《没有退路就是胜利之路》演讲稿

尊敬的X总，各位HR精英家人们：大家下午好！

“没有退路就是胜利之路”，让打胜仗的思想成为一种信仰。我是运营管理部的邱霞梅，我今天的演讲题目是：

《破局—拥抱变化》

逻辑1：破局，为什么？

在当前环境下，对于任何领导者和组织而言，挑战与困境几乎是不可避免的，是长期存在的。对于任何一个领导者和组织而言，变化与不确定性是一种根本性的存在。但同时，对你和你的组织而言，变化与不确定性也会成为难得的机遇，借此可以创造出不同寻常的成就。

逻辑2：【故事】一家小店在茶饮红海的破局之道

前段时间在得到上听到过一位高手破局的故事，讲的是一家小店在茶饮红海的破局之道，在这里分享给大家。

故事的主角（jue）林森是昆明一家茶饮店的老板。他的店开在著名的喜茶店对面，只有15平方米，店员总共7个人，去年他们总共卖出了50万杯茶。熟悉茶饮行业的你可能会知道，在茶饮业，有一个用来衡量一家店经营效率的数据，【可互动】叫做“坪效”，就是指一家店“每平方米产出的收入”。坪效越高，就说明这家店的经营效率越高，盈利能力越好。当时，林森的茶饮店每日坪效约是1360元，喜茶在同地区门店的每日坪效约是900元，比他的店要低出400多元。那么他是怎么做到的呢？

林森在决定开茶饮店时，他给自己订的目标就是，不仅要开在喜茶旁边，还要生意好。这听起来很怪，如果你是消费者，现在走进一条街，左手边是有口碑、有人气、有很多种类可选择的喜茶，右手边是这家连名字都没听过的茶饮。你会买哪家？

没有选择远离巨头，而是贴近巨头，林森自有秘诀。而他的秘诀就在于他开店后做的一个决策：他的茶饮店，只卖一款茶。而且要选当地人接受程度最高的柠檬茶。这样做有什么好处呢？你可能想到了，只有一款茶将大大降低生意成本，提高了品质。而且，因为只有一款茶，小店还打出了“一生只做一杯茶”的口号，把专一和专注且有信念的品牌形象植入消费者心中。而且因为只卖一款茶，店面就显得干净整洁，店员还很从容利落，在制作茶饮的过程中，林森要求店员一定要面对客人并且用很帅气的手法来做茶，把等待的过程变成了表演，客人也获得了更丰富的体验。

听到这你肯定想问，就算只卖一款茶有这么多好处，但是毕竟选择太少了，客人如果不想喝柠檬茶，那不就绝对不会往店里来了么？没错。所以林森最绝的一个办法，正是他把自己的店开在了像喜茶这样拥有丰富菜单的茶饮店附近。

喜茶能够吸引来大量的客流，对口味执着度不高、不愿意等待的消费者，就成了林森的顾客。这样，他就直接把竞争对手变成了弥补自己短板的解决方案。

面对几乎不可能战胜的对手，林森没有回避竞争，而是把自己嵌入了对方丰富的生态中，生生在云南当地的茶饮市场，撕开了一道突破口。这就是一家小店在茶饮红海的破局之道，也是林森带给我的启发。

人生的局是永远破不完的。面对难题，不轻言放弃，也不抱怨外部环境，而是要逼着自己，打破已有的规矩和局限，找到解决问题的新办法。这才是我们每个人该有的生活态度。

逻辑3：破局之道

有时候，当你身在局中，并不一定能看到，人这辈子会遇到的各种各样的局，所以还要做好终身破局的准备。

那该怎么破局呢？

有两种办法，一种叫改革，一种叫革命。

（1）什么叫改革？

改革就是接入新的链条，循序渐进的改变。

当你发现自己身处局内，陷入“负循环”，你要想办法让自己养成一个可以破了此局的好习惯，比如学习，比如锻炼等等。

从这个局撕出一个口子，接上一个好习惯，渐渐形成“正循环”。

改革的做法相对温和，因为变化并没有那么大，是一个循序渐进的过程，但真要做到也是件极其难的事，因为改革的初始阶段往往是“反自觉”的，这里面有一个大的陷阱。

为什么会“反自觉”呢？

因为刚开始时只会让情况越来越糟，你本来就忙，还要花时间学习，那就会更加忙，而学习又是长期才能看到效果的事，所以改革的初始阶段就变得越来越糟。

所以很多人就干脆放弃了，因为看不到效果，结果就是再次陷入到“死循环”中。

跑步瘦身也是这样的逻辑，想瘦身，制定了跑步计划，但是跑了几天后发现完全没有效果，然后就不跑了。

这就是改革最大的陷阱——把时间周期看得太短。

你要明白一个长周期的概念，很多事短期感受和长期收益往往是相悖的，但你对短期感受又如此敏感，所以就会坚持不下去。

说完了改革，再说说革命。

（2）革命是什么？

革命就是踩刹车，就是直接对着死循环喊停，比如《打胜仗》里提到的：华为“市场部集体大辞职”。

早年的华为，为了让员工放开手脚去开拓市场，曾授予一线办事处非常大的权力。但是在1995年下半年，这样的权力下放让华为内部出现了“山头林立”的现象。为了消除这种不良风气，华为采取了“革命”的方式，让一线市场员工再一次焕发活力，使得华为得以继续向前。

见贤思齐，向华为学管理，重要的不是学习华为的现在，而是学习华为如何走到现在；不是学习年销售收入9000亿时的华为，而是对标学习不同发展时期的华为。

逻辑4：破局，HR做什么？

通过学习，我们知道，华为30多年的成长之路可分为4个阶段：

第一阶段：产品定位期，聚焦于“把企业做成”

第二阶段：市场复制期，聚焦于“把企业做大”

第三阶段：管理规范期，聚焦于“把企业做强”

第四阶段：生态联动期，聚焦于“把企业做久”

公司在哪？我们做成了吗？那当然。我们做大了吗？当然，目前我们的规模也比较大了，但对比那些巨头企业、百年企业，公司既不大也相对年轻。从市场的内外部环境看，公司 和很多企业一样面临着市场的变化与不确定性，面临着危机时期。

“危机既是组织文化力、制度力、战斗力与凝聚力的试金石，也是组织中个体和团体的磨刀石。危机时期也是组织变更的最佳窗口期。

记得X总在上一次的团建总结中说过：“当下组织才是HR实践、成长、破局的最佳时机”。

HR要着手制定公司人才战略和组织战略，推进组织变革，加速组织进化，沉淀组织智慧。这是新时期HR的职业使命。

HR要升级而生，必然要靠近决策圈、走进决策中心，成为领导层的有力臂膀，围绕目标做组织设计，推进组织变革。

公司当下，我们可以做或者说正在做的有很多，比如岗位标准体系，薪酬绩效体系，任职资格认证体系也还没有全面覆盖，我们的“基本法”还可以更加完善，我们离人力资源管理层面的全面规范化还有一些差距。

当然，我们可以做的远不止这些，等着你我共同去奋斗、去承担。

所谓局，就是系统。破局，就是打破现有系统，进入更大的系统，拥抱变化。

结语：

人生是一个不断破局的过程。当下面对挑战，你是越战越勇，逆境求生，还是望难生畏，退而求其次。

让我们一起思考、学习、精进。

以上是我的演讲，谢谢大家！