人力资源工作体会-工作心得体会-好范文网

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第一篇：人力资源工作心得体会

员工是一个企业赖以生存和发展的基石，一个企业的问题一般都可归结到人的问题。如何得到一只优秀的员工队伍往往成为困扰管理者的最大难题。而人力资源的组织与开发正是解决这一问题的关键。

一．聘用员工1.从需求开始并不是高素质的人才都是你需要的，每个企业都应该首先搞清楚自己的需求，我们曾经犯过类似的错误，随意地进行招聘，把员工看成一种可增值的资源进行储备和积累，有一段时间甚至疯狂地去参加各种人才见面会，通过各种渠道进行招募。但是之后就碰到了一个问题，那就是失去了标准。因为没有确切的需求计划，导致招聘目标不明确，而单凭素质进行检验无疑是一件非常盲目而危险的事情，我们曾经在一次人才招聘会上挑选了至少10名被认为素质高的人员，但是由于公司并没有提供可供这些人员进行的确切项目，最后导致这些人员无事可做，更可怕的是这种现象还延续到老员工的身上，使他们感觉到非常不安，客观上起到了负面的作用，最后事实证明这一决策的错误之后，代价是所有招募到的人员全部在两个月之内离开了。因此在这里强调的是：不是每一个高水平高素质的人才都适合你的公司，也不是任何时候你都需要找到这样的人用来取代或威胁你现有的员工。看清楚你的需求，找到适合你的那一个，不能犯类似的错误，否则将为"鸡肋"之类的事情发愁。

2.去那里招募

目前招募员工的渠道很多，我们通常采用的有几种：

1）报纸电视报纸电视是传统的媒体，不仅受众广，也是求职者主要的信息来源，因此到达率非常高，但是这种形式的弊端就是覆盖面广，你就必须面对大批蜂拥而至的求职者并且保持足够的耐心去挨个检验、填表、面试乃至到最后厌倦疲劳冒着失去千里马的危险把一大卷的应聘资料丢到碎纸机里去，或者选择做一个发疯的伯乐。当然，如果你的目的是想找到大众性的应聘者并且需要数量可观的情况下报纸电视肯定是一个不错的选择。

2）供需见面会现在各个地方都有专业的人才市场，并且定期地进行供需见面，这种形式的好处是针对性强，还有就是可以由需求者与供给者直接见面，设置了第一道筛选的检验关口，提高了效率。但是这种形式显而易见的弊端就是你不得不面对许多求职若渴的人，而这些人往往是鱼龙混杂，而且一般情况是鱼比龙多！需要你有一双慧眼（最好是孙悟空的那一双）在人群中一眼就能看到你未来的员工。另外的风险是你还必须看着手里拿着十几份个人简历的人在分发自己的材料，这种情况经常导致的是一种"马太效应"，即多的越多，少的越少。好的单位能获得更多的选择权限，而差的单位就不可避免"门前冷落鞍马稀"的尴尬局面或者看上的人却被捷足先登的状况，也就无法怨天尤人了。双向选择，确实刺激。

3）网络招聘对于专业技术人才来讲，从网上进行招聘无疑是一种明智的选择，原因有二，一是能上网的人一般都有比较高的个人素质和技能，适应现今社会的潮流（当然不能一概而论）。二是显示了招聘单位的实力和开阔的视野，能够采取网络招聘的单位往往在观念上已经超越了传统的企业，非常适合现代人尤其是年轻人的口味，一般来讲命中率是很高的，而且在初期接触中可以采取电子邮件和电话通讯的方式，合则见，不合便byebye，别无二话，用不着在面试不合适之后还要挖空心思寻找一些既不刺伤对方自尊又能明确表达否定的委婉之辞，实在轻松愉快。

4）朋友介绍这是最古老的一种猎头手段，但也是最有效的捷径。这里没有含情脉脉的试探，也不需要艰苦卓绝的磨合，你的目标就在那里，你所做的只是一次直截了当的谈判，对技能和人品的了解使你简单到一个词：待遇。但是切忌"水涨船高"，在挖人的同时，自己的员工往往也面临着被挖的可能，在你给5000，我给6000的竞标下酝酿的往往是成本的飚升和老员工日益积累的不满，因此，挖人是一柄双刃剑，如何得心应手地使用是高手必须面对的问题。

在人力资源的组织上，进行合理的组合也是非常重要的。由于目前人员流动性强，为保证一只稳定的员工队伍，适当进行一些阶梯性组合是非常必要的。那专业人员来说，优秀的专业人员个性普遍比较强，在管理上有很大难度，且不确定因素也较多。因此除了做好他们的稳定工作之外，还应在其他人员配备上下功夫。如配合一些专业水平稍差的人员进行配合，以达到培训学习的作用，还可招募一些应届毕业生，他们虽然没有很强的专业能力和实践经验，但是有较高的素质和提升空间，性能价格比特别好，作为公司自己培养的人才是非常划算的。以上这几种人员的组合基本上就能使整个队伍保持一种较高的水准、较强的学习能力和较稳定的发展

