关于海底捞案例的学习感想(精选多篇)-其他心得体会-好范文网

正文

第一篇：关于海底捞案例的学习感想

看了一本关于“海底捞”的书，书上写的很多东西都让我很感动，海底捞的员工都是从最基层走出来的人，没有太多文化，不认识很多的字，可是，他们却用自己的坚持和对工作认真的态度创造了餐饮界的一个神话。

“海底捞”董事长张勇在北大讲海底捞时，有一个在外企打工的mba学生问道：为了听你讲课，我特意去海底捞吃了两次火锅，每次我都问服务员同一个问题，你们这么热情，为的是什么？几个服务员都说，为了你能再来我们海底捞。我说，我再来，和你们有什么关系？他们说，海底捞生意好了，我们就好了！

一句普普通通的话却让我心里很震撼：海底捞生意好了，我们就好了。他们是在为海底捞工作更是在为自己工作呀，他们把工作当成自己的事业，以饱满的热情投入到工作中。

生活中，我们有近一半的时间都是在工作，它就像一个雕塑品，美好、丑陋完全由我们自己把握。如果一个人的工作只是为了谋生，只是为了获得薪水，其他的一无所知，那即使是你最喜欢的工作，也无法保持对工作地热情。可是，如果你把工作当成自己的事业，全身心投入到工作中，生活积极，工作主动，即便是不喜欢的工作，你也会热爱它。你对工作地热情越大，工作地效率就会越高，收获到的也会越多。

工作就是事业。为工作也是为自己。“今天的工作就是昨天的积累，明天的成功有赖于今天的努力。”把工作当作自己的事业，对工作负责，对自己负责。我们相信：不只“海底捞”可以创造奇迹，我们也可以。

第二篇：关于海底捞成功的感想

如何看待“海底捞”的成功

海底捞的成功不是偶然，它以独特的服务、人性化的管理、和贴心的服务迎合了当今中国人民的生活需求。适应则能够发展、壮大。

作为一个餐饮服务企业，怎样才能赢得顾客的尊重、获得收益发展壮大呢？我认为海底捞的成功就是尊重顾客、尊重员工。最根本的就是人性化。以此，让顾客、员工感觉到自己在欠债——感情上的债。

首先，在对待顾客上讲究细节服务。让顾客享受了超五星的服务。海底捞创新性的把其他行业的服务纳入免费服务范围：比如把美容业的修指甲，把网吧的服务，把茶馆的服务提供给等座位的客人，让折磨人的“等座”成为一种享受。

如果说“等座”都如此享受，那么吃饭就更享受了。比如点个面条可以享受到戏院才有的杂耍，因为海底捞的拉面师傅会当着你的面把一团面拉成头发般细长的丝；比如你可以免费喝到在“永和豆浆”要几元钱才可以享受的豆浆；担心火锅把衣服弄脏了？不要紧，会有服务员提供专门的火锅服装给你挡在胸前，甚至手机都有个透明的手机套帮你套上，以免被汤水污秽。总之，服务员在对你的态度与照顾上绝对做得比五星级宾馆还要体贴入微。从此，在消费者的记忆中记住了海底捞的体贴入微。每次在海底捞享受到如此多而好的免费服务，而且在走的时候，海底捞优秀的服务人员还会送点什么礼品给你，每一个经历了海底捞服务的顾客都在内心深处感到欠了海底捞的债——感情上的债。凭着这种“超五星级”免费服务战略，海底捞在几年间积累了大量的忠诚客户，而且这些客户都在不停地为海底捞转介绍新的客户。造成的结果是，海底捞的火爆势不可挡。

其次，是对员工的人性化管理。让员工感觉，自己在欠债——感情的债。对员工进行“家管理”。海底捞包食宿，即使是钟点工也可以跟正式员工一样随便吃，早餐无限吃，值班的到晚上还有加餐：一般是火锅或是思念水饺。超过了我所在过的五个企业任何中任何一个企业。作为基层员工也是我没想到的，更是不敢想象的。还有让把宿舍的命名权交给员工、给员工定期培训，给员工足够的希望和发展通道等等。制造海底捞那样的员工的关键并不在培训，而在于创造员工愿意留下的工作环境。

