关于创业的读后感

第一篇：第二次创业读后感

三星集团

三星集团的创始人是李秉哲，它是韩国历史上最古老、规模最大的家族财团之一。集团经营的产品多种多样，无所不包，小到饼干、糕点，大至汽车、飞机，几乎遍及经济生活的各个领域。三星集团的各公司还与美国的通用电气公司、摩托罗拉公司、洛克希德公司和日本东芝、松下等公司联合，建立了多家股份公司或其他形式的联合企业。1987年李秉哲去世后，由三子李健熙继承大权。之后，曾在日本早稻田大学和美国乔治·华盛顿大学受过高等教育的李健熙就开始对三星集团进行大力改革，在短短不到6年的时间里取得了惊人的成绩：三星电子公司成为世界上生产存储芯片的一流大公司。1992年，三星集团的德莱姆存储业务剧增35％，达12亿美元（比德莱姆存储器的竞争对手东芝公司还多6900万美元），从而使韩国公司的芯片销售总量增长了29％，达19亿美元。三星集团在质量和交货条件上可与日本公司相媲美，并在价格上压倒他们。三星公司约在1993年跻身于芯片制造的10强之列。在很短的时间内，三星集团的固定资产额增加了25倍，1992年销售总额达100亿美元，被《幸福》杂志列入全球500家大企业排行榜中的第18位。

三星集团的飞速发展，是李健熙进行大胆改革之后出现的现象，可以说，是改革推动了三星集团目前的发展，而这场改革目前仍在进行之中，其最终结果如何，人们拭目以待。

（一）李健熙的管理革命

李健熙早年留学国外，具有与其父严于律己迥然不同的个人风格。

在李秉哲创建并用铁腕经营三星集团达50年的时间内，三星集团建立了一套很类似于日本管理模式的森严的等级管理制度。在三星集团达到下一个水准之前，李健熙认为，必须把公司主管人员从先父的内向遗风中挣脱出来。51岁的李健熙说：“我告诉他们，除了怎样对待家庭不能变，其他一切都要变。”接手父业后，他逐渐开始规劝高级管理人员以身作则，积极发挥决策作用并把更多的权力授予下属。为了迫使手下的主管人员独自决策，他常在自己的宾馆工作，既不接听他们打来的电话，也不接待他们的来访。但多年的说服劝导似乎并未奏效，他说：“他们根本听不进去。”1993年6月，他的失望情绪爆发了出来。那个月在飞往法兰克福的途中，李健熙打开公文箱，发现一份值得依赖的日本顾问起草的报告，报告语气强硬，令人不安。这位顾问说：三星设计中心管理不善，既没有连贯的策略，内部交流也不够。这位顾问补充道：而且，中心没有一个人会听从他的建议。“董事长此时惊愕不已，”一个高级助手说：“他问为什么三星人不听从别人建议？这件事让他非常生气。”从这以后，他发起的管理革命才加速进行。

1．精简机构，权力下放。李健熙近年来采取的几大行动之一，就是要把至今仍高分散的从半导体到轮船乃至香肠样样都有的大杂烩压缩成电子、机械、化工和金融四个核心部门，每一部门由一位副总裁领导。这样做的目的是为了分权和提高效率。他说：“我们不得不在质量方面进行世界范围的竞争。除了质量之外，我们别无选择。”

为了精简机构，他削减了某些食品处理、造纸和零售业务。三星集团目前的50家公司将在1998年以前减少至24家。准备精简的部门总销售额为25亿美元，大都是食品、纺织和服务行业。 也许最令人瞩目的是三星集团管理方法的改变。就像李健熙的高级助手池胜林所说的：“我们对三星所属的公司都曾使用一个标准。但这样做是荒唐的，因为我们知道，一家化学公司和一家电子公司是大不相同的，需要有不同的管理策略。”所以，现在各位新的副总裁每个人都将有完全的管理和经营自主权，包括任命高级主管人。池胜林说：“这是三星公司管理工作的里程碑。”直到现在