3.如何面试

然后呢？然后一般就是面试了。

面试是一件很难的事情，如何不错杀一个，也不漏网一人，是一个很难掌握的平衡技巧。有的人很善于夸夸其谈，善于表现自己，但是并不一定金玉其内，有的人讷于言止，也并不一定败絮其中。这里很关键的是透过现象看本质。一般说来，参加面试的人往往会因为牵涉自己的命运或将来而紧张，因此不妨先稳定其情绪，问一些求职者肯定早已准备的问题或闲聊一些话题，比如姓名、毕业学校、学的专业等等，待到其情绪稳定下来之后即可进入实质性的提问，这时的问题最好要出乎求职者的意外，且根据需要指定提问的节奏和内容，最好的方式是能找到求职者话语中的漏洞并用严谨的逻辑把求职者逼到不能自圆其说的地步，然后观察其应付突发事件的能力。在考察过程中，着重要考察的是以下几个方面：全面性（知识面）、警觉性（反应）、服从性、逻辑思维能力（推理和判断）、学习能力和人品。

三.人事政策开发

1.员工手册

制订一本实事求是的员工手册对于一个公司来讲是相当重要的，它不仅是企业所有政策的荟粹大成，也是员工各种行为规范、道德标准的依据。系统的员工手册编制并不难，难的是如何让它能够适合自己公司的实际情况，具体说来，就是对本公司员工最关注的一些问题作出详细的规定和解释。一般对于一个公司来讲，最受关注的不外是员工的权利和义务两个方面。具体说来，员工往往对下面几个问题最为敏感。一是薪酬待遇，包括基础工资、发放形式、加薪办法等；二是福利待遇，包括各种保险的落实、加班规定和各种假期规定。所以对这两点投入最大的精力将其完善是至关重要的，这样可以最大程度减少劳资之间的纠纷，最大限度提高员工的积极性。员工手册中另一重要部分是奖惩办法，只有公正划一的奖惩措施，才能保证员工能时时规范自己的行为，保持良好的道德操守。以上这几点可以说是员工手册的基石。

此外在员工手册中还应多进行关注的焦点是劳动合同。劳动合同绝对不是形同虚设，因为它签署之后就具备了相应的法律效力，因此对于其中的每一条款都应该认真对待。如果公司希望在其中体现一些避税等方面的问题则更应当慎重从事，与员工做好沟通工作，以确保双方的利益不受损害，同时能够尽可能地约束双方的行为，保证稳固的合作关系。

2.政策贯彻实施

政策制订好以后，面临的就是一个实施问题。对于一个公司来讲，这种管理制度的建立和完善往往是一个漫长的过程。一般可采取进行局部培训、主管教授、总经理谈话等形式将其贯彻到每名员工。在其中，总经理谈话的方式往往能收到很好的效果，因此建议作为管理者来讲，总经理应该形成定期与员工交谈沟通的习惯，聆听员工的抱怨或者建议，定期掌握员工的动态，并根据实际情况对公司相应政策进行调整。

在实施上，一定要做到令行禁止，公平对待。对于每个公司来讲，都有一些特殊员工，或者因为自恃专业能力强，或者自恃资历老不把公司的规则放在眼中，这些都是造成制度政策难以贯彻落实的最大障碍，往往也是公司运作中的关键环节，因此应该着重予以解决，以防止造成不良影响。只有把这些问题隐患消除，管理才能真正实施下去。

3.政策修订

政策不是永久性的，它可以根据实际情况进行不断修订完善，但是政策的修订一定要注意对事不对人，无论是什么特殊的人物，也不能因此而更改政策，只有客观公正的政策体系才能保证公司的良好运作，规则建立起来之后，可以完善，可以调整，但是不能更改，以保持政策的严肃性。这里牵涉一个实事求是的问题，有时会碰到政策不能解决的区域，或者与政策相抵触，这时应该先着手解决问题，然后从政策的根源上寻找是不是有不合理之处，并加以修正。政策的修订一般在其制订后半年到一年之间进行一次大的修订，以后就进入相对的稳定期，不再作出大的调整了。根据经验，在这半年到一年的时间内，足可以暴露原来政策中的一些漏洞与不足，以及员工对政策的评价和看法，适时地搜集并整理，对最后得到一份符合具体公司情况的政策会有很大帮助。

4.政策评估

政策的好坏是有具体标准的，因此对政策应当进行效果评估。评估的参与者应当是员工代表、管理层人员以及政策的制订、修订者。评估的原则当然是公正客观，但也应该注意根据具体情况掌握实事求是的原则。政策评估应该在政策进行修订完之后一段时间内进行，以确保其中的内容多为员工所体会。在评估中分量最重的当然应非员工莫属。因为员工的看法往往代表着一些倾向，甚至一种潮流，因此应当认真对待，谨慎处理。

四.绩效管理

1.绩效管理的必要性

绩效管理无论是对大公司还是小公司都会带来同样多的益处，它能帮助经营者见空公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持。另外还能鼓励公司不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度

2.目标与管理

对于个体的绩效管理，我们的做法是将工作中的主要因素进行分解量化，对于一个员工来讲，可能牵涉到的因素有：工作主动性、工作能力、合作精神、工作业绩、职业道德操守、突出贡献及劳动纪律等，其中因每个公司看重的不同而对其分数有所区别，但总体说来，应该能够在这些分数衡量下可以基本上量化一个员工的绩效。然而这仅仅只是一个开始，在制定了这些因素标准之后，还需要进一步对员工的个体绩效问题进行分析。这种分析的目的是要找出绩效不足的原因，是员工自身的问题还是体制问题，是否对员工的岗位设置不合理还是其他，包括是否需要立即进行培训或者调整岗位等等。

