“五问”大讨论活动自我剖析

按照《关于开展“五问”大讨论活动的通知》要求，结合自身思想和工作实际进行了盘点、检视，现报告如下，不足之处，请各位领导批评指正。

一、对照检查

（一）“心中是否有大局？”方面，我觉得在组织部工作10余年，能够做到精心于本职工作，重点能够协同配合其他人完成部门的重点工作，能够按照领导要求不折不扣的完成好各项任务。

存在不足：很多还是局限于自我工作，工作思考的深度不够，尤其是目前西部公司面临的问题，有时候会觉得这是煤电集团领导、部门领导考虑的问题，和我本人没有关系，没有结合岗位去思考，作为组织人才岗如何去做没有深度思考。

（二）“心中是否有原则？”方面，能够做到讲政治，坚持党的原则，遵守集团公司、公司集团组织人事纪律和各项规章制度，唯贤是举，严格审查拟任用干部人选资格条件，如实汇报，坚决维护组织人事工作的严肃性。

存在不足：在安全严管方面思考的不多，总觉得安全生产和自身岗位没有关系，实际上安全三基、干部作风等都是和安全生产紧密相关的。尤其是安全三基，一个是班队长建设，和职工素质都是和岗位有关系的，思考不够深入。总结起来还是理想信念的问题，还是调入公司集团后，思想上没有上升到和党委同样的高度，没有真正的以主人翁的态度去考虑问题。

（三）“心中是否有工作？”方面，能够做到不推不拖、不等不靠，尽责担当，认真完成领导交办的各种工作。首先改革后牵头完成了相关制度的制订、修订；二是按照集团和公司改革后的新办法，探索尝试先从公司机关开始，从资深主管、高级主管开始组织公开竞聘；三是分层级、分专业建立了公司集团中层后备人才库，共46人列为后备人才。

存在不足：工作前瞻性、计划性不强，领导过问时，临时思考，决策不成熟、仓促决策。这就是机关7种病之一，尤其是作为组织人才岗，有时领导问到个别干部作风表现时不能鲜明的表明态度，主要是对干部的日常工作情况了解不深，没有方法措施。思想根源还是工作不扎实，努力不够。

（四）“心中是否有问题？”方面，人才管理工作的危机意识、创新意识有待进一步提升。有时也会积极思考，但是措施和办法不多，创新的思考问题方式不足。从公司集团的产业发展看，新产业的人才储备明显不足，不能适应未来发展的需要，下一步要从人才引进、选拔遴选、评价、激励、培养使用等各方面进行机制创新，激发人才更大的活力和潜能。

（五）“心中是否有职工？”方面，能够做到积极帮助基层解疑答惑，对基层提出的问题，能够结合自身在矿的工作经历，给予解答、参考，不能解释的，提交部门集体决策。

存在问题：对二级单位人力资源部门系统性、深入指导的还不够，从二级单位上报的材料看，还存在这样那样的问题，需要进一步加强对二级单位的业务指导。另外由于去年刚到公司集团，虽然也主动深入二级公司进行调研、座谈，但对基层实际了解的还不够全面，与基层沟通交流的深度不够。对于一些管内工作，有时只满足于“安排下去”，在过程控制、督查督办方面力度不够，未能完全做到盯住不放抓落实。

二、下一步工作思考及重点

一是干部日常动态考核缺乏机制。明年结合二级公司的P5及以上岗位绩效考核，每季度参与二级公司的主要领导绩效反馈，对领导干部日常工作情况进行考核，重点识别干部在处理重大事情中、安全生产中发挥的作用，为选人用人提供遵循。

二是人才引进的机制还没有完全畅通。从今年的大学生招聘情况看，收到的简历将近150份，投简历的学生质量也是很高，有一部分是研究生，还有一部分比较惋惜的是质量比较高的往届毕业生，应聘的文秘岗位有在企业文职工作经历，宣传岗位有电视台工作经历，法务岗位有在法院的工作经历等等，这些都是近一两年的毕业生，会更加珍惜工作岗位，暂时我们没有机制引进这些往届毕业生的渠道。（唯一的渠道还是要向集团申请批复）

三是改革方面，岗位管理还没有完全放开。我们现在已经实施的外派人员实行岗位管理比较成功，资深主管层级履行外派副总经理岗位职责；另外在班队长的任用管理方面，我们也探索采取的这种方式，通过公开竞聘到班队长岗位的，实行班队长的待遇，一旦解聘就回到原来的岗位层级。这种岗位管理的方式可以在两级公司推广，在什么岗位履行什么岗位职责，拿什么样的岗位薪酬，而不是拘泥于岗位层级，有利于人才的培养，有利于新的人才引进。比如我们现在社会化招聘的很多工人岗，在原来的企业也是很成熟的工人，到矿后还要按照新的改革的模式从W1的岗位晋升，虽然薪酬是按照岗位绩效考核，但从岗位晋升的通道上对人才的发展不利的。也是需要我们思考采取什么样的方式解决。

四是后备干部的选拔方面方式比较单一，一般仅采用组织选拔的手段。