为止，哪怕是低级主管的任命都是总裁办公室所控制，而根据新的举措，李健熙只须检查副总裁们的表现即可。他也可凭兴趣为三星集团开发新的业务领域。

副总裁们现在有事可干了。例如，三星集团的电子产品能否在世界市场具有竞争力，现在完全由金光浩来负责。他说：“这对我来说是一个巨大的挑战。”他是一位广播工程师，20年前是他建立了三星集团的第一家半导体工厂。三星集团虽然是生产存储芯片的第一流厂家，但它的家用电器却失去了竞争力。1993年，三星公司4年来第一次在国内份额方面让位于它的老对手金星公司而退居第3位。为了挽回损失，金光浩需要迅速将三星集团从生产简单的电视机和录像机转向生产高新技术领域的多媒体产品。至于三星集团的其他核心部门，池胜林认为化工和机械两个部门是有前途的，但要想成为世界级的竞争者，仍需要新的投资。

2．放眼全球，培训员工。像三星集团这种规模巨大的家族企业，多年来已成为当局推动经济发展的主要支柱，获得了随心所欲地打入工商业各个领域的权力，它们这种无所不在的垄断实力招致了各界日益强烈的反对。由于在国内受到激烈的抨击，同时也由于高劳动力价格、无法控制的利率以及来自东南亚国家低劳动力成本的竞争，韩国的企业巨头越来越注重将生产扩展到海外。海外竞争力的状况对一个企业的发展起着决定性作用。

李健熙在改革中始终传达着这样一个信息：如果不理解那些对高丽文化来说被认为是异域他乡的东西，“三星就绝对没有力量参与竞争”。他引述中国古代军事理论家孙子的话说：“知己知彼乃是成为武士的先决条件。我的第一步就是要让我的手下人明白这一点。”

为达到这个目的，“培训”便成了三星公司的口号，最突出的就是所谓“ceo（高级行政官）学校”。这所学校创办于1993年9月，旨在让所有850名集团经理们接受6个月的重新教育，3个月在韩国，3个月在海外，后者主要针对外语学习。李健熙禁止ceo学校的学生在国外时乘坐飞机，他们必须乘小汽车、公共汽车或列车旅行，为的是让他们对所到国有更深切的体验。

李健熙强调国际经验的另一个体现是他实行3年的“地区专家计划”。三星集团每年给400名在公司呆满3年以上工龄者的手上塞满钱，然后把他们送出国去。在国外12个月，爱干什么干什么，没人过问。不过，李健熙期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。回到韩国呆上几年后，他们就可以返回他们专攻的国家，推销三星集团的产品。这个五年计划一结束，三星集团将花费1亿美元培养2014名年轻的管理人员。

李健熙下达的命令中最引人瞩目的是他的“七比四计划”。自从1993年7月以来，这位董事长要求三星集团每个部门的雇员凌晨7时上岗，4时下班。这对于一个白领工人上班时间一般为上午7时至傍晚8时，接着就是深宵赛酒的国度来说，真是不太合拍。不过，李健熙这样做是为了突出他所要求的变化，提高生产力，给自修课程留出时间。在新制度实施的最初几个月，他随意给各营业部门打电话，下午4时后要是还有谁回电话，就会受到严厉训斥。

最后，李健熙力图创造一种气氛，即让那些虽说有些捣蛋却不乏好点子的人去冲破公司统一的框框。跟竞争对手“乐喜金星”集团的随随便便的管理人员以及现代公司同行的粗犷朴实的形象相比，三星人以往一直显得有板有眼，没有半句废话。要和这些公司以及整个世界的对手竞争，黄经理说：“他需要‘捣蛋鬼’。”

为了达到这个目的，三星集团放手让雇员们自由组合成“技术谷”。这是专为那些允许研究任何课题的小组取的名字。一个成果是一本由4个年轻职员合著的畅销书，名为“个人电脑是我的朋友”。另一个成果是在墨西哥销售电(请你支持：WWW.HAoWoRd.CoM)视机的新概念。设计一台电视机，在屏幕上方连续不断地播放由诸如可口可乐公司这样的赞助厂家提供的广告，三星集团以此为手段就可以比竞争对手低30％的价格出售自己的产品。这种“嵌入商业广告”的电视节目由赞助者提供补贴。