长久以来，绩效评估被用来作为了解员工工作得如何的依据，并且被作为加薪或者晋升的基础。然而，由于体制的束缚，往往使得传统的绩效考核具有非常大的局限性，包括单方面的观点、个人喜好、偏见等使得这种评估流于形式，不能客观地反映存在的问题和真实的情况。即使全面运用的完善的绩效考核方法，也很难对固有的一些偏见进行改变。为此，我们尝试进行了通过团队进行检查的方式，即在我们每一个组织单位--项目来作为一个封闭性的团队进行考核，通过其内部的检查获得对其绩效的了解。在这个充满沟通和理解的过程中，团队中的资源发生了自发的调整，目标的清晰度、个人的合作能力都得到了改善和提高，这种反馈形式使得团队更加有效。

在深入了解人的基本需求的基础上，对员工的绩效管理应当抓住一些要点，一是钱很重要，但不是最重要的。二是一句老话：不患寡而患不均，当然这里指的不均并非是绝对意义上的不均，而是分配的不合理。三是员工都有精神方面的需求，例如对团队的认同、对个人的信赖、对企业的自豪感和归属感、安全感等。如何将这些概念化的东西运用到管理当中去，是人事管理工作所必须面对的重要问题

第二篇：人力资源工作心得体会

一．聘用员工1.从需求开始并不是高素质的人才都是你需要的，每个企业都应该首先搞清楚自己的需求，我们曾经犯过类似的错误，随

意地进行招聘，把员工看成一种可增值的资源进行储备和积累，有一段时间甚至疯狂地去参加各种人才见面会，通过各种渠道进行招募。但是之后就碰到了一个问题，那就是失去了标准。因为没有确切的需求计划，导致招聘目标不明确，而单凭素质进行检验无疑是一件非常盲目而危险的事情，我们曾经在一次人才招聘会上挑选了至少10名被认为素质高的人员，但是由于公司并没有提供可供这些人员进行的确切项目，最后导致这些人员无事可做，更可怕的是这种现象还延续到老员工的身上，使他们感觉到非常不安，客观上起到了负面的作用，最后事实证明这一决策的错误之后，代价是所有招募到的人员全部在两个月之内离开了。因此在这里强调的是：不是每一个高水平高素质的人才都适合你的公司，也不是任何时候你都需要找到这样的人用来取代或威胁你现有的员工。看清楚你的需求，找到适合你的那一个，不能犯类似的错误，否则将为"鸡肋"之类的事情发愁。

2.去那里招募

目前招募员工的渠道很多，我们通常采用的有几种：

3.如何面试

然后呢？然后一般就是面试了。

面试是一件很难的事情，如何不错杀一个，也不漏网一人，是一个很难掌握的平衡技巧。有的人很善于夸夸其谈，善于表现自己，但是并不一定金玉其内，有的人讷于言止，也并不一定败絮

第三篇：十年人力资源工作心得体会

十年人力资源工作心得体会

蒋先生fazhang@21cn.com

（一）近十年的人力资源工作心得：

1、没做过业务（例如销售）的人力资源工作者是做不好人力资源工作的，只能做表面文章，当当秀才；包括那些所谓的专家；

2、在企业各主要部门中的位置能排在前五就非常好了；想排第一的人肯定是刚毕业的或者神经有问题的；

3、有十年人力资源工作经历的人如果自己身家（不包括炒股收益）还不到100万的人不是好的人力资源工作者，他连自己都没经营好，有什么理由教育别人呢；

4、批判能力强不算能力强（同行及所谓专家99%如此），要有变革推动和建设能力；不要当评论家，要当球星，至少是球员

5、要当和伸，不要当纪晓岚；要当陶朱公，不要当康有为；

6、别跟女上司（如果是，趁早换工作）

7、我在这个行当最多还干三年；

8、百无一用，不可或缺

（二）近十年的人力资源工作体会：

一、进入一个中国的民营企业人力资源工作者怎样开展工作

1、调研：真诚，只听不说；

2、高高举起旗帜大力宣扬：造就富翁，来的目的是五个：

让老板成为亿万富翁；有钱，有闲、有快乐

让高管成为千万富翁；有钱，有闲、有快乐

让中层成为百万富翁；有钱，有闲、有快乐

让基层月薪过万；有钱，有闲、有快乐

我成为造就富翁的人。这就是真正的人力资源管理：有钱，有闲、有快乐

二、人力资源总监的使命、定位（按照理想模式定 5种角色）：

保姆、秘书、表哥、书、母亲

1、初期：第一年：

保姆：80%：干基础工作（人员进出、流动、发工资等）、杂活、服务、勤务、任劳任怨、消化企业内部政治

秘书：5%：和老板间建立起基本信任度，能初步为其解决一些棘手的问题，了解、理解公司发展路线图、潜规则

表哥：5%：大众情人，知心朋友、高管人员的知音、员工知心姐姐，了解群众疾苦，融入团队

书：5%：在了解公司现状（人、财、物、文化、潜规则）和发展路线图基础上能够为公司需要的人提(更多请搜索：www.haOwOrD.COm)供知识信息、咨询、建议具有客观性，提供管理工具：kpibsc3p组织架构、管理流程、竞聘上岗、储备队伍、培训、激励、期权、聘请第三方顾问等或者推行一些切实可行的变革。

