如何提高领导的能力【通用多篇】

【引言】如何提高领导的能力【通用多篇】为好范文网的会员投稿推荐，但愿对你的学习工作带来帮助。

提高领导力的方法 篇一

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。

惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。

此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。

即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。

特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者需要具备的素质或管理技能主要有：

1、技术技能

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” （ 过程或有形的物体 ） 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。

管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”

即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。

管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

个人的领导能力怎么提高 篇二

1、现代社会中生活和商业节奏越来越快，员工们等待的耐心也越来越少，这就要求领导加快决策的速度，不要给员工留下悬而不决、虎头蛇尾、半途而废的印象，即使当下无法决策也应该及时给予员工反馈，反馈不能解决也远比根本不反馈要好。

2、面对基层员工，领导要严格以身作则，不破坏公司的规章制度，不轻易超出自身的管理权限，否则很容易上行下效，无法规范下属员工的行为。

3、面对中层员工，领导者应该更尊重他们的想法和意见。一般来说，中层员工具备很强的专业能力和一定的管理能力，愿意主动思考，他们很在意自己的想法是否能够得到上级的肯定，轻率的干涉会严重打消他们的积极性和成就感。

4、面对高层员工，领导者需要做的更多，要努力提升自己的前瞻性思维，要给予下级合适的权力，并为分权可能产生的错误结果承担责任。高层员工需要的是一个实现自我价值的平台，领导者如果信任他们，就应该放手给他们做决策的机会。同时，任何决策过程都伴随着失误的风险，即使失误了也应该承担领导责任，而不能一味将责任推卸给下属。

个人的领导能力怎么提高 篇三

提升管理能力

一个领导除了有好的带头作用，还要有好的管理能力，这是确保你的团队能正常运行，有条不絮的工作的保证。提升管理能力，你该丰富自己的管理学学识，并具备将它们落实的能力，还要不断进行团队建设，提高执行力。

完善自身

欲要求别人，首先你要完善自身，让自己的学识、能力、个性都提升到一个高度，比他人更好，这样你就有足够的魅力与能力去领导下属，并使他人信服。

提高分析能力

迎接一项新工作到来时，你要比下属的反应更快，快速分析出此项工作的难度，合理分配好任务，掌控事情的发展等等。如果你想提高自己的分析能力，你最好多看相关的书籍以及多看一些案例分析，这样对你会有很大的帮助。

提高亲和力

一个好的领导力是既有威严又有亲和力的，在职场中，你该严肃对待工作与下属，但偶尔也要懂得关心下属，给予他们鼓励，多与他们沟通，表现得亲切与平易近人，让他们感受到你的亲和力，变得愿意亲近你与信任你。

报读领导力培训课程

事实上，现今社会中有许多人对提高领导力这回事感到十分迷茫。为此，他们选择通过报读领导力培训课程去锻炼自己，因为那里会有专业的导师传授他们关于领导力的知识与经验，使他们更快地走出困境，成功提升领导力。

提高学习力

提高学习力有效促进个人的成长能力，变得更强。提高学习力是指你要不断学习，丰富你的知识面，从而提高你的个人修养、技能、智力与修补你的缺陷。

提高个人魅力

你的个人魅力越大，就越能吸引别人，使其信服于你。而个人魅力来源于你的激情、拼搏、勇敢、信任、奉献与重视团队的精神，当你在这些方面有不足之处，你就要努力提高，方能早日成为一位有魅力的领导。

提高协调能力

身为领导者，你就要有好的协调能力，当团队出现问题时，你要及时制定调整方案，妥善分配好任务，充分调动团队的力量，让每个人都参与其中，贡献自己的一份力，体验自身的价值，达到共赢。

提高自信心

一个领导者应拥有超强的自信心，因为自信，你才能勇于接受挑战，克服困难，敢于下决策。而且，你的自信心还能影响下属，让他们受到感染，逐渐变得充满信心与干劲。

落实平等原则

这是一个人人平等的时代，你与下属也应处在平等的地位。要平等，你就要学会重视每一位员工，公平对待他们，每一次的工作都要有他们参与其中，听取每一个人的建议，并尊重他们。

提高领导力的方法 篇四

领导力是一种影响力，作为领导者，应通过影响“人”的能力和意愿，从而帮助员工提升业绩表现。这就是“以人为本”的管理精神。很多管理论文会举出形形色色的“员工的故事”，从而指导管理者应该怎样处理这些员工的问题。