身为三星集团最高首脑，致力于企业长远发展的李健熙清楚地认识到，21世纪是科学的世纪，是人才的世纪，将来的竞争是科技与人才的激烈竞争，三星集团面临的最大挑战是人才的挑战。除了上述的国际化培训外，平均每位雇员每年都要到三星集团开设的学校里学习16天，学习内容主要是技术培训，另外还学习高效谈判术和中国、日本周边国家的政治、经济结构等课程。三星集团在汉城附近开办了“三星人力资源开发中心”，主要目的是培养职员的基本经营技术和对三星集团的奉献与忠诚。除培训外，三星集团还以优厚的报酬保证工人能有较高的生活水平，不使他们有被剥削之感。在三星集团内，工人全年工资收入有1.45万美元，各种福利津贴约有1.15万美元，相对于人均年收入6500美元的韩国来说，三星集团的劳动报酬不可谓不丰厚。正是由于“三星精神”和优厚的报酬双管齐下，保证了公司20万员工的团结，凝聚了人才，大大推动了企业的发展。

（二）三星集团的产业转变

李健熙1987年接手三星集团后，对集团的内部结构进行了大幅度调整。他毫不客气地将一些不重要的公司，如百货公司和造纸厂等，转卖给他人，将简单消费用电器的生产转移到其他国家。他集中资金发展未来行情看好的业务，重点在本国生产制造高新技术产品，如计算机和航空工业。 在生产领域，三星集团目前正全力以赴在技术创新和一些技术密集型产业部门夺得新的优势，占领国外市场的更大份额，为此甚至不惜人力、资金。李健熙提出“超过日本”的口号，奋力与日本一决雌雄。但他也十分明白，凭三星集团和韩国企业界现有的人力和技术，要在电器生产领域全面超过日本是根本不可能的，在某几项尖端产品方面与日本展开竞争尚比较现实。三星集团以全年销售收入的10％作为研究与开发基金，用重金聘请了十几名俄罗斯科学家，重点开发了几项前景看好的电器产品。

在过去的5年中，三星集团每年为新的设施投资5亿美元甚至更多——与规模比它大一倍的那些公司一样多甚至更多。1993年，三星集团投资9.8亿美元，仅次于世界最富有的芯片制造商英特尔公司而在其他任何公司之上。

1993年大部分的支出被指定用于能生产16兆比特德莱姆存储器的设施。这些能存储1600万比特以上的数据的存储量相当于700页纸的打字机。三星公司还预算将7亿美元用于可存储256兆比特的未来型芯片的研究和开发。当国际商用机器公司、东芝公司和西门子公司看到256兆比特芯片的设计后，估计需6亿美元，便有意与其合作以分担费用。但由于有500亿美元的母公司三星集团的支持，三星电子公司将独立单干。

为了获取最新技术，取得对美、日竞争对手的优势，三星集团甚至不惜重金买下了美国一些小型的风险资本公司。它的雄心勃勃的目标是，要在1988—1991年间使年销售额增长1倍，达到120亿美元。

这些咄咄逼人的投资已创下了一些惊人的里程碑。一个是在1990年，三星集团通过展示一块能全面运作的16兆比特芯片（这是第一个能全面工作的芯片之一）而博得了国际商用机器公司、数据设备公司和其他客户的热烈赞赏。从1992年开始它发运这些芯片的样品——首次跟日本同步推出了最新一代的德莱姆存储器。三星公司成为世界上半导体工业中最畅销产品——德莱姆存储器的供应巨头，在这项产品上三星公司获得了巨额利润。

（三）主要发展趋向

李健熙在加强三星集团的现有业务的同时，仍然向往着开拓新的事业。排在第一位的是汽车业。三星集团已和日本的日产汽车公司签订了技术转让协议，准备在韩国生产客车。而韩国早已有了三家汽车制造商，其中现代集团占支配地位，大宇和起亚（kia）无力与之竞争。汉城的bwring证券公司分析人士金忠等人认为，三星集团有能力成为汽车业的主要挑战者。

李健熙的出售资产的战略很可能促成他进入汽车生产领域。从一方面看，出售公司可以筹得现金，进入汽车业估计需要投入30亿美元；从另一方面看，他采取的加强三星集团的措施正好是政府对韩国一些最大企业集团的改革要求。李健熙这种顺从改革的做法，很可能使韩国政府批准三星集团兴办汽车产业。

（四）对李健熙改革的评价

对于许多三星集团的高层管理人员来说，李健熙的革命并未结束，还仅仅是个开始。“他们中大约5％的人根本没法转变，所以我将解雇他们。”李健熙说这话时显得冷酷而坦率，“另外25％～30％的人可能感到转变有困难，那么我就让他们少担些责任”，这意味着降级。他估计改组后的高层管理人员只有5％～10％的人留下来肩负重任。李健熙本人并不是一副“爱炒鱿鱼的人”的形象。他对客人和和气气，彬彬有礼，说话轻声细语，若有所思。他老是说：“我生性反感革命。”尽管他事实上正在推动着一场革命的进行。