母亲：5%：疼爱员工、钟爱老板，象母亲对亲生儿子一样培养员工、培养老板（洗衣做饭、生儿育女、相夫教子、母以子贵、养儿防老）建立不依赖于权力的威信和影响力并发挥关于“母亲”定位的详解：我认为母亲是人力资源管理的最高境界！促使我领悟到这一条的是我现在这家公司老板的母亲（也是公司的创始人之一，70多岁，老当益壮，志在千里，会打字，自己能开车，是那种你随便在一张纸上写三个人的名字，不把她排第一位就会和你没完的那种“铁婆婆”）。在我刚加盟这家公司的时候她请我们几个人吃饭，饭间谈起她的三个儿子（老大、老三是政府厅级公务员、老二是我们老板，身家五亿）以及孩子小的时候家庭的苦难，自豪和骄傲溢于言表。当然她也谈了她的儿媳妇们！嗬嗬！她问我养出这三个儿子算不算人力资源管理？我就顿悟了！没这顿饭，再读20年书也没用。

洗衣做饭：指母亲为家庭的操劳（工作上指从日常基础工作做起），这种操劳和保姆的操劳在性质上是不同的。保姆操劳被人认为理所应当，母亲操劳是爱，是奉献和赐予。一个有爱，一个无爱！一个操劳会带动其他人一起操劳，一个操劳只能自己操劳。就像我们敬爱的胡锦涛总书记参加植树一样。不操劳的母亲即便是母亲，孩子那样热爱么？你爱自己的母亲仅仅是因为她生了你么？看过很多回忆录，孩子们总在回忆母亲的操劳。千万别庸俗化理解！虽然操劳本身的劳动价值和保姆是等同的。仔细观察母亲怎样给孩子洗尿布和保姆怎样给孩子洗尿布你就清楚了。呵呵！

生儿育女：企业里的招聘、引进、选拔、培养不象生儿育女么？一岁怎样养？两岁怎样养？ 18岁怎样养？母亲单独能养儿子么？给多少零花钱？上哪个学校？一定要和业务部门一起养！一起商量。

相夫教子：指人力资源工作者和业务部门工作者间的配合。在专项工作中，业务部门的主管是父亲，人力资源工作者是母亲，业务部门的员工是孩子。在公司层面，老板是父亲，人力资源工作者是母亲。业务部门主管是孩子。要为孩子规划他的未来，这样谈职业规划、培训、员工发展是不是更容易被理解？在这方面要影响“父亲”，除非母亲是专业的（例如：孩子是物理专业的大学生，母亲是物理专业的大学老师），可以采用专业工作者的身份解决对父亲的影响力问题。以期其改变决策或者让父亲的决策更准确。在大部分情况下，我们这个男权社会，在业务上父亲更专业！决策更准确！在这种情况下，母亲通过“唠叨”也许是影响父亲的最好办法。强迫只能吵架。母亲的观点还不一定对。能做到有利于父亲更准确决策就非常好了。所以，人力资源工作者和业务部门的主管一起工作也一定要用相夫教子的方式，毕竟我们不是“全能冠军”。这样可以减少和业务部门的很多不必要的工作冲突，价值取向也会比较一致。说白了，目的是一样的。还争什么呢！

母以子贵：中国传统意义上，母亲的价值体现不在于她自己怎样出人头地，成为铁娘子。也不在于她是不是这个家挣钱最多的人。其实社会对母亲根本没这个要求。母亲对父亲的价值在于“母以子贵”，她生养了一个好儿子！不生太子的皇妃不是好皇妃。母亲对家庭的价值就在于她彰显了父亲的价值。你儿子能当太子，我保证你能当太后！弄不好还可以垂帘听政。所以不能从简单意义上和业务部门去比较贡献和价值。

养儿防老：企业的人力资源工作同社会培养人才又有所不同。企业要追逐利益。所有工作都要追逐利益，而不是贡献和奉献。所以企业人力资源工作一定要以企业的利益为前提，这是中心目的，培养人才，生儿育女都是为了中心目的，方向不能偏。不能在此框架下的人力资源工作是社会人力资源工作，不是企业人力资源工作。我的经验是：总的来讲，老板利益/员工利益=6/4—7/3 是个一般价值观。不能要求过高。选育用留裁，不能养老的儿不养。把爱给他，让能养的人去养。

