机构和团队扩张；

    B:坚持走绩优路线，尤其关注主任职级以上的绩优率；

    C：坚持后援掌控并全力向前线服务的文化；

D：坚持扎实的培训体系运作，任何活动和方案离不开培训环节和充电加油站。

三、全系统的可借鉴复制的经营模式：

（一）环境营造；

   1、新筹机构开设时内勤、外勤团队的搭建模式；

   2、360度内勤考核和外勤投诉机制；

   3、开发具有文化特色及展业宣传资料能力；

   4、方案策划设计和追踪督导力度；

   5、内、外勤讲师培养和互动的能力；

   6、内、外勤主顾开拓氛围营造能力；

   7、营销、培训、机构轮岗模式。

（二）绩优体系运作模式；战略—执行

   1、华大龙奖提升高端绩优；

   2、万元俱乐部强力推动；

   3、群英会操作模式；

   4、绩优体系文化资料包装。

（三）育鹰推动；

  1、疯狂七天运作模式；

  2、团队和个人吉尼斯记录推动模式；

  3、本部几个营服共同推动提升信心和育鹰教练组共同带大班的模式；

（四）坚定适合自身运作模式的做法；

根据自身对营销管理的理解不同、对公司政策的理解不同、文化和目标的不同！设定自身的经营模式。辽宁并没有采用电拓模式，也没有通过洗脑做团队职团开拓大型增员，就是靠稳健的固化专业模式形成了自己的氛围。

（系统现状：很多机构盲目简单学习和复制河北电拓模式、湖南育鹰模式，造成了很多机构四不像，管理思路反而混乱造成绩效下滑的状况。）

四、个人对辽宁分公司的建议：

（一）加快机构铺设，和成熟营业单位的适当聘才，成为系统大而美的机构；

（二）采用将中支做大的有效模式，适当的学习河北电增电销模式，解决产说会放量和酒会放量；

（三）加快育鹰班频次，适当学习湖南模式增员放量；

（四）加大产说会、小交会的培训力度，钻研适合当地的促成技术模式，有效提升产说会签单率；

（五）基层内勤和育鹰新人晋升的不断培养和关注，成功复制成功！多进行后备力量的培养。

（六）现在本部四个营服同时开育鹰、才有目前的育鹰基数，如果单另开班并没有太大优势，要考虑各营服的放量问题。

（七）营业部、组团队人力应快速扩充，绩优结合有效人力实现业绩放量，同时关注性别占比。

（八）多关注中支快速发展和中支县支营服发展，尽量能够复制沈阳本部经营模式，真正实现复制放量，能够为系统提供标准模式。

五、备注：

l  因本次调研时间较为紧张，恰逢辽宁分公司举办周年活动、群英会、旅游方案等！可能访谈不够全面，也没有将所有的经营过程全部完整观摩，对于很多亮点还需下一步与机构沟通和现场调研；

l  本调研报告基于个人调研后的理解，不妥之处请领导指正；

l  本次调研对于我本人启发很大，所写内容可作为我经后工作的指引目标，在经后经营团队过程中定会更加关注公司文化、环境、人心及人性把控、业务增员节奏、绩优运作、产品运作、会议经营等项目，为实现合众公司整体目标尽最大努力！

                     2011年5月