可复制的领导力读后感【精品多篇】

概述：可复制的领导力读后感【精品多篇】为好范文网的会员投稿推荐，但愿对你的学习工作带来帮助。

《可复制的领导力》读后感 篇一

今年5月份有位同事给我推荐了樊登读书会，说可以在闲暇的时候“听书”。由于平时工作忙，静下来读书的时间非常有限，试听了几次觉得的确不错，索性加入了会员。我听的第一本管理方面的书就是《可复制的领导力》，此书是樊登读书会的创始人樊登自己写的。让我印象深刻，所以买了一本细细读。

书中的很多观点改变了我之前的认识。就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作。这些都是有步骤、有工具的。领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍：布置任务，第二遍：请对方重复任务，第三遍：做此任务目的何在，第四遍：执行任务会遇到什么困难，第五遍：遇到困难怎么解决。这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。

作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。领导者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。所谓优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务。学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行非常强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。

一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉近和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。

书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读第一遍，感觉很受启发。读书不是为了学习而学习，很多的点都是通的，我相信每一本书都有它的寓意，在这个当下时刻，作为初入办公室的我来说，这本书可以说是量身定做，我一定学以致用，努力挺高自己的工作能力。

《可复制的领导力》读后感 篇二

20xx年这个春节，受新型冠状病毒的影响，为了避免人与人的接触感染，全国人民都只能窝在家里了。对于我来说，本身也越来越不喜欢漫无目的聚餐，走亲戚，逛街……恰好随了我的。愿，呆在家看看书。

樊登老师的《可复制的领导力》是我春节期间看的第一本书，让我见识到了知识的魅力，一个多读书的人究竟可以让自己优秀到何种程度。这本书主要告诉我们如何去标准化，流程化，自动化的去打造我们的领导力。这个过程会遇到很多问题，怎么解决，看书，书里面有答案。每抛出一个问题，樊登老师都会讲自己是在哪本书上找到答案的。从来没有一个人在自己的书里面提到那么多别人的书。

比如公司愿景该如何设置《指数型增长》会告诉你。

比如公司文化该如何打造《联盟》会告诉你。

比如公司决策该怎么做《六定思考帽》会告诉你。

樊登老师反复告诉我们，遇到问题我们要学会找工具，领导力也是如此。

一本书是否值得一读，有一个重要的标准就是，是否能带给读者启发，带给读者不一样的视角，显然这本书做到了，其中有3个小故事记忆犹新。

一、《西游记》新解

《西游记》我们耳熟能详，樊登老师说随着年龄的增长，他越发感觉《西游记》讲的是唐僧一个人的故事。悟空讲的是唐僧成长中解决问题的一面，八戒讲的是唐僧内心欲望的一面，沙僧讲的是唐僧平常心的一面。这样的独立思考给我留下深刻的印象，也启发了我以后看问题的角度，任何知识，哪怕是我们习以为常的经典文学也要有自己的独立思考。尽量做到不人云亦云。

二、不要太相信逻辑推理

周星驰小时候家里很穷，每次吃鱼周星驰都把鱼故意弄在地上，妈妈捡起来，洗干净了自己吃，顺便骂周星驰不懂事。长大了周星驰坦言，小时候太穷，只有用这样的方式妈妈才会吃鱼，不然每次都分给我们吃了。如果我们单纯的从逻辑上去推理周星驰的行为，我们会得出结论这个孩子太调皮，太不懂事。实际真相是这个孩子太懂事，所以我们不要太轻易因为逻辑推理就去下结论。为此樊登老师还举了自己暑假去旅游的例子。自己一个暑假，旅游了6个城市，写成一篇作文，结果被老师批评了，说他抄袭，老师本能的觉得一个暑假怎么可能旅游6个城市呢，由此断定他是抄的作文。

至从我学了心理学，会习惯性的用逻辑去推理，去分析人的一些行为，本能上容易得出符合逻辑推理的结论。有一次我说，这种性格的人喜欢交朋友，现场有一位学员很激动，我是这样的人，但我就不喜欢交朋友。显然他认为我太随意贴标签了。这样的经历偶有发生，不得不说引起了我的反思，看完樊登老师的例子，我有了更加深入的自我洞见，以后在表达上也将更加完善。