在产业转变方面，李健熙也还面临着许多问题，改革的道路很长，三星公司75％的收入来自利润较低的芯片，因此三星公司的芯片生意比其他产品更容易受到时时打击本行业的价格波动的干扰。反之，美国和日本公司已经发展了多样化的、通常能获取稳定利润的微处理机和其他特种芯片。另外，韩国芯片生产工厂的设备有80％是进口的，其中大部分来自日本供应商。东芝公司存储器部门总经理汉人聪夫说：“这意味着三星公司依赖于日本技术来提高生产率。”与此同时，韩国同样面临着马来西亚、新加坡和中国正在崛起的现代化芯片工厂的日益增强的竞争——有些工厂有日本的投资。

李健熙在前期改革中，已取得了一些成绩，但对他的产业和管理革命的政策、方法，人们的评价仍褒贬不一。

他的一些本国竞争者说，他的个人风格和管理技巧是非常危险的。“他干吗这样做？”大宇电子公司总裁裴顺勋说，“这是在冒很大的风险，你不能一天之内就让一个很大的组织面貌一新。”他认为李健熙给三星带来了“不稳定”局面，是在蛮干。

日本竞争者和三星在日本的联手公司却认真看待李健熙革命，尤其是由于他在半导体方面取得的成功。“我非常欣赏他的管理才能，”与三星公司在芯片方面有战略联盟关系的东芝公司高级执行副总裁川西次良说，“特别是在电子显微领域，特别尊重他的领导时效和远见卓识。”

美国专家也相信三星集团的人事大改组在未来的岁月里能带来红利。“分散权力后他们的力量正在日益增强，而且公司内部有一种非常强烈的团结精神，因为人们感到自己就是参与决策过程的成员。”说这番话的是李健熙的导师、1994年1月访问过这家韩国公司的美国乔治·华盛顿大学国际商业教授菲利普·格拉博。格拉博说，他的弟子正在进行人事改组的一个明显效果是三星集团更加善于瞄准具体的技术地位，如液晶显示屏，而不指望全方位参与竞争。三星集团的同行还看好数字录像机、尖端化学药品、高度计算机控制的机器等。如果李健熙能在这些21世纪的技术领域迅速取得长足进步，那么，批评他的革命的人只好收回前言了。

《第二次创业的难题》读后感

看完本篇文章我才知道“三星”这韩国历史上最古老、规模最大的家族财团也有过这样的企业“通病”——浪费、非计划、不能精益求精，还有具体性也不足，微观和宏观层次不能区分。

三星创始人李秉哲用铁腕经营三星集团达50年的时间内，三星已经建立了一套很类似于日本管理模式的等级管理制度。看似森严的日式管理在长时间的未整改的情况下却让部分管理层的思想变得滞后，即使下级有重要的事情汇报也不放在心上，对上级总是以太平盛世的态度总结工作。

1987年李秉哲去世后其三子李健熙继承大权，他与其父迥然不同的处事风格让“三星”刮起了改革之风，他宣布要进行第二次创业，意味着“三星”管理层的一大变动及管理革命的真正开始。从李健熙指示下级收集三星的日本技术顾问在公司工作的6点感受可以看出：

1、 每个职员都很优秀，但研究成果不能得到传播。说明“三星”人才挤挤可惜层层都有屏障以致于好的研究成果不能流动起来。或者说公司没有行之有效的作业流程方案，所以每个员工的智慧都发挥不了，就像索尼公司的普通职员说的那样进入索尼时怀着很大的热情，工作一阵子后他意识到自己选择的公司并不是索尼而是自己的上级。所以管理层就是最大的屏障。

2、 现在仍不能克服自以为是第一的骄傲自满情绪，不能迎接创造性的挑战。由于“三星”发展50年，公司内部确实也有不少的“功臣”认为自己的贡献如何如何！就对于新的制度新的方法就很难接受，按李健熙的话说，“他们中大约有5%的人根本无法改变，所以我将解雇他们。另外25%-30%的人可能感到转变有困难，那么我就让他们少担些责任，只有5%-10%的人留下来肩负重任。”我也非常赞同李会长的想法，因为他们的不改变只会把企业拖垮甚至拖死，改革必会淘汰一部分人，这是绝对的。