类似的员工故事中，管理者被要求具备足够的“权术”水平，通过各种手段，实现领导的目标。

乍听起来会觉得似乎很有用，因为现实中确实会碰到类似的员工问题，甚至有些管理者窃喜：今后就用这法子对付员工！然而，他们不知道已经走上一条歧路，把“以人为本”误解成“搞人为本”。

之所以会出现“搞人”的误区，是因为很多管理者遗忘了一项基本的关于人的信念，也就是所谓“人之初，性本善”还是“人之初，性本恶”的问题。假如你是一名管理者，试想一下那些被你归为“问题员工”的下属。这些员工天生就是搞破坏的吗？难道他们一开始就是“麻烦”吗？

世界著名的领导力大师肯·布兰佳认为，领导者应先建立关于人的基本信念，那就是：人们能够并且希望发展。员工都是希望把工作做好的。而作为领导者，关键问题就是怎样保持和继续提升员工的工作意愿，怎样帮助他们增强工作能力，从而使他们完成自己的目标。

领导者要把员工当作自己的“合作伙伴”，而非“敌人”。管理的真谛在于领导者“与”员工一起做什么，而不是领导者“对”员工做什么。

日常管理情境千变万化，领导者千万不要以为通过一些理论学习和培训就能解决所有管理问题。要提升领导力，管理者真正需要的是“渔”——工具和方法，而不是“鱼”——针对特定情形的采取措施。

当然，要提升有效的领导力，必须使用一定的案例来掌握工具方法。但是，假如将重心放在“鱼”之上，那么就是本末倒置。提升有效的领导力应该掌握实用的领导力模型和管理技能，并建立正确的管理思维，从而才能够应对千变万化的现实问题。

学习各项管理技能，即掌握各种与管理有关的技能、方法、工具、模块等，是提升领导力之必须。可以让许多缺乏足够管理技能的新主管或一线经理感到豁然开朗。

此类技能模块型的领导力确实是“真材实料”，也能够起到相当好的“扫盲”作用，让先前不懂管理或初次做领导的人能够在最短时间内掌握足够的管理技能，知道该“怎么做”。

然而，仅仅知道“怎么做”是不够的，领导者还需要知道“何时做”。比如怎样指导员工和怎样授权。试想假如领导者面对两名员工，一名是大学刚毕业的新人，对工作充满热情，但什么都不会做，另一名是跟随多年的“老将”，对工作任务相当熟悉。

领导者若直接授权新人去做一件事，会有什么后果？领导者若煞费口舌地指导“老将”第一步、第二步……怎么完成任务，他会有什么感受？显而易见，虽然领导者知道怎么运用管理技能，却把它们用错了时间，用错了对象。

领导者应当针对不同员工，或者同样员工所处的不同情境，采取不同的领导型态。可见，知道“怎么做”仅仅是掌握了管理基础，有效的领导者更需要了解的是“何时做”。

对于已经掌握基本管理技能的领导者而言，重点应放在“何时做”之上，而对于那些一线经理或新上任主管，则需要同时融入“怎么做”，这样才能让管理人员在恰当的时间使用正确的管理技能。

当然，管理人员更需要通过培训获得启示，从而改进自己的工作方式，提升领导力水平。

那么，怎样才能保证领导者在培训之后会有行为改变呢？要为每位参加培训的管理人员布置一项作业，要求领导者在培训结束后和自己的下属以及上司分享培训中的核心部分，这样一方面能让参训管理者更深入地理解培训内容，更重要的是让他们和自己的下属以及上司一起，合力改变管理方式，提高管理效果。

所有人都将看到改变领导力方式所带来的效果。

除此以外，还要为参加培训的领导者提供一份详细的“达标纲要”，要求他们在培训之前就明确组织、部门的目标以及自己须解决的问题，然后在培训进行过程中，运用所学对目标和问题进行诊断和剖析，并在结束时制定具体的步骤。