三、传销的逻辑

传销者非常擅长7yes法则。意思就是引导人们说“是”的逻辑。任何一个问题传销者都擅长把它变成封闭式问题，只让消费者回答是。人连续回答7个是之后，最后会形成一个“是”的机械逻辑暗示，最后问你是不是愿意花钱购买的时候，你已经没有了其他思考，本能的就会回答是。这让我想起自己所在的行业，大部分讲师都在用这样一套逻辑在暗示用户，从社会发展角度，这样的弊端会渐渐被人们所意识到。随着学习的深入，经历增加，独立思考与决定，必定占据主旋律。从中让我更加坚信一个好的老师，一定是让学员有更多的思考，有更丰富的联想。这个故事又一次给了我鼓励，要谢谢樊登老师。

一本书就像一个人，读书就是在和人交流，和樊登老师交流很愉快，学到很多东西。领导力并非一触而就，先种下一颗种子，慢慢实践。

《可复制的领导力》读后感 篇三

今天跟大家分享樊登老师的《可复制的领导力》，我跟大家从三个方面讲解：

1、什么是可复制的领导力；

2、领导与管理的区别；

3、如何提高领导力。

第一，什么是可复制的领导力？领导力是学会的，是可以通过课堂学习掌握的，它不是一种感觉，首先我们要走出思维的误区，就是思维里的墙，如曾经人们认为，四分钟内跑完一英里是不可能的，因为大家都习惯了认为这是一个极限，是人类达不到的，直到1954年，有位英国长跑者用3分59.4秒实现这一目标，接下来几年陆续以更快的实现打破这种记录，结论是当人们一旦意误到一件事情是可能的，那么接下来的问题就是技术和时间的问题。因此我们要打破领导力不可复制的模式，书中讲到东方与西方的领导力，比如我国古代封建，皇帝代表最高权力，领导国家运行，当一个皇帝能力不行时，那么这个国家走向衰弱，甚至灭亡。反观西方，如一个大的公司可口可乐，很多小型公司都会挖取大公司的人才，但可口可乐并不会因为一些人才流失，而奔溃，这里它们就用到了工具化：就是按步聚实行，一、二、三原理，让员工执行起来就简单易懂，可复制性强。总结：什么是可复制的领导力，就是等于员工的执行力。

第二，领导与管理的区别。什么是领导者，什么管理者？大家看过亮剑中，李云龙与赵刚，很形象的区别的两者，前者领导者善于制造气氛，比如李云龙每次出征前，跟战士演讲，那怕敌人再强大，我们都要敢于亮剑精神，让独立团在各团中脱颖而出，反而管理者，是让对方怕，只有不敢触碰，才能实现管理，所以让员工怕你，只能成为一名管理者，而做不了领导者。

第三，如何提高领导力？就是用游戏的方式实现，大家没有没看过《游戏改变世界》，这本书就详细讲述了游戏是怎么样的改变世界，那如何用游戏搞高领导力？以下四个方法：

1、共同目标；

2、及时反馈；

3、清晰明确的规则；

4、自愿参与。

通过听《可复制的领导力》这本书，我学会了领导力是可以复制的，当我们成位一位领导或者已经是领导时，不防按照书中的方式去试一试。

可复制的领导力读后感 篇四

之前看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍，同时也想到了另外一句名言“王侯将相宁有种乎”，及一句俗语“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

先说上面想到的一句名言及一句俗语，讲的都是关于“领导”这个词，可名词，亦可动词，在我看来任何集体，大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等，小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等，都是需要领导的，一个领导人的领导。同时，有领导很重要，但亦如书中所说领导并不唯一，可复制。

论本书而言，个人总结为四大点：角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。

首先，角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置，综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体并角色间相互依存循环的，同时领导力在三种角色中都是存在的。在我看来，在不同的维度上，我们需要精准的定位自己的角色，因为三种角色的专注点是不样的，比如领导者是定战略的，管理者是搭班子、带队伍的，执行者则是实现结果的。

