新版医院人才培养计划【精品多篇】

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医院人才培养计划 篇一

以科学发展观为统筹，建立良好的医患关系为目的，适应广大群众日益增长的医疗需求的需要，进一步进步医务职员的综合素质，为建设文明社会做出贡献。

1.积极参加省级、市级、县级举办的各种培训班。

2.选送医务职员到各级医院进行进修培训学习。

3.利用网络系统参加继续医学教育学习。

4.鼓励参加各种学历教育。

5.医院举办业务学习讲座。

6.订阅相关医疗专业知识的杂志。

要围绕教育、培训、准进、稳定等环节，探索建立卫生职员培训的长效机制，要制定卫生人才培养和队伍建设的中长期规划，坚持学历教育与非学历教育并重、短期培训和长期培训结合，统筹安排人才培养工作。强化能力培养，使医务职员适应农村基层卫生工作的需要。

要进一步组织实施农村在职卫生职员和在岗乡村医生的培训，建立定期进修学习制度。

加强乡镇卫生人才培养，把乡镇卫生人才培养作为工作重点。

要把适宜技术推广与农村和城市社区卫生人才队伍建设紧密结合，将适宜卫生技术作为基层卫生职员在职培训的重要内容，确保各项技术推得开、有人用、留得住、起作用。

1.严格人才培训选拔标准，坚持德、智、体、技、能各个方面的要求。在选拔培训职员时，一定要选择政治素质高、品德优秀、身体健康、具有较高的专业技术或治理水平，并能胜任本职工作的德才兼备的人才，往参加进修培训学习。

2.对外出进修培训学习职员的选派，应结合科室主任推荐、医院平时考核相结合的原则，选拔符合标准的职员。

3.坚持医院技术梯队结构公道。在培训科室带头人或后备技术人才时，标准及出发点要高，做到有计划、有目标，各专业岗位人才公道搭配培训，老、中、青技术人才结构公道，逐步做到整个医院技术气力结构公道。

4.坚持培养与引进相结合。吸引人才应创造条件，使本单位象磁铁一样把人才吸住、引来。医院在积极引进人才的同时，也应大力发展自身后备人才的培养，使医院成为培养人才的摇篮和人才发挥才华的基地。

5.加大乡村医生的培训，每月召集乡村医生到医院进行集中培训，使乡村医生熟练把握临床常见病、多发病的诊断治疗，常见急诊疾病的抢救技术，临床必须把握的技能操纵，防疫妇幼相关知识等。

对选送到省、市、县等地举办的培训班职员，在单位工作中进行相关培训学习内容的实际应用考核，是否将所学技术把握，是否取得了实际效果，并纳进年终考核和绩效考核。并将所学知识利用医院业务讲座时间对单位全体医务职员进行授课讲座，将所学知识普及应用推广。

对选送医务职员到各级医院进行进修培训学习的职员，进修期间暂发放70％工资用于进修学习。进修学习结束时，单位组织相关职员对进修职员所学知识在临床中的应用进行为期半年的不定期考核，根据考核结果决定其余30％工资的发放和相关用度的报销，并将考核结果纳进年终考核。

对医务职员平时参加的网络学习、继续医学教育、医院的业务讲座、报刊杂志等途径所学业务知识，医院结合“三基”考核练习对医务职员进行平时业务技能知识考核，使之所学有用，对平时学习长抓不懈，创造医院良好的学习氛围。

医院人才培养计划 篇二

为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展供给人才资本支持，特制定本方案：

坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。

__公司中层管理人员后备人选。

一般为1-3年。

1.循序渐进的原则

2.学习与工作相结合的原则

3.注重发展潜力，重在培养提高

4.备用结合、动态管理的原则

5.分级分类管理、突出重点原则

公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。

公司人力资源管理部负责组织后备干部培养计划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、岗位交流、培养效果的评估等。