另外，配套培训后的详细行动指南，以具体的步骤来帮助参加培训的领导者尽快将课堂所学运用到现实的管理工作中去。相信做好了上述几点，领导力一定会得到有效提升！

案例分析】： 篇五

从 1984 年进惠普，历经马士基、美国联信（现霍尼韦尔）、阿斯利康制药、惠尔浦、谷歌等诸多著名跨国公司，虽然各家公司所处的行业不同、文化不同，个性也不一样，但“领导力”发展都是每家公司在组织发展中的工作重点。领导力也是我在职业生涯中和工作经历中体认最深的一门艺术，因为很多问题的出现 都不是由技术层面引起的，而是来自于认知和精神层面。这次作为威科集团主办的第十四届中国人才年度颁奖评委对人力资源管理有更深刻理解。

很多人觉得“领导力”是一个离自己很远的字眼，但其实领导和领导力是两个概念，领导可以是被任命的，是一个“职位”，但是领导力却是个人所具有的“素质和能力”。如果讲一个简单的事例，那便是一个有领导力的人在任何情况下别人都愿意跟着你完成使命，哪怕是赴汤蹈火，但并不是每位领导都能做到这一点。因此，很多公司非常注重人才领导力的培养，因为这些人往往能在同等条件下最为有效地把团队组织起来让业务顺利开展。

有人说领导力是与生俱来的，也有人说领导力是在环境中磨砺出来的，作为领导力的教练，在我看来，与生俱来的基因有它的作用，但更多还是在环境中打磨出来的。在领导力的培养过程中，普遍经历自我认知、目标设定和采取行动三个阶段。

在第一个建立自我认知的阶段，人要学会培养自我认知的能力，即了解自己的价值观体系、性格倾向、喜好等，对自己有一个全面的了解。有了自我认知之后，第二步则是确立改进的目标。一般来说，给自己确立的目标不能超过三个，这三个目标还要看是否现实，具有可操作性。之后便是针对目标拿出实际行动。

领导力的培养过程是自我发现、自我激励与自我发展的过程，是一个系统的工程，在我的经历中，提问是教练方法的重要技能之一，在领导力的培养辅导过程中起着非常重要的作用。通过类似于像 GROW 这样的提问法，能够帮助被教练者通过问题逐步逼近事情的真相，虽然有时这些问题会把人刺痛，但它们能从根本上帮助人们意识到问题在哪儿，又该怎样改正。

GROW 模型是 1992 年由美国的John Whitmore提出的，被教练者选定一个需要解决的目标后，教练通过一系列问题帮助其 找到解决办法。这其中，G代表Goal，即解决目标。这些问题包括，从长远看，你要达到什么目标？你会看到、听到、感觉到什 么，才能让你知道取得了进展……教练通过一系列的问题让被教练者把行为事件地点描述清楚。R代表 Reality，即现状分析。比如为了实现目标，被教练者目前拥有哪些资源，又面临哪些困难？ 比如，现状怎样？你是怎么处理的？如果事情发展的不顺利，会发生什么事？还会涉及到谁？是什么使你裹足不前？等等。O代表Options，即方案选择。这个阶段的提问是要帮助被教练者找到解决困难、达成目标的一些方法。往往在这个部分，被教练者常常会问我：“你有什么办法？”我通常的办法是反问他：“你看该怎么办？”这时对方往往会愣上一愣，想着我问你问题为什么你却来反问我。而这的确是领导力培养的基本技巧，其实很多人对事情往往已经有了自己的预判，但往往会对所下的决定究竟是果断还是草率犹疑不定。这时我要接着问的是，要解决这个问题，你有哪些办法？你还会做哪些事？如果在这个问题上你有更多时间的话，你会做什么努力？如果你只有 m.xiezuowen.net 更少的时间，那你将会被迫做什么尝试？这些问题常常逼着被教练者在反复思量之后向着问题的核心一步步进发。最后一步 W 则代表 Way forward 或是 Will，即具体的行动和意愿。将以上在提问中考虑到的问题落实成有时间节点的方案，并且落实责任。这时。要让被教练者去考虑的问题是，要完成这些行动，按1～10分打分，你的承诺是几分？你可以做些什么，把分数提高到接近10分？

在一系列的提问中，教练与被教练者双方的信任和真诚尤其重要。教练开启被教练者心扉的过程也是传导领导力的过程。通过这种互动式的提问与思考，被教练者往往会发现，在现实世界中，一个具有领导力的人寻找解决方案的过程往往是一个有人愿意质疑你、挑战你又是真诚配合你的过程。

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