员工物质上精神上满足了，感觉公司为自己的付出了，滴水之恩当涌泉相报。为还这个感情“债”，踏实积极工作。“企业对员工好——员工有干劲——员工有干劲——客户体验好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”。

当然，还有企业的制度，领导者的管理等等。服务最根本的是面对人，迎合人。一个服务企业要想百年后依然生存，就不应该在乎一时的得失，要有长远目光。创造一个良好地服务环境和工作环境。让顾客感觉贴心，让员工工作安心。

第三篇：海底捞感想完结

关于“海底捞”现象我们学会什么

集团公司多位领导推崇的《世界经理人》杂志一篇“海底捞为何这样火？（北京一火锅店）”一文章，经仔细拜读，从中体会到在当今竞争日益激烈的社会中，重视服务的企业才会有较好的市场发展空间。海底捞就是凭借细化服务流程、激发员工潜能、构建学习型企业等一系列措施，将服务不仅做成品牌，还做成了许多同行争相效仿的行业标准，顾客整体满意度在餐饮业独占鳌头。

在市场经济的社会，没有哪一家企业不想搏得一席之地，但是在基础条件并不优越于同行业者时，大多数企业选择以服务为先驱，那么当大家都处在同一起跑线上时，怎样的服务水准能得到广大消费者的一致认可呢？我们都很了解国人的脾性，往往在消费者身上会有比较苛刻的问题出现，那么我就想问为什么海底捞的员工对于满足消费者的需求如此尽心尽力呢？是怎样一个管理者能够带出这样的服务团队呢？

可能有人会说员工都是管出来的，员工的工作状态源于企业的管理制度。大部分企业不缺乏制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动;大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜;很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。

但是何种管理体系能够给每位员工都有给客人打折和免单的权利，每家店长都有3万元的签字权；每位员工能够面对顾客都能展露

出她最灿烂的笑容；顾客排队等位，可以享受“擦皮鞋”和“修指甲”的服务，甚至成为其选择海底捞用餐的一大动力；还有，最重要的，“翻台率”高于同行的1到2倍！对，这就是传说中的“海底捞”。这一切，不仅让同行嫉妒、羡慕、偷师，也引来其它行业企业管理者的关注，纷纷匿名到海底捞体验取经。

是什么吸引了纷至沓来的顾客与学习者？仅仅是上面所罗列的这些特殊服务和管理创新举措么？也不尽然。如北大光华管理学院访问教授、长期观察研究海底捞现象的黄铁鹰所说：“把人当人看待”，是海底捞的最大创新。

企业人性化管理，并不是一个新鲜的命题，但很多时候，这被认为是知识型企业的专利。对于以外来务工者为主体的餐饮服务企业来说，这似乎是一个奢望。海底捞的管理创新恰恰在这个最难得的层面取得了突破。

服务行业与其他行业十分不同，它是一个人力密集型行业。基层员工离职率较高，是这个行业最令人头疼的问题之一。上周服务员还主动为你拎包开门，下周新来的就会询问一些原有服务员烂熟的问题了，这显然会降低客人的品质感。在服务水准这样一个至关重要的环节上，服务行业员工的离职率却相当高，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。

真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这

样的制度将无法持续。

海底捞成功的奥秘究竟在哪里呢？我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权。海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。

信任并不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。

这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又

会增加顾客的不满意度。

一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么？谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。

这等于海底捞的每位服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。

海底捞的服务营销策略使顾客体验了消费带来的贴心服务，体验经济环境下使得众多企业逐步提升服务水平，通过服务来提升企业效益。许多企业天天喊着“客户至上，服务第一”的口号，可是真正做到的有几家？服务不是简单喊两句口号就可以达到的，需要的是有责任心的企业踏踏实实地实施，海底捞这种贴心服务营销策略值得大家学习。