2、发展初期：第二年

保姆：30%

秘书：40%

表哥：10%

书：10%

母亲：10%

3、发展中期：第三年：

保姆：20%

秘书：30%

表哥：10%

书：10%

母亲：30%

4、发展高峰期：第四年

保姆：10%

秘书：5%

表哥：5%

书：30%

母亲：50%

5、功成身退（铁律）：第五年：什么是最有价值的东西？黄金？情爱？房子？车子？股票?是失去的东西！！！是再也不会重来的东西！！！这是保值和增值的唯一办法

安排好接班人

进修、轮岗或换公司

三、人力资源部的愿景：致力于成为行业内最受人尊敬的职能部门

1、第一年：仆。致力于成为公司最任劳任怨的部门；

2、第二年：友。致力于成为公司最可信赖的部门；

3、第三年：医。致力于成为公司的“党委组织部”和“党委宣传部”；

4、第四年：母。致力于成为公司最受人尊敬的部门；

5、第五年：师。致力于成为行业内最受人尊敬的部门；

四、工作理念、工作原则

1、调查研究：任何决策一定要调查研究，摸清现状，拿一些当事人作测试，并拿自己做测试；推己达人；

2、甲方观点思考：如果你是这个大排挡的老板会不会这样做，利弊得失在那里，值得么？远期价值？近期价值？一定要把自己摆在一家之主的位置上思考。不当家不知柴米贵。

3、乙方观点思考：员工能接受么？有积极性么？结果会怎样？张三会怎么样，李四会怎么样？王二呢

4、第三方观点：站在利益主体之外，用客观的眼光看，有效率么？公平么？会有结果么，你的预算的使用价值发挥到极致了么？还是应该把钱或资源投到其他地方去。

5、大局观：与公司的发展阶段匹配么，与公司的战略路线图匹配么，和股东价值匹配么，和老板的习惯个性批匹配么（千万别庸俗化理解成拍马屁）？和外部环境匹配么？产生冲突值得么？在酒店吃饭，点菜不能只看一道菜，也不能只看本桌菜，也不能只看邻桌菜，要看整个大厅，要看主人在干什么，是丧宴还是喜筵，大气候决定小菜碟！

五、工作措施：不能在这里讲

六、案例解

1、与老板面对面谈他的弱点：2014年9月份，我因某种机缘来到现在我任职的这家公司。老板很给面子，进来一周左右，晚上在咖啡厅单独找我谈话（没加盟前已作深度交流），主题是：很欣赏你，今天我们没有宾主之分，像朋友一样，很想听你谈谈我的弱点和缺陷。我当时觉得这个老板真平易近人，能像朋友一样交流。很愿意听真话，真是受宠若惊。有点像诸葛亮和刘备未出茅庐，三分天下的感觉，飘了！想问问你，假设你新到一家公司任职人力资源总监，你会怎么和老板谈这个话题呢？

当晚我们谈得很深入，谈到凌晨一点钟。涉及内容也很多，也产生了很多的共鸣。在他的缺陷和弱点上我大致谈到了如下观点：1、公司感觉很乱，但像一篇散文，形散神不散。经营方向上大局观一直把握很准，象张旭的狂草。够美，但难欣赏。2、老板的弱点和缺陷：一是被市场压力养成了变化快的习惯，下属难捉摸；二是对下属要求太高，理想主义色彩；三喜欢讲道理，讲道理的能力非常强，总能把观点说圆。但下属理解起来又很难。就像金刚经，真正能理解的有几个。写的人也不知道自己理不理解呢。我谈这些观点的时候，约在九点钟。先买个关子让您猜测一下老板什么反应。从善如流？太宗纳谏？反驳？一笑置之？猜对有奖！。。。。。。。

事实上，真实情况是从九点到凌晨一点都是老板在论证和批驳我观点的错误和片面性。呵呵。他从公司发展的历史轨迹、具体案例（有名、有姓、有时间、有地点），紧要关头他怎样扭转乾坤等等方面严谨的论证了我的观点的错误性。当然老板讲话的艺术性是不容置疑的。后来宾主在客气中结束会谈。

第二天上午接到通知，公司中层以上下午在大会议室开会。会上，老板说主题主要是针对一些新进公司的管理人员不了解公司的实际情况，随意发评论，对自己的生存和对别人都有不好的影响，要杜绝。我当时马上联想到前晚和老板的谈话。莫非。。。。。。。当然，这件事后来我妥善地做好了善后，也有了好的开始。这是我到这家公司上的第一课。千万别怀疑我们老板的水平和品质与鉴别能力喔。

解析：现在看来，怎样分析呢，怎样做才更好呢？我反省后认为：如果不正面回答老板的问题，不真诚，好好先生，耍太极，没有洞察力，回答得再艺术再幽默也没用，不敢面对矛盾，老板是什么人，水平肯定比你高，否则怎么驾驭你，不是他给你打工，而是你给他打工。你一厥屁股他就知道你拉啥屎了！如果正面回答老板的问题，难免落我当初的窠臼。应该这样办：## 。至少有五个朋友或同事问过我类似的问题，我都是这样给他们建议的，结果都非常“圆满”。这里细节就不谈了，留有缘人到我的博客详细了解。卖个关子！

