中层管理者的沟通法则

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公司中层管理者，起着承上启下的作用，沟通顺畅，工作计划就能顺利开展，人事关系是良性的。一般公司的流程和机制：老板和产品经理，到底谁应该负责的更多一些?如何分工是最正确的?怎样能保证到老板的行业经验高效运用在项目中，同时又能避免限制到产品经理的发挥?

在和一个朋友闲聊的过程中，他提到沟通中的“上下左右”一下子点醒了我，我觉得过往的谜题在这一瞬间完全被揭开了。

何为沟通中的“上下左右”?每个人在职场中基本都会面临“上下左右”的沟通关系：

“上”即自己的主管;“下”即自己的下属(没有下属的除外，所以基层员工的职场关系要简单很多);“左右”即团队内部的同事，或需要跨团队协作的同事，或可以交流的同行等。

当“上下左右”基本平衡时，这个人的沟通状况是健康的，他的工作状况基本也会是比较稳定的。而当“上下左右”失衡时，他的心态可能出现问题，工作状况也会走下坡路。如果当团队负责人的沟通关系失衡时，那整个团队在沟通方式上都可能会呈现出一种比较畸形的状态。

“上下左右”失衡状态

当一个人缺少“上”，他可能会变得迷茫或跋扈：如果不够自信则迷茫;如果过于自信则跋扈，表现为独断专行，对下属不够尊重，不能与其平等对话等。缺少“上”不意味着没有主管，而是主管在异地或对自己很少过问，或是彼此有嫌隙。“上”是所有关系中最关键的一环，有了良好的向上关系，其它关系基本上也不会太差。而如果“上”缺失了，整体关系沟通就会失衡，“左右”和“下”也会受到不同程度的影响。领导者的“上”是重中之重，如果领导者的“上”缺失，领导者的沟通关系就会失衡，导致整个团队沟通关系的失衡。

当一个人缺少“左右”，他可能会变得鼠目寸光、孤立或没有存在感。我见过很多管理者，平时常孑然一身，找不到人愿意一起吃饭、一起说说心里话，也很少和同行交流沟通，时间长了变得越来越闭塞，却反而自我感觉越来越好，因为他们看不到客观存在的差距，也不愿意去看。有效的“上”，一般会导致有效的“左右”。

当“上”及“左右”缺失时，就只剩了“下”，他会把大部分精力都放在观察和监督下属身上：下属会变得压抑不自由，或得不到欣赏的眼光。

“上下左右”平衡状态

良好的沟通状态，应该是“上”“下”“左右”均衡发展。回想我有一段时间心态出现了很大的问题，一度想要逃离现在的工作岗位，现在我终于明白了原因。我性格比较内向，有点孤傲，又不喜欢给人添麻烦，所以那个时候我的沟通状况是：和主管沟通很少(主管太忙，怕浪费她时间)，和业务方沟通也很少(内向，别人不找我我也不找别人)，和同行沟通也很少(孤傲，同行相轻)。很明显，我的沟通关系出现了失衡，缺失了“上”和“左右”，最后只剩了“下”，而我的下属在一些方面能力又不如我，所以我看谁都是一堆毛病，看每个人都不顺眼。这种消极的情绪不断发酵，最后变成看整个部门都不顺眼。这些性格上的问题对我而言是长期存在的，但鉴于我们目前产品的复杂性和独特性，会把这些问题无限放大，导致工作长期没有进展。这些失败导致我无法再回避这些问题，痛定思痛后决心改变。

我的虚线主管只要求我做了几件事情，就改变了我很多。我以前一直不明白其中的奥秘为何，现在终于理解了：对照前面讲的沟通关系平衡模型(“上下左右”)，我只要补足“上”“左右”即可。我的虚线主管要求我每个月定期向我的实线主管汇报工作进展(“上”);定期和各条业务线负责人沟通，拟定近三个月的业务计划以及对ued的需求(“左”);参加杭州的管理者培训，定期和杭州团队进行专业方面的交流(“右”)。就这么简单，做完这一切，奇迹发生了：消极的感觉没有了，整个人焕然一新，过去的迷茫状态不复存在，未来的方向逐渐变得清晰。由于视野广阔了，自然也不会再盯着下属的问题不放，反而学会了欣赏。当然除了上述这些，肯定还有其他因素，但我不得不承认，这些是导致我改变的最关键因素。

“上下左右”的运用

这个沟通关系平衡模型，可以用在自检上，看看自己哪些部分的沟通关系没有处理到位;还可以用在检测老板、同事、下属身上。比如我以前很想帮助我的下属更快的成长，但是又不知道该如何切入，现在就可以通过这个模型来帮助我发现问题并进行干预(沟通问题的优先级远高于专业问题);如果是对同事则可以根据他的烦恼给出一些对应的建议;如果是老板的沟通关系出现失衡也不要气馁，我们已经知道了问题出在哪里，剩下的就是要提出建议，或想想其它的办法。

这个道理虽然很简单，但是执行下去也有很大的难度。可以制定一下可以量化的目标，比如多长时间和什么角色沟通一次，产出什么内容等等。只要照着去做了，相信所有人在职场中都能很快迎接到奇迹的到来。

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