各部门领导为其所管理部门后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。

(一)定期业务培训

1.每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月；

培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。

2.每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及现有中层领导进行网上学习。

同时要求后备人员根据个人提升需要，自选2门网上大学课程进行学习。每季度次月提交上一个季度的网上大学学习心得到人力资源部，字数1000字以上。

3.由人力资源部组织相关专业部门每年精选2-3本书箱或影音资料，由后备人员及现有中层自学或集中学习。

在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数1000字以上。

4.每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习资料，组织理论考试(主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情景、企业主要生产经营工作等)，目的是对后备人员的学习情景及综合本事提升情景进行评估。

(二)负责专项工作

有意识地安排后备干部做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验。主要如下：

1.负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有2个专题的兼职内训任务。

经过兼职内训工作提高后备人员的学习本事、沟通和表达本事、组织本事。

2.负责带领“营销突击队”或“营维突击队“开展专项突出活动，经过实战提升组织本事和带队伍本事。

3.根据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性的专项工作，经过专项工作提升业务本事、计划本事和组织本事。

4.后备人员每年至少开展1次基层专题学习调研，每次调研时间一般为一周，经过基层调研，并撰写一篇不少于20__字的调研报告。

使后备人员了解一线生产经营情景、运作情景以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理基层问题的本事。

(三)实行后备干部定期谈话和交流制度

1.公司领导每年要对所分管的后备干部谈话至少一次，人力资源部领导要对所有的后备干部谈话至少二次，了解他们的思想、工作情景，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，到达教育干部、解决问题的目的，帮忙解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的本事。

并将谈话资料作为培养考核后备干部的一项重要措施。谈话记录详见附件一。

2.在日常管理中，要经常了解后备人员思想情景，及时发现各种思想倾向和问题，及时进行帮忙教育。

对工作和学习中出现的困难，公司领导及人力资源部要及时谈话，帮忙分析原因，解决实际困难，鼓励和支持后备干部大胆工作。

(四)岗位交流锻炼

1.市分公司本部较为成熟的后备干部，由市分公司党委有计划的分批安排到县分公司、乡镇支局等一线去工作，一般以挂职支局长或县分公司总经理助理主为、担任一线主管为辅助的方式，向基层学习，积累经验，提高自身素质。

挂职锻炼时间一般为1年。

2.各县分公司较为成熟的后备干部，由市分公司党委根据培养方向，有计划安排到市分公司管控部门或业务部门工作，重点安排到市场部或网络运营部任主管，使后备干部全面了解公司的工作及运作模式，增强全局观念和统筹本事。

挂职锻炼时间一般为1年。

3.加强其他后备干部交流换岗，使干部得到多方面的锻炼，增加多方面的才干。

(五)建立后备人员专职导师制每名后备人员指定2名导师，其中1名为本单位的正职领导，另1名根据培养方向选择其它相关部门领导担任导师。导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专业知识、经济管理本事和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每季度必须与后备人员进行一次沟通交流(填写附件一)，了解他们的思想、工作情景，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，到达教育干部、解决问题的目的，帮忙解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的本事。同时导师应当每年负责组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果按附件二要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。

对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提交考核评估情景，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认可导师培养工作的，给予导师奖励1000元人。

(六)参加公司重要会议

后备人员每月必须参加市分公司的经营分析会及其它指定参加的会议，各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位的各项会议，使后备人员掌握公司生产经营情景，提高后备人员的信息量及全局观念，掌握公司的工作重点，为今年任职积累知识和经验。

(七)召开年度工作汇报会

每年11月初举办一次后备干部学习及工作汇报会，由公司领导及人力资源部领导听取汇报。后备人员需要汇报的主要资料包括：自我一年来的工作成绩、主要提高、收获体会、存在不足及下一步本事提升计划。汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部领导点评，帮忙后备人员发扬成绩，克服缺点，总结经验，提高本事。