其次，文化打造如大多数人所认为很虚，但很重要，就像社会中不能没有人际关系一样，因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该奉扯到一部分文化定位了，即猫述一个企业的价值观（或叫使命/愿景），这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的。所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴创业时的使命是“让天下没有难做的生意”，细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作，因为它只描述了对外部的价值观，对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑，无私奉献的人不可能多。

转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中，比如书中所讲的游戏化组织，或者叫人性化组织，还有双向沟通反馈、倾听等，谷歌基本上算是早期尝试扁平化管理的公司之一，国内的大多数公司如BAT也都在不断重视文化打造这块。我们一体两翼一平台在企业文化方面做的就很好，始终秉承思想引领方向，文化浸润心灵的理念。

再次，领导力中的目标管理，有一个方法论工具叫PDCA循环规则，即计划、组织、领导、控制。目标计划这块可按照SMART原则制定，目标够具体、可考量、可达到、与业务相关、有时间节点。很多时候我们对于目标的管理要么是有头无尾，要么是无头无尾，比如有目标但没有管理过程、考核结果，或者没有目标却无序管理、不公平考核等等。目标管理客观上来讲是实现企业价值观的重要因素之一，目标实现对内部积极性的激发，对外部价值的体现都是正相关的。

最后，针对时间管理我想到的则是时间矩阵，即以重要、紧急的程度来区分事件的处理次序，优先处理重要且紧急的事件、其次重要非紧急的事件、再次非重要紧急的事件、最后非重要非紧急的事件，如果要用一句话总结时间管理，我觉得应该是用有限的时间做更多更有价值的事。

总的来说，一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。未来，我要以“好好学习、好好工作”自勉。

《可复制的领导力》读后感 篇五

和管理者一样，每个家长的身上也同时具有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升，从而成为一个合格的，成功的父母。

1、领导者的角色

领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。

无论是管理团队还是经营家庭，氛围都是非常重要的。一个和谐，幸福，有爱，轻松，欢乐的家庭氛围会让每一个家庭成员都备受关爱和鼓舞，这样的家庭就是一个能量满满的加油站，无论在外面遇到多大的风浪险阻，家永远都是最温暖、安全的港湾。所谓天清地宁出神童天翻地覆出神经。所以有问题的孩子背后，一定有一个千疮百孔的问题家庭。

2、管理者的角色

管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。

凡事亲力亲为的父母，培养不出优秀独立的孩子，孩子的创造力和活力会被压制，好奇心会被抹杀，在孩子想要发展自己的关键期没有及时的提供支持，选择循序渐进的放手，等错过了再想补救，孩子已经失去了探索和求知的兴趣，而父母往往也累得筋疲力尽，搞得焦头烂额，还要还给孩子一句：“我都是为了你好”进行道德绑架。

什么都替孩子做了反而会把孩子越推越远，只有让孩子意识到他是家里的一份子，他也有能力为家里分担一份力，孩子才会体会到价值感和归属感，孩子才能明白什么是责任感。

3、执行者的角色

执行的核心定义是给出结果。

我们往往会在日常生活中成为控制孩子执行命令的人，而孩子也渐渐的成为了只会执行命令的机器，没有反馈，没有反思，没有自己见解，甚至提不出问题。所以，我们在生活中应该多和孩子一起，共同商讨解决问题的方案，专注倾听，启发式提问，避免用命令式的口吻和孩子沟通，多问开放式的问题，如“你觉得怎么样”“你有什么想法”鼓励孩子说出自己的想法，激发孩子的思考，让孩子感受到被尊重。

倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造孩子正向行为的最重要工具。

可复制的领导力读后感 篇六

前面的文章谈了目标和培训，但其本质还是为了打造企业的凝聚力，这是小企业最难达到的，甚至比赢利都难。凝聚力打造的关键是：一个以身做责，激情澎湃的领导。

我们想员工把企业的愿景当成自己所追求的梦想，那自己首先要把企业愿景当成自己崇高至上的梦想，并把它时刻挂在心上嘴边。我们想员工主动努力去追求企业的愿景，那自己先要全力的付出去追求目标。我们想企业员工富有激情，那自己先要拥有超越常人的激情。