宁高宁说：“张勇是具有大爱的一个人，特别信人、关照他人，这是一种发自他内心的精神。他本人你肯定学不来的，但是这个组织

塑造的方法是可以学来的。一个人的本性难移，但是一个组织是一个可以塑造的群体。”“如果一个人在某个集体里面，也许不是一个特别大方或者特别关照别人的人，但只要有这样的组织，如果它能形成一种类似宗教精神的东西，使企业里面真正有了仁爱，不是出自于某种工具性的，而是出自于一个企业想塑造的文化性东西，就一定成功。”

企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。这样东西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果。海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。

海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。我认为海底捞的理念同我们宝宇的管理理念大致相同，多年来宝宇一直传承“人性化管理，感动式服务”，人性化管理的核心是“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，多年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中不难看到，这家新型企业后起之秀的管理理念和管理方法中，有许多

值得我们借鉴学习的地方！

学到不等于做到，做到不等于做好，做好不等于坚持做好，坚持做好不等于创新做好!

任何流程和制度只有根据实际情况灵活运用才能发挥出最好的效果，所以充分调动每位员工的主观性，激发出每一名员工的工作热情和潜能，才是企业成功的灵魂。海底捞的经验告诉我们，企业不仅要雇佣员工的双手和双脚，在严格的规章制度和操作流程面前，更要雇佣员工的睿智灵心，充分激发普通员工的创造性和责任意识，激发他们的潜能。

如果把每个员工和部门比作企业的细胞、血管、器官，那么管理团队就好比企业的大脑，企业要想发展好，就必须要有一个好的团队。通过对“海底捞”的认识学习，使我深深的认识到，一个企业的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于团队是否拥有审时度势的眼光，是否具备适应变化的能力，是否拥有抓住机遇的敏锐，是否具备改革创新的胆略。

所以作为宝宇集团的一名基层管理者，我们应该学习海底捞这种经验和团队培养，加强创新型团队的建设显得尤为重要。

第四篇：海底捞案例

《组织行为学》小组作业

阅读发的海底捞案例,回答下列问题：

1、海底捞在管理员工方面你认为有哪些方面是值得学习和推崇的？为什么？答：海底捞值得学习和推崇的的方面和原因如下：

⑴ 让员工把公司当成家，亲情式的管理。首先，公司把员工当成自己的家里人，全方位为员工着想，提供良好的住宿环境，关心员工家庭，积极解决员工在生活中的困难。其次，鼓励员工亲属一同在海底捞工作，利用员工间的情感纽带维系公司生存发展，同时获得了员工的尊重。

⑵ 充分信任员工。敢于把权力下放，给予一线员工免单权。强调以人为本的管理，相信员工的自我判断能力，在员工工作能力得到提升的同时取得了员工的信任，使员工全身心地投入到工作中，提高员工的工作热情和责任感，将每个员工都变成公司的管理者，大家一起推动公司的成长。

⑶ 努力创造员工愿意为之工作的环境。把员工当“人”看，让员工的大脑动起来，不完全依赖标准化的流程和制度，充分调动每位员工的积极性，鼓励员工的自我创新，尽最大努力获取顾客的满意，并适当奖励员工。

⑷ 公平的竞争机制。每个员工都从最底层做起，实行标准的、流程化的晋升制度。学历和工龄不是必要条件，只要真正有能力、勤奋、踏实，公司都会不拘一格降人才，从不同方面肯定员工的工作，让所有员工对未来抱有希望，从心底散发出自信，用双手改变命运。

⑸ 容忍员工犯错，但不容忍员工在错误中不汲取经验教训。充分体现出人性化的管理特点，不用管理者的威严压迫员工，积极与员工沟通，掌握员工情绪。在员工学到经验教训的同时感激公司的栽培，从而能倍加为公司努力工作。 ⑹ 不单纯以利润来考核公司成功与否的指标。不把赚钱放在首要位置，不紧紧节省员工开支，一切以员工满意和顾客满意为主。