3、 韩国企业不能未雨绸缪，一旦问题出现后只好用资金去补救。很多企业都是这样，事先不控制事后只好用钱去弥补去解决，就像一些工作特别是带有危险的操作性工种，事先没有岗前培训或没有作业指导书，员工一来就上操作台，碰运气过日子，没事还好，出个差错就得让工人吃上皮肉之苦给企业带来了损失，就是这么简单的道理很多人还是很难做到。

4、 三星的管理者目光短浅，只看到业绩和成果。其实业绩和成果虽然重要，但业绩和成果背后的支撑---过程，却是必不可少的，我们要在过程中找到失败的原因、或是成功的因素，只有这样积累过程中的经验才能保证各项工作能行之有效的进行，为以后能创造更好的业绩提供导航标。

5、 身处富裕国家的日本职员也要为了生存，忘我的工作，经常在研究所挑灯夜战，都是工作狂，可三星的职员却并非如此。我也很敬佩日本大和民族这种忘我工作的精神，正是这种精神让这小小的日本岛国成为经济强国。可惜中国人多地广，资源丰富就是缺少这种团队拼搏的精神。

6、 幸运的是，韩国年轻一代充满活力，经营者的责任就在于让这些年轻人正常发展。就像李健熙说的那样，“除了家庭不能变，其他一切都要变”，经营者有责任让自己的员工正常发展，员工也有责任为公司的新目标作出改变！

针对上述6点及“三星”内部的各种滞流因素，李健熙推出了以下2大管理革命：

1） 精简机构，权力下放。缩短了各项工作环节，每个部门由一位副总裁领导，这样做的目的是为了分权和提高效率，他说：“我们不得不在质量方面进行世界范围的竞争。除了质量之外，我们别无选择。

2） 2）放眼全球，培训员工。身为“三星”的最高首脑，致力于企业长远发展的李健熙清楚的认识到，21世纪是科学的世纪，是人才的世纪，将来的竞争是科技与人才的激烈竞争，三星集团面临的最大挑战是人才的挑战。所以培训员工是凝聚人才、带动团队、推动企业发展的首要条件。

我想，我们企业也一样，有“三星病”，其实发现有病并不可怕，可怕的是有了病却找不到良药又无从下手，这样的话只能看着病痛纠缠着整个团队，而且愈趋繁多，后果不可想象。所以我们管理团队首先要从实际出发，从源头入手，才能把工作做好，把企业推上新的起点。

撰稿人：

2014年11月21日晚

第二篇：我就是喜欢创业读后感

《我就是喜欢创业》读后感

在读了《我就是喜欢创业》之后，我想了很多:目前，全球经济危机仍然没有结束，中国就业形势依然十分严峻。当然了，创业肯定也是如此。那么对于当代大学生而言，以后的就业也就是一大问题了，当然肯定也有一部分人会选择创业这一条路，比如说加入李开复的创新工场等等。 在《我就是喜欢创业》一书中，前言中李开复曾提到徐曙光正是他一直想要的一个创业的榜样。在书中，徐曙光先生一再强调创业其实并没有什么窍门，他只是以一种脚踏实地的态度，为机会的到来随时做着准备，他甚至不选择创新产业，而一再选择传统的行业，因为他信奉“做大概率事件”才能有更多赢的机会。但正是这种没有窍门的“窍门”，才是我们年轻创业者最该去学习和领悟的。拨去一直以来笼罩在“创业”这个词语上的种种诸如“高不可攀”、“不可企及”的迷雾，我们会发现创业就如这书中所说的“并不难”。创业需要的是一种精神，去把这件艰难、辛苦的事情变成一种享受从无到有的过程的激情，这种精神我们可以从徐曙光先生身上看到。

当然，徐曙光的成功并不是幸运，促成他成功的原因有很多。其中，儿时在极端环境下锻炼而成的吃苦、坚韧、顾全大局的品质，也为他成为一个拥有众多企业的“董事长专业户”提供了可能。还有，他父亲的话使他明白学习不应该讲求形式主义，而应该追求实际有效，重质而不重量，绝不能“两耳不闻窗外事”也成为他后来一直遵循的行为准则。还有他后来在工作中的认真态度，还有留学时的表现也为他的成功打下了坚实的基础。