一，倾听

原文：倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。

非暴力沟通和关键对话两本书里都讲述了沟通的第一步就是：倾听。

第二步是复述，复述是很关键一步，代表你认真倾听了对方的话语，利用复述的这个时间理清自己的思路。

第三步是提问，提问的又分两种，如果希望帮助对方理清思路，尽量用封闭性问题，让对方选择其中一项。如果是想获得更多信息，那要学会使用开放式问题，比如你觉得这个事情怎么样，或为什么你觉得这样处理合适呢？

成为一名优秀领导者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点，无论任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利。我很善于倾听，也很善于帮助对方理清思路，但在开放性提问方面很是不足，其实开放性提问才更能听取到对方的建议。

二，鼓励和批评

原文：反馈分为正面反馈和负面反馈两种，其中对员工的工作进行正面反馈，即我们俗称的表扬。有些人认为，与负面反馈相比，正面反馈看上去仅仅是一个锦上添花的过程，对于员工的工作没有实际的作用。然而，事实并非如此。

领导者的效能其实不在于挑毛病，而是在于鼓励与夸奖，夸奖有简单的类似于你很好，但这种完全不够，应该是加上具体的事项和期盼，比如说，你干得很好，你编辑的程序bug非常少。在指出下属问题时，切记一定要指出事实，不要瞎说观点，事实为主，不要用影响公司发展来感动他，这是不可能的，应该着重于他的行为对他个人的影响来改变他的思维。

批评是要建立感情帐户上的，感情帐户是通过培训和倾听来建立的，批评大过于感情帐户，员工就跑了，批评如果小于感情帐户，那他会改正。我一般来说以鼓励为主，批评极少，批评我能以事实为基础，但鼓励也要以事实为基础，这是我所没想到的，以后一定要注意。

三，领导者的本质

领导者的本质是指出大方面，并且鼓励士气。管理者的本质在于制定规则，指导下属去完成任务，执行者的本质在于理解任务，在限定的时间内完成并反馈，反馈是重点。

领导者的本质就是背锅，为公司犯下的错误背锅。曾国藩前期屡战屡败，失败后他就去跳河自杀，以此来承认是自己的错误。下属遇到了这种肯背锅的上司，怎么能不感激涕零呢？

领导者的本质是培养下属成长，给予下属更大的发展空间。这是很多公司越作越大的原因所在，要不停的扩大规模和跨度，来给越来越优秀的下属更大的发展空间，同时企业也得到了长足的发展。

这正是我欠缺的，我当年就是太过亲力亲为，脱离了领导者的本质，禁锢了自己，也失去了培养团队成员成长的机会。但小公司的优势就在于领导者亲力亲为，能了解到公司的第一线最实际的情况，然后灵活应变。请谨记，领导者的分层是公司到了一定的规模才需要作出这样细致的分配。

《可复制的领导力》是本好书，具有很强的实操力，我从中看到了许多以往在团队经营中犯下的错误，也学到了很多知识。领导力的养成其实并不深奥，重点在于有没有用心去实践。愿景、培训、倾听、鼓励、担责，这五项组成了最好的领导力。

尽信书不如无书，这是我一直坚持的原则。下一章，我讲讲这本书的不足之处。知识和能力陷阱有时让作者忽略了一些重点，因为他本身特具有的优势，就觉得大家都能办到，而忽略了有些关键能力是别人不具有的。

可复制的领导力读后感 篇七

20xx年，一个暖阳的周末，我慵懒的躺在沙发上看抖音时，翻看到了樊登老师在介绍《可复制的领导力》一书，介绍里说到：“这本讲领导力的书，里面举出了很多案例和方法，是可以直接用的”，当时我也只是好奇驻足了几秒看完介绍，便继续浏览了其他的视频号，直到今年和在网易工作的朋友聊天时，他强烈推荐我看这本书，并于之将这本书赠送了我。当然，也是通过朋友这次的赠送，我有幸阅读了《可复制的领导力》，并从书中汲取了非常实用的工具和方法，以及对于管理和领导力之间的新的认知。