⑺ 每天举行例会总结得失。让员工参与到自我考核和互评中来，集思广益。发现错误及时改正，对好的举动和创新加以鼓励，创造宽松的、人性化的工作环境。

2、海底捞的人性管理经验能否推而广之？为什么？

答：海底捞的管理经验毋庸置疑是十分成功的，他有人们可以借鉴学习的地方，但是确实无法复制与模仿的，推而广之更是十分难以做到的。

⑴因为，在当今社会人与人之间的尊重越来越少，更何况是上级与下级的关系中的不平等随处可见，而海底捞的上下级相处却有所不同，老板将员工当做家人，员工把老板当做大哥，只有家人与家人之间才会有绝对的信任，才会无条件的付出，从而用心创造了不可替代的差异化。

⑵在海底捞出现在大家的视线内之后，很多嗅觉敏锐的企业投资人纷纷向海底捞伸出橄榄枝，可海底捞的老板都一一拒绝了，试问现如今有多少老板可以做到这一点。许多企业见海底捞的经营模式取得了相当可观的收益都纷纷效仿，可总学的如同四不像，那是因为海底捞的经营精髓没有被掌握，那就是尊敬、平等、公平、重才更重德，营造一个有家一样氛围的工作环境。所以海底捞的人性管理经验值得被学习，但无法推而广之。

⑶同麦当劳这些连锁店比，海底捞更多靠的人治：海底捞这种管理方法能让它走 1

多远？这个没人知道，但是海底捞的这种做法你学不会。因为企业管理不是科学，是艺术。就像钢琴学生不可能都成为钢琴大师的道理一样。现在的企业的管理者很少能真正做到信任员工，即使是信任也无法授权，因为对于很多企业而言，这种信任式的授权是要付出代价的，这也是很多企业无法模仿的原因。信任的唯一标志就是授权—海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。而且信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。而对于其他的企业，这些都是很难学会的，很难推广的。

3、海底捞的创始人对于员工的管理人性假设可以描述为————？

答：海底捞人性假设可以描述为：

⑴y理论：y理论中认为雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。在y理论的作用下，管理人员把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。人都是具有独创性的。海底捞正是利用了这一点，积极地鼓励鼓励员工的创造性。例如在案例提到的当顾客在吃火锅时，会有一些很精细化的服务，例如为他们提供包手机塑料套、擦眼镜的绒布、扎头发的猴筋套等，而这些想法就是海底捞的员工在工作中和在公司的交流会上产生的。为了鼓励员工的创造性，积极鼓励他们发言和思考，所以海底捞每天晚课都会对那些有新发现，积极表达观点的员工给予物质奖励。 ⑵社会人假设：社会人假设理论认为人们的社会性需要是最重要的，人际关系、职工的士气、群体心理等对积极性有重要影响。海底捞抓住了人工作的动力就是社会需要。而海底捞也根据这一需求给予员工信任，给予员工关爱和很好的福利。例如给员工提供很好的住宿条件，把员工当成家人，并且也关心员工的家人等。 ⑶自我实现假设：是指在人发展到一定程度后，只有人的潜能得以表现和发展，人才会有最大的满足。所以海底捞的员工都会有一个公平的晋升机会。在组织中，公司平等对待每一位员工，对他们进行信任式授权，让他们不仅在用双手在提供服务，还在利用他们的脑和心在工作，让每名员工有机会成为有责任的“管理者”。 ⑷复杂人假设：复杂人理论认为人在不同时期都会有不同的需求。当员工在工作过程中的需求得到满足后，自然会提高工作的积极性和创造性。所以在海底捞的管理中采用激发员工工作热情的考核制度。海底捞优秀店长的产生不是和他所管理的店的盈亏情况成正比的，而是要看员工的工作激情、顾客的满意度和后备高干的培养。

4、海底捞的这种管理人性假设是否具有中国特色和时代意义？为什么？答：海里捞的这种人性假设具有中国特色和时代意义。原因如下：

⑴海底捞的成功是因为成功地、透彻地了解人性。海底捞相信人性里的善良、质朴、易感，它并没有利用人性而是坚定的“信任”，相信自己的员工，相信顾客，即使是遇到了少数难缠的、苛刻的顾客也绝不动摇这份“信任”，不滥用技巧，不为讨巧，只为人心中的柔软，不为了迎合，只为发自内心的热爱。那些朴实的、