同时他还勇于抓住机会，正如在在百老汇的低谷时期，他敢于放手一搏，大胆“抄底”， 铆足了劲儿做下去，更加专注于百老汇的业务，重组这家疲敝缠身的百年企业。由于在公司重组过程中所作出的努力，使得公司在短时间内重新焕发生机，百老汇的财务团队在业界获得了高度评价，一些大企业也纷纷把他们列入了挖角的名单。在百老汇与梅西百货合并之后，徐曙光先生也欣然接受了总裁brian的邀请，随其一起加入了santaanita娱乐房地产投资基金，而正好徐曙光先生也获得了提升成为了30岁的财务总监。

同时，徐曙光先生还一直以“逆流而上、知难而进才是能力”这句话自勉。这也正是徐曙光先生在协

和地产工作时所坚持的。在1997年4月1日，愚人节，徐曙光先生临危受命，真是加盟协和地产。当他真正开始深入主持公司工作时，致命的问题出现了：职员的工资问题。为了一解燃眉之急，徐曙光没有考虑任何后果，以个人名义向一些关系企业和银行机构借款，但是这笔借款也只是杯水车薪而已，给员工发完工资后就所剩无几了，根本没来得及派上用场。当时救“火”心切的他丝毫没有去想另一个重要的问题：怎么把这笔款还上？当这个问题袭上徐曙光先生心头的时候，使得心态一直平和的徐曙光开始了一段睡不好觉的生活。面对责任，徐曙光先生选择了义无反顾地去迎接他，于是他决定组建一家新公司，轻装上阵，把老公司的弊病除掉，树立新风气，尤其责任心，以新公司的赢利来偿还借贷的旧债。徐曙光先生为了还债，被迫开始了“创业”之旅，并成为南加州最大建商。

徐曙光先生在工作中一直小心翼翼地处理每一个细节问题，将所有可能出现的问题都解决于萌芽状态，而不是久拖不决，使之成为愈演愈烈的矛盾。这也使得，在外人看来，他的生意没有什么特别跌宕起伏的过程，但其实里面包含了他很多的良苦用心。同时他在与他人合作时，也懂得顾及对方的利益，他认为自己懂的让利，让对方得利，最终还是会给自己带来较

大的利益，占小便宜的人不会有朋友。这也使得他在外面的口碑和人品都很好。他还懂得吸纳人才；正确处理各方关系；他的目光也放得比较长远；也善于观察，使得公司避免了次贷危机的波及；注重细节，在豪林格泰的建设中，枕头，隔音钢板等的选择中也尽善尽美，并以进为退，“花钱就是省钱”拓展出自己的一片天地。

从徐曙光先生一次次创业的生动故事中，我们可以了解到企业家创业，固然需要对机会的敏感，所谓“灵光乍现”但更需要敢想敢做，全情投入，踏实苦干。徐曙光先生在大洋两岸的创业故事，向我们证明了：人的潜力、创造力、爆发力，远比我们想象的大。所以我们永远不要在行动之前就自我设限、自甘平庸、自我矮化。

第三篇：精益创业读后感

精益创新 做新时代的成长者

——《精益创业》读后感

赤手空拳，他们打下了自己的天下；白手起家，他们创建了独立的公司；满怀激情，他们拥有了明星团队。在读完《精益创业》这本书之后，我感触颇深，对于创业和管理有了更为深入的理解和思考。

“精益创业”，即是把精益思维运用到创新的过程中去。创业即是管理。对于有志于创业的人来说，必须要理解这两点。这本书用“三步走”的方法为我们呈现了创业的战略，也即管理的战略——“愿景”、“驾驭”、“加速”。

创业的第一步，是“愿景”。谁来创业？创建什么样的企业？怎么才能让想法行之有效？这是每个创业者必须思考的问题。当然回答这些问题的前提是必须要有大胆的假设、精益的思维和详细的调研，并根据这些定下前期思维图，就是本书所提到的“愿景”。这是以后每一步路的根基，只有扎好了根，步子才能迈的稳。

创业的第二步，是“驾驭”。如何驾驭愿景？如何把理念转化为产品？这需要创业者和团队进行开发-测量-认知的反馈循环，不断在实践中进行调整并坚持到最后。在前行的系统化进程中，每一个发展的小细节都不能错过。机会稍纵即逝，必须在“精益”和“创新”的原则指导下，牢牢地将其握住。