(一)建立后备干部信息库。由人力资源部负责建立后备干部信息库，包括后备干部简要情景登记表、年度考核材料、民主测评情景、培养和奖惩情景等。

(二)实行动态管理。后备干部队伍既要坚持相对稳定，又要实行动态管理。每年根据考核及培养情景，淘汰部分年龄偏大、成长慢、不适应中层领导培养需要的人员，缺位时经过公开选拔方式予以补充。在出现相关问题时能够随时对人员做出相应的调整。

(三)坚持备用结合的原则。能够将后备干部理解培养、实践锻炼和学习等方面表现，作为提拔任用领导干部的重要依据。今后，公司提拔任用的中层管理人员，尽可能研究在后备干部中产生。

(四)各部门领导应给予后备人员更多的锻炼机会，支持后备人员培养工作，保障后备人员的学习、培训及锻炼时间。

(五)各县(区)分公司及各部门应当参照本办法对本单位的班组长及有潜力的员工进行培养，提高人力资源整体素质。

医院人才培养计划 篇三

1培养目标

为加强本院优秀青年临床医师培养而实施的上海市第十人民医院优秀青年人才培养计划是本院人才建设的组成部分，每年选拔若干名优秀青年医务工作者。培养以固定导师（一般为学科带头人）在临床和科研一线带教为主要方式，经过3年有计划的严格培训，使他们成为具有扎实的理论基础、丰富的临床实践经验以及较强科研能力的人才，为形成新一代医学专家队伍奠定基础。

2组织领导

计划由上海市第十人民医院人才培养计划领导小组负责实施。具体日常工作由医院科教处负责落实。

3选拔范围和条件

3.1上海市第十人民医院优秀青年人才培养对象面向全院所有临床、医技及护理学科进行选拔。

3.2上海市第十人民医院优秀青年人才培养计划的申请者必须符合以下基本条件：

3.2.1申请者当年1月l日未满35周岁，临床、医技系列申报者一般应具有博士学位，护理系列申报者一般应具有全日制本科或以上学历。

3.2.2热爱社会主义祖国，具有强烈的事业心和敬业精神，医德高尚，治学严谨。

3.2.3具有坚实的医学基础理论和专业基础理论。

3.2.4对本专业基础知识及临床技能有较深厚的基础，具有发展潜能。

3.2.5有较好的外语基础，有较强的吸收消化新技术的能力。

3.2.6主持有创新性、可行性、实用性并能在3年内完成的课题。

3.3青年人才培养对象所在科室必须能切实保证按培养计划进行培养，并且能切实保证提供优秀导师（一般为学科带头人或科主任）在临床或科研一线固定带教。

4申请和评审程序

4.1上海市第十人民医院优秀青年人才培养计划以3年为一培养周期，按照本人申请、科室推荐、公平竞争和择优选拔的原则，由专家评审、公开选拔，次年1月开始实施。

4.2上海市第十人民医院优秀青年人才培养计划申请表格包括申请者基本情况、研究课题情况、科室推荐意见。申请书填写内容应准确无误。

4.3评审

4.3.1初审：上海市第十人民医院人才培养计划领导小组根据选拔条件对申请者进行审查，符合条件者进入复审。

4.3.2复审：上海市第十人民医院人才培养计划领导小组组织专家对申报材料开展评议和组织面试。有关专家根据“评人为主”的原则，先对申报资料进行全面评议，择优选出对象参加公开答辩，通过申报人对本人情况及所提各项技能的答辩，由评审专家根据申请者的思维能力、具备的知识基础、实际操作能力及发展潜力进行评估，综合考虑申请人所在学科支持的力度、环境氛围等多方面情况，进行综合分析和比较，以评分决定申请对象的排名顺序。