热情的服务员，他们总是能够让顾客体会到那股心头的温热，总是能让顾客找到内心深处的人性的柔软。这种管理人性假设充分体现了具有中国特色的“以人为本”的人性化管理，并通过实践和科学管理，把员工当成企业发展的重要资产。 ⑵注重“以人为本”的企业文化建设。形成具有中国特色的企业文化，就要植根于中国文化与中国人力资源管理实践，结合企业的特点来营造企业文化。好的企业文化，能够构建一个好的团队。对于餐饮企业而言，加强企业文化的建设是餐饮企业改善服务和深入发展的迫切需要，也是企业做大做强，走向成功的关键。而海底捞在进行企业文化建设的过程中，把“尊重人、信任人、关爱人”作为海底捞的核心价值观。海底捞将“人”作为海底捞的企业文化，真正做到了“以人为本”，并形成了一个关系和谐、团结、强大的团队，让海底捞在创造利润的同时也聚集了强大的人心力量，是企业做强做大的重要原因。这种“以人为本”的企业文化适应了时代对于企业人性化管理的要求。

⑶海底捞的晋升制度具有时代意义。在海底捞，学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。在当今中国人才济济的激烈竞争社会，海底捞公平的晋升制度，为很多农民工发挥他们自身的潜能得以实现和发展，同时也促进了中国劳动力的升级和转变，不再是不被重视的廉价劳动力。因此海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。

⑷在21世纪新时代的发展中，企业的工作环境是尤为重要的。人类工作的主要动机是社会需要，人们要求良好的工作氛围，良好的人际关系，获得基本的认同感。在海底捞，为员工建立起一个富于“尊重”、“公平”和“责任”的工作环境，让员工都有发挥自己的潜力、表现自己才能的机会，以及让他们意识到每个人都是可以靠自己的双手，自己的能力改变命运；还建立了相互关心的良好人际氛围，员工之间相互关心，相互帮助，管理层对基层员工更是爱护有加。在这样充满爱和尊重的工作环境中，体现了中国特色的人性化管理理念，促进了时代的发展。

第五篇：海底捞案例分析

1 海底捞的战略制定和战略实施分别是哪些内容？答：战略制定：

海底捞的发展有三个目标：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是让员工能用双手改变命运，第三个是把海底捞开到全国。

战略实施：

首先，创造一个公平公正的工作环境。

海底捞给人的第一感受是客人会被它的工作氛围感染，在这(本文来自好范文网wWW.HaoWoRd.COM)里每一个员工都积极热情，主动地去工作。点菜会提醒客人可以只要半分，以免浪费；在过道走动会询问客人是否找人；服务员擦桌子也充满了激情和敬业，这都源于海底捞员工“快乐工作，为自己工作”这个简单的理念，而形成这一理念的基石就是海底捞“重视员工、友善员工、信任员工”的一贯思路。海底捞的管理者都必须从一线服务员做起，管理层都是从最基层提拔上来的，所以员工表现好，就可以得到提升，体现了真正地公平公正。正是基于这样的基础，员工得到充分的重视，管理者能够切身体会到下属的心理需求。一线员工得到充分信任，可以享有打折、换菜甚至免单权，这样员工会有主人翁意识，也有了管理者的心态，会很珍惜公司的信任，也很自觉运用自己的权力。

另外，海底捞拥有一套以能力为基础的公平的晋升制度和奖励制度。海底捞员工的绩效考核方法主要是关键事件法,主管将员工的平时表现记录下来作为考核的依据，记录的内容包括：是否受到顾客的评价、评价内容如何、同事的评价、上级的评价。这种三百六十度的考核方式评价标准是员工的绩效及顾客的满意度，而不是资历，综合了顾客、同事和上级的评价，相对客观公正，能够激励员工提高个人努力的程度，创造更优的个人绩效。这种不拘一格选拔人才的晋升政策，让这些处在社会底层的员工有了尊严。