3、空降兵生存和发展。这是我在《庄子》中看到的一篇文章。我略微修改杜撰后写在下面：颜回在孔子门下学习多年，准备毕业了想出去成就一番伟业，就像我们一样，要学成文武艺，货卖帝王家，找一份好工作。颜回见了孔子，就说：老师，俺在您这里学习了这么长时间了，眼看要毕业了，想出去找份工作，凭我在您这的多年苦学，又是名牌大学，名师的徒弟，我一定要找一份好的工作，诚心、正意、修身、齐家、治国、平天下。我想到卫国去。听说卫国基础还不错，管理也混乱，就是卫王还没找到治国的办法和人才，正是我大显身手的机会。常听老师讲，不能因追求自己的安乐就去找一家管理和发展都很好的公司，而不敢去面对一家困难重重的公司，我去卫国就是去为他解决问题的。价值才大，您说对么？孔子说：你别总拿我平时讲过的话来套我，总叫你们活学活用，道理是对的，但是我想听听你打算怎么做呢？颜回说：老师，我想到了卫国和卫王好好谈谈我的治国思想，说服了他，我就可以大展身手了！子曰：如果你这样做，出去以后别说认识我，更不要说是我的徒弟。你这点小猫腻就敢在卫王面前卖弄，卫王的天下是自己打出来的，你打出来过么，你这么空口白牙的卫王信你？别给我丢脸了。当年俺也是你这般想法，今天不是在家教书。赶快回去斋戒三日再来找我谈你的工作思路，书呆子。颜回一想也对，斋戒三日后又来找孔子。说：老师，我这几天想透彻了，您说得对，如果卫王是那么容易说服的，那里还轮得到我呢，早有人给他献好良策了。我想还是这样，我先从他的手下红人开始，先去说服他最信任的人，再让他来影响卫王，这样曲线救国会好些吧？子曰：你的良策比红人还高明，那红人还能红么？跟了我这么长时间，悟性咋还这么差呢！都是一家人，做人的差距咋就这么大呢？回愧，又斋戒三日来见孔子。说：老师啊，我想通了，那样也行不通。我又想到一个办法，我想请卫王给我划一个小的乡镇给我管，我按照在您这学的本领，一定能治理好，治理好乡镇，就要求一个县，治理好一个县在要求一个省，这样我想为王会接受。而且我也施展抱负。您看

咋样？回面有喜色。孔子挥挥手，说：怎么说你好呢，我就不对你的办法作评价了。再去斋戒三日，回来再说吧。回惭去。三日后颜回又来见孔子，说：老师，我现在感觉自己空空荡荡的，清清爽爽又糊糊涂涂什么想法都没了。老师你想指点就指点，不想指点就算了。孔子说：这样子就差不多了，附耳过来：@@@@@（孔子话略）。曾经有不低于五个朋友要听孔子的话，还出大价钱要我讲。其实有兴趣的可以在《庄子》中查到。我只想表达一个结论：孔子讲出了一个空降兵如何生存和发展的问题的答案。

4、给高管人员定工资：略

5、斩元老：略

。。。。。。

第四篇：关于人力资源几大模块工作的经验及体会

关于人力资源几大模块工作的经验及体会

一、人力资源规划

国内大多企业对人力资源管理还未引起足够重视，hr部门更多倾向于事务性的工作，没有根据企业的起步期、发展期、调整期制定不同的人力资源规划。

能从企业发展大局上对人力资源进行统一规划和配置，使组织结构、人力资源的质量及供应符合企业发展需求，保持人员流动率在合理的水平之内，控制人力成本同时使人力资源效用最大化。