在领导力是可以标准化的章节中，提到了这样一个案例，案例中说到一个日本公司给下属布置任务的时候，至少要说五遍，当然并不是重复的说同一句话；第一遍是布置任务，第二遍是让员工复述任务，第三遍是询问员工是否知晓本次任务的目的，勿偏离任务重点。第四遍让员工思考在任务实施的过程中可能会出现的问题？需要向老板汇报的和可以自己解决问题有哪些？第五便是询问员工对于本次任务实施有没有自己的想法和建议。五次询问下来可能对于中国的部分管理来说早已没了耐性，而员工更不敢多问，生怕领导觉得自己的执行力不行，但是从长远看来，文中的老板，每一次的询问都有他的目的，通过五次的询问，能够让员工明白具体任务是什么，同时也对任务实施过程中可能出现的情况做了预案，并且员工在本次任务中也加入了自己的想法，那么在执行任务时，也让员工有了很多的动力和兴趣。其实纵观自己，在日常派发任务时，也似乎只做到一条，我把任务分发下去，每次任务中将会发生的问题的预案、要求及想法等等，均是自己在思考，然后把自己思考的点传输给老师们，那么她们在任务实施中更多的是按照我的想法走，这样只会让她们缺少动力且又有些被动，当然在实施过程中，也会出现很多本可以避免的问题，俗话说“磨刀不误砍柴工”，在砍柴之前，耐心的磨刀是十分必要的。

上面讲到在布置任务时，更可能多的是多询问和重复，并且询问实施人的想法和建议时，让我突然想到了书中<告别气氛沉闷、效率低下的会议>章节中提到的“头脑风暴”，那么在这之前，我理解的头脑风暴，就是大家围坐在一起就一个议题或者活动方案进行讨论，在这个过程中大家随意发表自己的想法，把大家的问题集中在一起，选出最终的方案。这似乎只是头脑风暴的浅层意义，而对于一次优质的头脑风暴里面的细枝末节，我并不了解。

书中对于头脑风暴的流程梳理的非常清晰，第一是明确会议讨论的具体问题，第二是先不要着急发言，给到别人以及自己足够的时间去思考问题，构思想法；第三：各自陈述，可以陈述自己的问题，当别人陈述观点时，只可肯定，否定意见暂时保留。同时在别人陈述观点时，其他人也可以针对自己之前的观点进行思考和完善，尤其记住一点是，当别人陈述观点时，其他人不批评，也不深入的讨论、同时不着急去否定别人的想法，尤其是当众否定别人的`想法，这种行为是非常不可取的。书中不仅将头脑风暴的流程和原则讲的很细致，还详细的讲出了利用“六顶思考帽”在头脑风暴里做决策，六顶不同颜色的帽子代表着不同的观点和立场，白色和蓝色的帽子代表：客观、中立，黄色代表：积极、正面，黑色代表：谨慎、负面，红色帽子代表着直觉、情感，绿色帽子代表着：创意、巧思。当与会者戴上帽子时，她所陈述的观点和想法必须符合不同颜色的帽子的要求，以此让大家得到共识，并且会议能够进行的更加顺畅，同时也提高了会议的效率和质量。

《可复制的领导力》这本书里面提到了很多实用的、可实施性的领导力方法和工具，比如说GTD的流程图，告诉我们如何将事务进行合理分化；警惕推理，避免误会、负面反馈的四大流程、沟通视窗、目标管理等等，不仅仅是告诉读者问题所在，还通过不同的案例，分析工具的用法，每一个点都剖析的特别的详细，每一个方法和工具学习下来都是受用匪浅。

人人都能学会领导力，人人都值得入手一本《可复制的领导力》。

可复制的领导力读后感 篇八

领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈。如果你想在互联网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。