其次，致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实。

海底捞的创始人张勇提出“让和我干的兄弟们能用双手改变命运。”其真正的意义在于：对农民工这个特殊群体的直觉理解，对餐馆服务员这种特殊工作的理解。海底捞的普通员工大部分来自农村，文化程度都不高，但普遍内心有骨气又比较自卑，他们重视名誉，渴望得到认可和尊重。于是，精神层面的奖励满足了他们的需要，让他们感受到公司对他们的认可和尊重，有效地激发了他们的工作热情和积极性。同时，海底捞在物质生活上给予员工足够的保障，解除了员工的后顾之忧。海底捞提供给员工良好的工作环境和生活条件，高于行业平均水平的工资报酬和较好的福利待遇，解决了餐饮业一线员工普遍存在的最基本的生存问题。

另外，海底捞通过各种形式的员工交流会宣传自身的目标和理念，让员工认同并且内化为自己的目标。海底捞一线员工的服务的具体目标是让顾客满意。比如每星期的“客户交流会”，主要内容是回顾本周有哪些老顾客光临，有哪些案例与大家分享，并讨论哪些因素影响顾客满意度。这些讨论会帮助员工树立用心服务顾客的理念，创造性的满足顾客需要。物质与精神并行的激励政策满足了一线员工各个层次的需求，使员工感觉自己像企业的管理者一样，努力发挥个人潜力，为企业的发展努力发挥创造力，踏实工作。因此，当员工把最富于创造力和建设性的意见融入到工作中时，他们的工作不再是单纯的养家糊口，而是在用“双手改变命运”。第三，把海底捞开到全国。

这是海底捞企业发展愿景的呈现，因为有了前面两个作为保障，最后一个目标也顺理成章。但迄今为止，海底捞全国的店面加起来不过二十多家，每年的扩张不超过五家，这与“把海底捞开到全国”的目标还相距甚远，但创始人张勇对海底捞的发展速度有着比较清晰地认识。海底捞婉拒著名投资公司的请求，在没能拥有足够扩张条件的形势下，不用资金拼店数，不用店数拼规模，始终把海底捞的品牌和理念放在首位。对一个企业而言，这显然已不再是纯粹的商业目的，而将其对员工和社会的责任置于更高的层面。

2 海底捞的资源和能力分别是什么？

答：海底捞的资源：

海底捞作为一个成功的商业案例，很多专家学者把其归因于细节服务和高质量服务，以及崭新的组织结构模式，但我认为其真正的源动力在于——人。人力资源的优势承载了海底捞“服务高于一切”的理念，为其打造了“服务制胜”的品牌；同时，“尊重与关爱，创造和谐大家庭”的企业文化思路让以人为本的价值得以充分体现，这种家的观念吸引着海底捞的员工，他们认为自己的工作是为了家人付出，为了家人的幸福而努力，由此带来的动力和创造性也成为企业不断发展和创新的源泉。

这也正是海底捞创始人张勇所期望的：像对待家人一样，设身处地的为员工提供一个无后顾之忧、尊重、公平、充满希望的环境，从而得到员工的信任，进而获得员工的主观能动性和强大高效的执行能力，并让旧的员工继续感染新加入的员工，成为企业文化的重要营造者。

海底捞的能力：

海底捞最大的资源是人，因此如何最大限度的调动人的积极性，让人力资源成为竞争力的源泉与核心，就是海底捞管理能力的体现。

首先，海底捞通过优厚的待遇为员工提供一个没有后顾之忧的工作环境，满足了员工最基本的生理需求和安全需求。其次，师徒制传帮带的学习培训模式满足和利用了员工的社会需要意识。第三，通过授权和事业发展上的激励和可行性满足了员工尊重和自我实现的需要。