人力成本控制最重要的不是降低应有的人力支出，而是控制因人员流动造成的一系列成本，包括招聘成本，培训成本，员工的磨合成本，企业发展受缓等代价。

二、招聘与配置

1、一般企业存在的问题

（1）没有提前预警机制，部门等人走了才要求hr招人，忙乱无序。部门对自己需求的

人员要求不清晰，hr也没有同部门主管一起对岗位进行深入透彻的分析，或者照搬照套别家的任职要求，或者部门要求怎么写就怎么写。

（2）招聘人员不不专业、不职业，难以吸引真正的人才。

（3）招聘安排不合理，给应聘人员造成较大的阻碍。

（4）员工入职以后，对员工没有建立有效的测评机制，导致很多员工的能力和经验用不

上。

2、个人的经验及体会

（1）每个月要求各部门提交人员动态表，提醒各部门关注思想有波动的员工。

（2）根据往年人员流动情况及当年行业内人员流动情况在流动的旺季提前做好准备。

（3）与各部门主管共同进行岗位分析，确定符合岗位要求的条件，并从hr专业的角度

向部门主管提供意见和建议。

（4）对招聘人员进行专业化、职业化的培训，了解整个招聘的步骤和程序，熟练应对应

聘人员的基本提问。

（5）合理安排招聘及面试，尽量为应聘人员提供方便，并对所有应聘人员都表示同等的

尊重。

（6）建立有效的人才测评机制。如有ehr系统，可将人员的所有技能分类备案。

三、培训与开发

1、一般企业存在的问题：

（1）国内企业尤其不重视管理人员及员工的培训。一来认为培训的作用不大，

二来担心培训出来的人才跳槽，为他人作嫁衣裳。

（2）部门也不重视培训，特别是业务部门，认为培训耽误工作，耽误赚钱。

（3）生产部门重视培训，但没有专业的指导，不能形成体系，缺乏计划性。

（4）即使安排培训，也集中于技能方面的小团体内的或者一带一的培训，目的

是为了员工能尽快适应工作，承担起工作任务，在员工的人格及情感方面

的培训几乎为零，管理培训也少的可怜。

（5）很多培训只是走走过场，教的人不认真，听的人也不认真。讲师不积极，

只是照本宣科，内容枯燥，培训内容与受训人员的工作相关性不大。

（6）培训之后没有跟进，培训效果没有明确的评估标准。员工接受过的培训没

有记录，也没有相应的受训证书。即没有系统化的培训管理。

2、个人的经验及体会

（1）公司领导需从根本上重视培训，培训是企业未来扩大发展的根本载体。培

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四、薪酬与福利

五、绩效考核与面谈

六、员工和劳动关系训的目的是为了增加公司的效益和利润，为了更长久的保证和提高员工的收入，为了企业能够长久稳定的发展。企业文化培训可以使公司领导的想法和精神直接传递给员工。使员工能够更清晰的了解企业的发展状态、企业对员工的要求、员工在企业发展当中可以获得什么，提升员工的主人翁意识。管理培训可以提升管理人员的管理意识、管理技巧和管理水平，促使公司的发展更加均衡。管理培训既可作为一种福利奖励的方式，又可作为管理人才梯队建立的摇篮。技能与业务培训可以提升员工的工作技能和业务水平。系统化的培训课程，使员工分阶段的提升，员工之间形成良性的学习氛围，通过培训与实践迅速划分出员工的技能级别。对技能水平能力较低的员工有针对性的再培训和再指导，仍然不能符合岗位要求可以根据其其他特长予以调岗或劝退。人格及情感培训可以提高员工的情商，提升员工个体素质，增强员工的心理素质，帮助员工以积极健康的心态面对工作，并建立良好的同事关系。对培训讲师进行专业化、职业化培训。受训合格后方能评为讲师。讲师需深入工作一线，搜集案例，对案例进行集合提炼，制作符合本企业需要的课程。企业可对讲师进行特殊补贴，提高讲师的工作积极性。其次，对讲师的培训效果进行评估，奖优罚劣。为每位员工建立培训档案，记录所有受训状况。

第五篇：刍议电力企业强化人力资源管理工作的经验与体会

刍议电力企业强化人力资源管理工作的经验与体会

摘要：进入21世纪，经济发展迅速，电力体制也不断强化，竞争激烈，所面对的压力也越来越多，员工积极性不高，人力资源管理存在严重不足。所以本文针对电力人力资源管理中存在的漏洞以及所面临的问题进行探究，找到一定的解决方法。

关键词：电力人力资源问题创新方法

人力资源管理日渐重要，在企业中占着举足轻重的地位，人才的竞争成为世界经济发展的趋势，因此人力资源也成为管理者提高业绩经营效益的一个途径，成为企业发展的一个必备的因素，但是随着经济发展的多样化，人力资源也面临着多样的问题，管理人力资源不仅是一门学问，更是一门学科艺术，需要多汲取成功的经验与各部门的工作体会，来改变其存在的不足，走上国际化的道路。

一、我国电力企业人力资源所面临的问题

（一）保守传统观念，忽视现代化管理

无论是在工作上还是在思想上仍停留在过去的比较守旧的思想

上，不吸取先进管理经验，不知道创新，意识不到人才对公司的重要性，这样不仅对公司的发展现状不利，即使对以后公司的前途也有着很大的负面影响。公司长远发展，离不开人才的支持，离不开人才的效力，因此，企业应抛弃过去只重视业绩而忽视人才的管理理念，加大对人才的管理，以人为本，注重员工自身素质与修养的提升，实现员工价值，创造企业价值。

（二）人力资源管理的概念过于模糊

虽然技术很重要，但是没有人才谈何技术？很多企业只重视技能的提升，而忽视了人才的管理，在使用人才的过程中更是忽视了管理这一层次。电力企业不仅需要与电力有关的专业人士，更需要能够挖掘相关人才的人力资源管理。做到“以人为本”，大部分企业根本没有明白其中的内涵，只是一味的抄袭，用来效仿制定一定的管理制度，以为这样便可。但是忽视了自身的所面临的问题，不从实际出发，从内容上分析，大多是从员工奖惩制度、工作蓝图、工资管理、员工出勤情况等方面加以管理限制，忽视了“以人为本”的内涵，忽视了员工自身的发展，无法调动员工的积极性和创新意识。

（三）对员工的培训没有尽到应有的效果

很多企业不够重视员工的培训，经济发展迅速，很多员工跟不上企业经济发展的脚步，逐渐被日益发展的国际化市场所淘汰，站在长远的角度上不仅是员工的损失，更是企业的损失，培训的目的是增进员工的技术性能，改变员工的理念，让员工学以致用，在实现自身价值的同时为企业创造更高的经济利益，因此，企业应该加大对企业员工培训的重视，以求得员工和企业共同发展。

（四）对员工的激励制度不具备明确的吸引力

很多电力企业在招聘时，因为疏忽，没有将公司未来的发展前景说清，对员工的激励体制也是没有重视，一句带过，使得员工对这些方面的认识不足，使其专业技术没得到相应的发挥。相应的人才也会有一定的流失。

