流程管理多篇

说明：流程管理多篇为好范文网的会员投稿推荐，但愿对你的学习工作带来帮助。

流程管理的概念 篇一

1.流程和制度一种混淆的概念

流程是不是制度？制度是不是流程？一直是很多企业混淆的问题。甚至于包括在我们的体系管理文件中，流程和制度有时也是混为一谈，常见于把XX流程、流程文件里面XX条例、XX制度也都一并作为流程。 打一个通俗易懂的比方，流程是什么？制度是什么？ 制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS导航软件，导航软件告诉我们应该走哪条路到达 目的地，它会告诉我们在哪个地方是左转弯还是右转弯，亦或是走中间一个岔路。它也会提醒我们什么地方有一个限速摄像头，提醒我们不要超速，不要闯红绿灯，不要阻碍了行人等等。 GPS导航仪告诉我们如何到达目标，告诉我们到达目的地的路径，同时也告诉我们合规的，不犯交规的这种行为过程的路径，这就是流程和制度的区别。

如果把交通规则认为是流程，这明显是一种概念的混淆。如果把流程也作为交通规则来看，这也是概念的混淆。很多企业之所以受阻做不好流程管理，这第一大概念的混淆有很大的原因。

2.误解管理的意思认为流程管理就是找人管流程

我们**惯把“管理”二字简称为“管”，而“管”就是约束，于是流程管理就自然而然变成了管流程，管流程就变成了约束流程。 既然流程管理就是约束流程，那么，怎么样才能约束住流程？肯定是找一个人来约束，人管人，人盯人，人盯事，人盯流程，这就是所谓的流程管理的一种误解。 实际上根本原因是对管理的一种误解。管理，有两个字，一个叫“管”，一个叫“理”，很多的事情、事务、逻辑要梳理。 比如说女人早上梳头，她首先要梳，梳完了以后再用发卡、红头绳来把理顺了的头发约束起来，扎红头绳叫“管”，拿梳子梳叫“理”。 从这个常识上可以看到到底什么是理，什么是管？应该是先理后管，没错吧？流程管理更重要的是疏通、疏导、梳理，梳理了以后才需要约束，并不是流程管理就是找人去约束流程。 实际上流程管理特别强调的是让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种刚好+刚好就是流程管理的真谛，而不是说让人去约束流程。 所以我们所说的流程管理早就应该升级了，从1.0的“人管流程”应该进化到2.0的“用流程来约束人”，约束人的行为，约束绩效的方向，这就是所谓的流程管理的真实含义。

3.将流程安排给各部门分别管理导致流程被职能和功能分割肢解

这个问题非常普遍，同时又是非常严重的问题。这个问题起源于我们管理的惯性，一个公司无论做什么事情，一般的交待过程是自上而下的过程。 某一天老板听了一堂流程管理的课程，看了几本流程管理的书籍，发现流程很重要，于是就会回公司开会，部署流程管理工作。那该怎么部署呢？ 首先开一个重要的会议，让大家出主意该如何做好流程管理。有人就说，要做好流程管理，必须找专家来管流程。要求人力资源部到市场上去请懂流程的专家。于是，去挖懂流程的专家，这是第一步。 第二步是找到这个专家后，由这个专家或者说是找外部的专家来进行培训，让大家理解什么叫流程管理，流程管理有哪些工具。 第三步是开发，把流程管理工作布置下去，怎么布置呢？很简单，各部门把流程管理工作抓好，先把各部门的流程管理抓起来，把各部门的流程先设计出来，梳理清楚。

只要这句话一落实，流程管理就毫无疑义了！ 流程的价值在于它是区别于职能管理的，职能管理只是在职能部门内部实施强化的功能化的管理，而流程管理的意义在于衔接跨部门、跨职能的各项功能，有机有序的结合，让产品能够备制造出来，它的作用在于协调各功能的有序和分工的。 如果把流程管理工作分别布置到各部门内部，那流程管理还有什么意义呢？这样的流程管理只不过是职能管理换了个流程马甲而已，毫无疑义。 只不过是以前的部门内部的管理工作变成画流程图而已，但是跨部门的衔接、跨部门的协作、无缝性这些东西都不能让流程来衔接和管理，这就是和流程管理背道而驰的流程管理。 这样的事例太过寻常，我们可以做一个武断的判断：80-90%的企业中实施的流程管理都是这种肢解的。、毫无意义的流程管理。 这种无意义的流程管理自然也取得不了好的效果，自然对绩效的贡献也不大，自然对组织的绩效改进也不能发挥多大的作用。于是就有一个切身的沉痛体会，觉得流程管理根本就没有用！于是迁怒于流程管理，说流程管理这个动作根本没P用！ 实际上，这样的流程管理是被你阉割了的流程管理，不是流程管理的真谛，也不是流程管理的正常套路，是错误的套路