卡耐基有过一句经典的评价：“要想让别人为你做什么，首先你要知道他们需要什么！”海底捞在人力资源管理方面的实践为此作出了很好的诠释。海底捞的战略思想强调“对农民工群体的直觉理解”、“ 对餐厅服务员工作的直觉理解”、“ 对成千上万不同顾客的直觉理解”，因此为了激发员工更大的积极性，海底捞除了传统的薪酬激励以外，把员工个人的职业发展与企业发展紧密地

结合在一起。员工在为企业服务，为企业经济效益的增加做出贡献同时，自身能够获得提高和认可，从而实现自我价值。

3 你认为海底捞的竞争优势表现为哪些形态？

答：第一，海底捞在餐饮业普遍业务瓶颈点上采取的对策。

比如：等位的处理。一般餐厅可能由于顾客排队人数多、等位时间过长而导致高端客户的流失。海底捞在这一问题上的对策是：等位时，有各种免费的饮料、水果提供，还有棋牌、杂志等休闲娱乐方式，让等位变成一种乐趣。

比如：点餐的处理。一般餐厅由于服务员不固定，导致了顾客等待时间长、上菜速度慢等问题。海底捞的对策是：每桌都有固定的服务员负责，责任明确，同时还会有临时的服务员随时提供应急服务。各门店配置了各种现代化设备，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨，减少了顾客等菜的时间。

比如：服务的处理。海底捞的品牌就是细致周到的服务和互动体验式的环境。曾有媒体炒作海底捞式的服务是“变态服务”，但也正是这种超品质的服务打造了一位位忠诚的顾客，从而为企业赢得了利润和口碑。

第二，海底捞后台生产的科学化管理。

与海底捞门店人性化的管理方式形成鲜明对比，其后台生产和管理标准化、科学化，实现了生产与服务相分离，将成本后移，实现规模化管理和效益，从而可以达到各自领域的最优。

海底捞在全国已建成四个配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。每个配送中心都有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天各门店输送菜品。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过

严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨实现标准化、流水线化和信息化作业，后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。

第三，特色考核制度让顾客与员工的满意度成为新标准。

海底捞对干部的考核非常严格，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的要求，这与餐饮业内通行的以营业额和利润来考核管理层的标准大不相同。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。比如“员工激情”，总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是否放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。

此外，海底捞有一个公开信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。

4 海底捞红遍国内火锅市场半边天后，有人感叹，海底捞是很难被复制的。你认为海底捞真的是难以复制的火锅店吗？为什么？答：单纯地从经营模式上来讲，海底捞的成功是可以复制的，并且在今后还有可能出现比海底捞更优秀、更成功的企业，但对于绝大多数企业来说，复制海底捞是不现实的。

海底捞做强做大的原因在于其拥有一支有创造力的、高效率、高忠诚度的一线员工队伍，就是说人在其中发挥着绝对的不可替代的作用，而与之相对应的是目前我国餐饮业存在一线员工流动比率高以及员工在工作中表现出的消极态度的状况，如缺乏成就感和归属感、晋升渠道不完善等。正是因为人性化的管理让

海底捞特色的制度得以有效执行，也是因为人的优势让其服务差异化战略成功地灌输给员工，使得服务成为海底捞在餐饮业取胜的关键。

如果说标准化的制度可以拷贝，成功的商业模式也可以照搬，依然不会有第二个海底捞出现的原因则是：遵守标准和模式其实等于雇用一个人的双手，没有雇用大脑。双手是最劣等的机器，最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流程和制度解决不了的问题。

此外，员工的创造力不是管理出来的，而是激励出来的，是来自内心的。激励能够提升了员工的满意度，满意的员工就会带来优质的服务，提高顾客满意度以及降低许多隐形成本。

总之，海底捞的经营模式、管理模式可以借鉴，但不一定要完全复制。一个事物的产生，有它的实际背景和形成原因。众多的因加上恰当的手段和措施，才形成了现在看到的果。如果只是一味刻意的模仿其运用其中的手段，而不去结合自身的实际情况，难免造成邯郸学步的尴尬。只要企业真正愿意站在一个长期发展的角度来进行运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导，自然会带来最终的客户满意、员工满意和公司受益。