二、电力企业应该怎样加强对人力资源的管理

（一）加强“以人为本”观念

企业的长远发展离不开人才的支持，因此企业应当加大对人才的管理，根据员工的不同需求，给予适当的奖励政策，可以从职位提升方面出发，也可以从薪资待遇方面出发，这样不仅能够留住人才还能吸引人才，从而使公司上下齐心协力，给企业带去有形的和无形的资产。要从多方面加大对员工的重视，使他们能够发现自身的长处，得到相应的不同的发挥，增进员工的自信心，和员工的竞争意识，从而使其积极工作，努力上进。与此同时，还要时常对员工进行心理上的激励和指导，让其放眼未来，不要拘泥于眼前，这样才能够与企业接轨，与日益国际化经济接轨，在增进员工自身修养的同时，使得企业向更远的方向发展。

（二）对员工的培训工作应当合理化科学化

在追随知名企业培训制度的同时，不要忽视了员工自身的个性化，培训尤为重要，对员工的培训影响着企业未来的发展前途，短时期内，或许看不到很大的效果，但从长远的角度看，企业将会因此获得长期的经济效益。因此，很多企业都将人力资源部门作为首要发展部门，培训也成为企业经营发展战略的重大任务。也使得培训要有一定的规章制度，从培训员工的需求分析为基础，完善培训的实施与组织，做好不同技能培训的效果评估，确保实现培训的目的。

（三）合理的使用人才管理人才

以员工为中心开展一系列工作，对于专业人员要加大重视力度，

企业在引进相应的人才时，要让不同的人才得到相应的发展，扬其长避其短，从而使企业人力资源化管理走上正规、专业化、人性化的道路。对于刚进入企业的员工应该派专门人员解决其不足，所出现的问题，帮助新人发展，在调动员工责任心的同时，也促进了双方的共同进步，和友谊的发展。对于在职的员工，在相应的时间段内也应进行培训，丰富其知识的同时也使得其更加认可所在工作。描绘好企业员工的发展蓝图，让其树立目标，增强竞争意识，能者上、庸者下。

（四）对专业化人员应加大培养力度

电力企业飞速发展，因此更需要优秀的专业人员，但是所存在的现状还是不容乐观，因此企业不仅要在人力资源理念宣传和管理上加强，挑选优秀的专业人员进行培训，开发人才，有效地管理人才。这样才能够更大的增强办事效率，创建更优秀的人才管理体制。

（五）加强员工对企业文化的认识和建设

任何企业都有自身的企业文化，企业文化的建设对企业的发展也有着深刻的影响，作为一个核心的力量源泉，企业文化对员工有着具有大的凝聚力，号召力，是企业的灵魂，更是员工发展的指明灯。它不但能调动员工的工作热情，也能够让员工增进自身的创造性意识。更是员工的座右铭，作为员工发展道路上的思想动力，因此要加大员工对企业文化的深刻认识，加强企业的文化建设。

（六）激励员工，鼓励员工，加大福利机制

对员工来说，较高的薪资待遇有着重大的吸引力，因此很多企业

也从福利待遇、薪资出发来满足员工的第一需求的同时，留住人才，吸引人才。员工在物质方面得到了满足，心理上的需求才能得到实现，因此企业应该两手抓，一手抓物质文明建设，一手抓精神文明建设，两者相辅相成，对员工的激励作用自然也是显而易见。通过薪资待遇来激发员工的上进心，取胜心，让员工生活水平提高从而更加努力工作的同时也为企业带来了巨大的经济效益。

（七）建设人力资源的基础设施的重要性

人力资源管理部门尤为重要，因此应当加大人力资源的基础设施，只有基础设施完善，人力资源管理的工作才能够得以顺利地进行并得到巨大的发展。随着经济的发展，科学技术日益发达，人力资源部门作为企业的后备军，更应该具备先进化、信息化、前沿化的特点，这样才能节省时间，提高工作效率，有力的促进企业的发展，人力资源的合理配置，从而增强企业的发展实力，将更多的时间用在加强对人才的合理化管理上，不同的人才不同的发展方案，个性化不同，因此管理也区别开来，不同对待，真正实现“以人为本”，从而使得人才得到合理利用。所以，企业应该加大对人力资源的基础方面的建设，因为它不仅是企业管理的保障，更是企业发展的保障。

（八）增进对人力资源管理的重视

企业之间竞争加剧，人才之间的竞争也是日益增进，防止人才流失，因此企业更应该加强对人力资源管理的重视，要从根本上转变观念，转换思想，深刻的认识到企业之间的竞争实际上是人才之间

的竞争，以人为中心，把人力资源管理放在第一位上，不再是简单的人的管理，要站在更高的层次上去进行人力资源的合理规划。使上下员工人道人力资源的作用以及其的重要性，高度重视，为企业的可持续发展奠定良好的基础。

三、总结

电力企业要想长远发展离不开对人才的重视，人力资源的合理管理，经济的竞争，利益的竞争，最根本的是人才的竞争。企业要想长盛不衰，在自身管理理念改进的同时应加大人才的培养，多汲取更多先进的电力企业的人力资源管理经验，结合自身实际情况，从自身出发，加大对人才的吸引力度，多总结不足，在反思中不断进步，使企业在千军万马之中立于不败之地。

参考文献：

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[3]刘江.试析新形势下企业人力资源管理的创新[j].企业技术开发， 2014，（07）

[4]王秀芳.论企业创新人力资源管理的要求[j].科学之友（b版）， 2014，（02）

[5]李振明.浅析施工企业人力资源管理的创新[j].山西建筑， 2014，（21）