创业的第三步，是“加速”。每个企业在创业的后期都会扩大规模，甚至走向国际化、全球化。此时，“精益”的理念已经植根于企业文化之中，企业所要做到的就是让自身得到可持续发展，牢牢地握好成长

的生命线—速度与灵活，并为自己变身成成熟企业搭建舞台。

精益，追求创新；精益，追求细节；精益，追求卓越。在互联网思维极速发展的时代，在各种思维交织强烈碰撞的时代，我们所要做的就是不断创新，让精益成为自身的品质。我想，我们无论作为一名企业职工或者创业者，都应该的坚持的原则就是“没有最好，只有更好”，用发展的眼光看待工作、处理事务，不断地推动社会的进步，做新时代的成长者。

第四篇：《成功创业》读后感

读《成功创业有方法》有感

创业有方法么？《成功创业有方法》中我学到了很多......

创业有方法么？无数人梦寐以求想得到这个法宝。实际上，创业的确有方法的。创业的方法就是在于摸清实物本身的规律，正确做出判断，并付诸实践。譬如将，我们年少时的规律是要勤奋学习，用功读书，这样才能学有所成；成年之后，要勤奋努力的做事，扎扎实实做好每件事情，仔仔细细判断每个事物，积累人生经验；若是创业当了老板，其规律就是，要综合直接和间接经验，做出正确决策，合理调配各种资源，把我“天时，地利，人和”，使投资取得最佳收益，从而成就一番事业。创业，是从无到有，从学徒到老板，从被动到主动的过程，是人生的挑战和升华。显然，创业的人要承担更多风险，要为自己的判断承担责任。摸索到创业成功的方法并不容易，甚至要经历很多的磨难。一个成功的创业者必须能够承受起事业的挫折和低潮，只有经历过锤炼的创业者，才能寻找出和总结出成功创业的方法。 这本书不仅有理论方面的研究，而且还根据师弟调查撰写了30家创业企业的成功案例，也讲述了很多创业者的艰辛往事。书的内容大致分为五个方面：一是创业动力篇。在这一篇章中，我知道了，没有人能预测未来，在做决定的时候，我们注定要为信息不够而头疼。创业者无处躲藏，没有领导课请示，没有同事课推诿。只有你的团队不断将问题汇总到你的案头。分析与直觉的搏斗，理智与激情的纠缠，传业者经常要面对这种困境。可以说，创业只是一种冲动的惩罚，或者奖励。二是创业实践篇。在之一篇章中，我懂得了有勇气不等于鲁莽，有激情夜没必要激动。我们的态度并没有改变，而是创业进入了新阶段。就像在战场上一样，在开阔地要迅速移动，不然就成了活靶子；而在隐蔽地则要缓慢移动，不然就会暴露自己。目标没有变，但在创业的不同阶段，主要矛盾不同，侧重点也就不同。从寻找商机，选择项目开始，就已经进入创业过程。很多创业者就是因为不清楚这一点，创业伊始就踏上失败的道路。三是创业资金篇，在这一篇章中，我学到了在创业过程当中，资金不足时常态，在创业的不同阶段，资金需求的数额和用途都不同，解决方式也不同。而且从案例分析中可以发现，很多资金问题的本质都并非是钱的问题，都可以寻找到解决办法。三是创业扩张篇，在这一章中我明白了，创业者成功的推出了自己的产品或服务，拿下了很多生意，资金压力也不是那么大了，这可能意味着一系列的进攻，创业者要随时调整方向，总结阶段成果，重新部署兵力。无论创业者有没有来自投资商的压力，这都是一场不可避免的战役。不进则退，不在市场上形成一定规模的根据地，创业企业随时都有可能受到灭顶之灾。创业者不但要有激情，要脚踏实地，还要洞察力，更要有迅速作出判断，随时调整的能力。五是创业团队篇，在这一章中我学到了管理无处不在，团队的打造和文化的沉淀也是如此。创业不是一个“冲锋”就功德圆满的。企业抢占一块大市场，要消化一块市场，才能真正站稳这块市场。相当于活塞回缩，是为了迎接下一个冲锋，是为了下一轮的快速成长做好准备。那些因为市场推进过快而未来得及调整和完善的，此时要补课，后勤补给跟上后，才能推进前线，否则展现过长，将有灭顶之灾。在这一阶段，休整并不意味着停下脚步，坚持前进的强大意志至关重要。