这是第一次读樊登先生的作品，刚开始我觉得困惑，如果领导力要真像文字一样可以简单地复制粘贴、然后运用自如的话，那么就不会有那么多员工的岗位一成不变。作者似乎察觉到读者的这种顾虑，所以第一章就明确指出人人都能学会领导力，而且领导力是可以标准化的。看到这里，我才停止打退堂鼓，调整心态继续阅读这本书。

通常大多数人的惯性思维是领导很难解决的事情自己肯定解决不了，为了增强读者的信心，樊登列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。对我来说切实可行的是第一重，即建立信任。作者写道：“当你还是一个普通员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。”我非常赞同樊登的观点，在还没有能力为公司解决难题时，做好自己的本职工作，积累经验，构建良好的个人工作环境，才能够拓展职业发展空间。

这本书还提到一个很有趣的说法：优秀管理者都是营造氛围的高手。樊登指出，营造团队氛围的核心在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，营造团队凝聚力。管理者应当更多地关注员工的内心需求，以足够的诚意打动员工，让他们真正融入团队为共同的目标而努力奋斗。

樊登的9堂商业课除了第一章的“入门须知”，其余是围绕提升领导力的8个主题展开论述——明确角色定位，避免亲力亲为；构建游戏化组织，让工作变得更有趣；理清关系，打造团队一致性；用目标管人，而不是人管人；利用沟通视窗，改善人际沟通；学会倾听创建良性的交流通道；及时反馈，让员工尊重你；有效利用时间，拒绝无效努力。我认为最新颖的是第七个主题——及时反馈，让员工尊重你。在这个主题中，樊登指出：别用绩效考核代替反馈，警惕“推理阶梯”以避免误解和伤害，要尝试通过正面反馈引爆你的团队，负面反馈时对事不对人。这些建议刷新了我对领导力的认知，比如我一直觉得绩效考核是最重要的，却忽略了面对面沟通和正面反馈的意义。总而言之，这本书非常有学习和借鉴价值，希望我能在以后的实践中不断练习，运用到自己的工作中。

可复制的领导力读后感 篇九

领导力不是天生带来的能力，而是通过一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈等锻炼而来的。有幸学习了樊登老师的《可复制领导力》之后，对“领导力”有了重新认知。

一、理清关系，打造团队一致性

每一位管理者都希望自己的团队更具有执行力，员工的执行力与领导的管理能力能否紧密配合，关键看领导者能否在团队成员之间，建立信任、建立团队、建立体系和建立文化。

管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，明确自己的角色和定位，避免亲力亲为。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培养出多少有合作意识，责任意识，担当意识的员工来。管理的定义就是通过别人完成任务，完成任务这一点好理解，大多时候我们还是能做到的，而樊老师举例，三国时期，拥有五虎上将的蜀国，最终无将可派的结局值得我们每一位管理者深思。

以前总能听到这样的比喻，公司就是家，团队就是家，在家里就是要处理复杂的关系。而更加精准的形容，应该是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。让每个队员找到自己的位置，要奖罚分明，把你要员工做的事，变成他们自己要做的事，与此同时“退役”（离开）的老队员还是熟人，绝不应该变成路人或者仇人。处理好前员工的问题，既不为日后团队发展留下隐患，还能有诸多好处，这一点我个人也有体会，好多之前离职的员工，到现在还都是好朋友，很多事情相互照应着。

二、用目标管人，而不是人管人

目标是一切管理的基础和开始，与人而言，是内心坚不可摧的精神支柱，与企业而言是推动其发展的最大动力。让人朝思暮相，时刻不忘，做梦都想，一想起来就会热血沸腾的才叫目标。根据企业的发展，制定出方向型、过程性、理性型的目标，要学会运用公式和管理标准化工具定出明确具体、可量化、可接受、可实现、符合实际、有时间限制的目标来。同时也要注意并解决，员工参与不够，执行力差、资源匮乏、目标拆分不清和目标总在其变化这四个难题。

总而言之，这本书非常有学习和借鉴价值，希望我能在以后的实践中不断练习，运用到自己的工作中。

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