4.将所谓的流程分级误称分类和分组为流程，也误称活动与任务为流程

流程分级这个词在中国成了流程管理的一个主流的框架。人们经常的引经据典是这么说的，流程管理体系和流程管理框架是一定要分级的，从最上头一级开始往下分，分五级。 还有一种流派也是分五级，只不过它的起始级不是一级，而叫零级。什么叫零级流程？就是说公司一级的流程叫零级，部门一级的流程叫一级，一级一级的往下分，一共分了五级。 APQC这些框架流程误导，对于流程管理的损坏是非常大的，也是阻碍我们做好流程管理的一个很重要的要素！ 这样的流程分级的思想其实是一种分类学的思想，在逻辑上是错误的，是一种完全和流程管理思想背道而驰的一种思想。这种思想引经据典的依据在于哪里？在于美国生产力与质量中心的一个叫“APQC流程框架”。 这个APQC最权威的分类框架定义非常明确，一级叫流程分类，二级叫流程群组，三级叫流程，四级叫活动，五级叫任务。 而大家都误读了这个所谓的APQC流程框架。它的英文原名是“APQC流程分类框架”，把它“分类”两个字取消了以后，意义就完全变了。 APQC流程分类框架两类，一是运营类，一是管理和支持类。在分类的基础之上又分了不同的组，这个组是企业价值链框架里面大的功能来分的。 分完了两类以后，所谓的第三层才是真正的流程，而第四层是流程中的活动。第五层是流程的细节展开到员工的动作，叫任务。

5.没有流程流域的概念流程没有办法互联互通，也没有同步协同

什么是流程？流程是达到目的地的路径和方向。 企业中的流程是一条一条互联互通的，就好像人体的血管，大血管、小血管、局部血管互联互通，形成了一个整个的网络。这个血管网络我们称之为流程网络。它也像地铁线路，中华人民共和国的铁道网路一样的，要互联互通的。如果是独立的一段，没有互联互通，这个流程毫无疑义。 企业的流程和血管是一样的东西，它们不互联互通，企业就是个死东西！

6.靠行政文控来管理流程不懂得用绩效管理流程

很多的企业有这样的困扰：不是没做过流程管理，请专家来梳理了流程，开会确定了流程，还由公司一级发了红头文件，做了流程的文本，盖了受控章，受控让大家遵照流程执行。 可是没用，大家干事的时候仍然不遵照流程执行，所以判定流程管理没有用。 这就是典型的靠行政行文文件控制来管理流程，这个是没用的，流程管理不应该是这么管，但问题是：众多的流程管理流派、流程管理专家、流程管理书籍都是这么说的。 为什么没有用？因为有一句俗语叫做“没有测评就没有管理”，没有测评就无从管理。 对于流程，这是一样的道理。没有测评就无从管理流程，一个流程在纸上面画得很好，盖了受控章，上方有红头文件，有抬头，这就是流程管理吗？这不是流程管理。 真正的流程管理是两句话： 第一句话：用绩效来管理流程，就是要把流程绩效化，用绩效指标，用定量的指标来管理流程的绩效产出； 第二句话：用流程来记录参与流程的各个岗位，各个人员的绩效产出，用流程来管人员的绩效。 也就是说，流程管理的核心是流程绩效化管理。流程绩效化管理有两个方面： 第一个方面：用指标来约束流程、管理流程、量化流程。 第二个方面：用流程去量化人员的绩效产出。

搭建架构 篇二

搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。

这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。

一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。

在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下图所示。

优化流程 篇三

科班理解流程优化的方法很多。我所理解的流程优化至少包含三层含义。

第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。

第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。

第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。

流程化管理心得体会 篇四

流程，也译为过程，是“工作流转的过程”的简称。是指一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。

流程的六要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。比如当我们走进诺基亚手机售后服务店时，我们会看到墙上的大字“nokia care”， 他们为顾客提供了休息厅，饮水机，娱乐节目等。与客户直接打交道的是一位客户服务小姐，她负责听取顾客的故障表述，录入电脑，拆开手机，把故障部位交给技术工程师。这大大节约了技术工程师的时间，让技术工程师的精力更多地用在解决故障问题的增值时间上，而不是花在拆手机，录入客户故障表述等技术含量低的事情上。修手机这个流程不仅在于修好手机，而且要让消费者感受到被关心、被呵护。被关心、被呵护就是最终流程创造的价值。

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。所谓管理，必须是完整性的，即自开始到结束，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失。

怎样才能对流程进行更好的管理呢？首先，我们找出流程管理存在的问题？带着这些问题去寻找解决的方案。例如：流程管理内容形同虚设；流程管理与企(好范文网☆www.haoword.com)业实际运作脱节；流程繁多等。管理有五个载体：第一是管理的理念。要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。第二是管理的结构。采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。第三是管理的工作流程。流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。第四是管理的手段，是行政手段、经济手段还是法律手段、思想工作手段。第五是人。人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。

其次，要严格的执行。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的执行。当我们的流程的规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。

最后，营造有利于流程管理的企业文化。企业流程是保证所有人都会做，企业制度保证所有人必须做，而企业文化是保证所有人都自愿去做。流程文化的形成经过了“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行 ”四个阶段，我们要循序渐进培养企业流程管理文化。

对流程管理的学习使我深刻认识到，流程的制订“功在当下，利在千秋”，流程的管理是一个以终为始，与时俱进的过程。如果我们每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。

塑造文化 篇五

企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。

企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽，植入的不好同样也会枯萎死亡。另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。

甚至，更直接的做法是，当企业管理中遇到任何问题，管理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理，并且通过流程优化的方式方法对问题加以系统解决。这其中，我们还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动，当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对于改善管理的最终目的才算真正达到了。

明确目标 篇六

任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。

简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。

流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。

近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。

基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。

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