4.3.3审定：由专家组复审的入选对象，在医院公示无异议后，由上海市第十人民医院人才培养计划领导小组审定后最后确定。

5培养经费

5.1每位列入计划的培养对象资助额度为2万元/年，计6万元。经费主要用于培养对象开展相应的生命科学研究工作、培训提升、参加相应的学术活动等。

5.2培养经费由培养对象按制定的计划由科教处审批后使用。财务资产部进行专项管理，实行单独计帐，专款专用。因种种原因中断培养计划的，已拨款退还医院。

6培养和管理

6.1培养方法

6.1.1实行多导师制（院内、院外各选择导师一名）,3年培养期内，必须完成至少6个月的院外定点培养。

6.1.2培养期间，必须按计划完成所申报课题的研究工作，积极参与外来各级课题的申报。

6.1.3国内外学术交流：参加国内外相关专业学术会议，对本学科的学术发展进行研讨和交流。

6.1.4各有关科室根据培养对象原有基础，因人而异，有针对性地推荐并采取措施，加以培养。

6.2管理办法

6.2.1优秀青年人才入选者所在科室应在工作、学习和日常管理方面为培养对象积极创造条件和机会，使其在学术或技术岗位上担任一定职务，优先参加有关专业委员会工作，锻炼其组织能力。

6.2.2医院科教处对入选对象跟踪评估、定期考核。考核评估的重点是培养对象实际业务水平、组织管理能力以及医、教、研实绩是否按年度计划完成等，终期考核时必须有1篇sci论文发表或获得1项发明专利授权。

6.2.3培养对象每年须撰写课题年度进展报告，于每年8月15日前报送院科教处；培养计划完成后，培养对象须认真总结，撰写结题报告，于培养期限到期当年的8月31日前将结题报告及相关附件（已发表论文、科研原始记录或其复印件、经费决算等）交医院科教处，由科教处组织专家进行评议。

6.2.4经费管理办法参见“科研计划课题制管理办法”。

医院人才培养计划 篇四

1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。

(1)管理通道：公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。

(2)生产技术通道：公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。

(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。

(二)具体培养方式

1、教育培训

(1)课程研修：公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。

外训验收：提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。

主要是透过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

(2)学历提升：个人选取申请参加公司外的学历提升。

学历验收：提交毕业证书或结业证。

(3)外部考察：根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

学习验收：提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。

以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。

2、个人提高

(1)交流研讨：公司安排或个人选取

学习验收：提交研讨报告

发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。

(2)书籍阅读：个人选取对岗位有帮忙的书籍

学习验收：提交读书心得

透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。

(3)资格认证：个人选取参加各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

学习验收：提交资格证书

3、导师辅导

(1)一对一导师辅导：公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。

学习验收：提交导师辅导纪录

(2)高层对话：公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。

学习验收：学习心得

4、行动学习

(1)项目历练：公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表

旨在透过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。

(2)代理测试：公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表

透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。

(3)见习培养：公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。

在见习期间，透过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务潜力、管理潜力。

原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际状况确定。

(4)跨专业实践：公司安排或个人选取，在本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。

学习验收：提交报告、心得、案例或考核表

(一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理管理他人团队管理等)。

个人选取(个性需求):业务潜力短板+管理实务操作(项目管理成本管理品质管理等)。

社会组织：专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。

(二)培训课程设置

1、主角认知

(1)管理者主角、地位与职责

(2)管理人员素质要求

2、管理技能

(1)团队建设与管理

(2)企业目标与达成计划；

(3)沟通与协调(跨部门沟通与合作)

(4)培训与激励(指导培养下属)

(5)绩效管理

(6)安全管理

(7)工作调配

(8)如何改善员工工作表现

3、管理实务

(1)生产计划的编制与控制

(2)成本控制、质量管理

(3)设备管理、物料管理

(4)定编定员管理

(5)工序管理

略

(一)沟通机制：加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

(二)反馈机制：及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

(三)考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

(一)考核指标：专业知识(50%权重)、工作潜力(30%权重)、职业素质(20%权重)。详见《后备梯队人才培养实施考核表》;

(二)考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养资料，每大类根据实际培养状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管；

(三)考核结果运用：实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

(四)每位梯队人员务必确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

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