创业史追求人生价值的最大化的一种选择，但创业之路上确实有很多挑战和误区，需要创业者一一辨别，用勇气和智慧来化解。这本书的价值就在于，他提供了一幅地图，将创业中的常见问题和解决策略标注其中，包括创业项目的选择，资金的筹措，一直到产品的销售，商业模式的形成等等。这本书打开了一个大门，走进去，我么你可以看到一个广阔的世界，这就是思维方法的力量。我们甚至可以把任何一项创造性的工作，按照这五个方法来拆分。所以，无论你选择什么行业进行创业，甚至你是否是一个创业者，都可以从中受益。

第五篇：《马云点评创业》读后感

《马云点评创业之战略管理》读后感

——战略是企业的导航仪

读马云点评创业之战略管理，从参加者项目的阐述以及马云对其一针见血的见解与剖析，不难从其中看出，企业的成功需卓越的战略，强烈的执行力以及适应市场变化的应对能力。

战略是企业的灵魂，是企业的生命力，是企业成功的主导核心；执行力是战略实施最强力的保证措施。企业本来具有卓越的战略变得行不通的时候，而究其深层次的原因是执行力不足。

正如马云所说的“战略不等于结果，战略制定以后，结果还是很遥远，还有很长的路要走”。战略的制定很重要，但这仅仅是一个流程的开始。没有一个可以执行的计划以及执行计划所需要的资源，即使最有创意的战略也不过是一纸空文。

战略必须严格管理，分清主次，做战略最忌讳的是面面俱到。在企业的求生发展过程中，重点战略实施已经有一段时间，前进的动力消失了，不安的情绪在组织内部弥漫，滋长。理想的增长速度都落后于计划，进展的结果令人失望灰心。面对着超负荷的外界与内部压力，就有可能滋生出多元化的战略，实际上这种战略的滋生已经防碍了企业的执行，多元化的战略计划分散了公司的注意力，淡化了公司的战略重点。为了保证战略的有效实施，成功执行，必须清晰确定战略重点成为公司所有行动的指南针。企业必须严格的按流程，系统科学对战略计划进行评估，并将这个流程清晰地向企业阐述，得到强有力的支持。让高层管理对战略关注，以确保工作进程是在正轨上，当外界不明确因素影响时战略不能偏离正轨。

战略的成功与市场时机直接相关，战略必须快速应对市场变化。如果市场条件在战略实施中发生变发，即使一个完美卓越的战略也可能变得支离破碎。战略的制定必须密切跟踪市场状况，随时准备对竞争对手和时市场变化做出快速反应。战略在实施中必须不断地改进，在一个竞争日益激烈的商品市场，宏观经济迅速变化，可能之前最卓越的战略但现在由于外界因素瞬息变化却演变成最糟糕的战略。所以公司应对随时突如其来的变化必须不断地努力，指定“适时”的战略实施方案，在制定“适时”战略时需与市场部及客户部进行信息的传递。

在制定战略时必须明确其宗旨，马云说过“听说过捕龙虾富的，没有听说过捕鲸富的”，战略宗旨是什么？首先要做正确的事，再是正确地做事，只有这样才能事半功倍。

战略必须得到强有力的宣传，宣传战略要与公司文化保持一致，并使员工行动起来支持战略，大家进行信息交流与沟通。战略必须与企业的日常工作紧密挂钩，建立明确的关系，

建立目标和激励机制支持战略。

战略绝不是纸上谈兵！正如马云讲“战略不能落实到结果和目标上面，都是空谈”。要真正的实施战略它需要良好的团队，创意，创新力和要有实施该战略的资源。

战略理念很难考量，但结果是可考量的。定期向决策层汇报战略进展情况及取得的成就，面临的问题。这样就能让其他的人知道事情的进展如何，得到领导的认可。上下一心，同心同德，相互信任，为实现组织目标而共同努力。

战略是企业生存的指导思想，马云成功经营着阿里吧吧，这说明他非常明确自己的战略方针。马云熟悉商业运作模式所以他能指出参加者项目最根本最致命的“症结”，在这里要感谢马云真诚指导！为创业者的成功增加了“砝码”！