家族企业文化(精选多篇)

第一篇：蚂蚁家族企业文化

蚂蚁家族企业文化

1. 我们蚂蚁家族的经营理念：人脉就是钱脉，时间就是金钱。

2. 我们蚂蚁家族的目前拥有的资产：时间就是我们最大的财富，年

轻就是我们最大的资本。

3. 我们蚂蚁家族的产业链：

网络

1.蚂蚁官方网1.

2.蚂蚁返利网2.

3.蚂蚁相亲网3.

4.蚂蚁家教网4.

5.蚂蚁超市网5.

6.蚂蚁旅游网6.

7.蚂蚁女性网蚂蚁商学院7.

8.蚂蚁团购网蚂蚁cuba俱乐部8.

9.蚂蚁招聘网蚂蚁cba俱乐部9.

10.蚂蚁社区网蚂蚁超跑俱乐部10.

11.蚂蚁商城网蚂蚁nba俱乐部11.

12.蚂蚁汽车网12.

13.蚂蚁新闻网13.

14.蚂蚁影视网14.

15.蚂蚁梦想网15.

实体 蚂蚁超市 蚂蚁旅社 蚂蚁婚庆 蚂蚁书店 蚂蚁ktv 蚂蚁宾馆 蚂蚁快递 蚂蚁网吧蚂蚁餐厅 蚂蚁酒吧 蚂蚁电玩 蚂蚁酒店 蚂蚁保险 蚂蚁信贷 蚂蚁房产

4. 我们的主题是：一起牵手去逛街吧？

5. 我们蚂蚁家族的ceo：李准，生于1988.11.7 ，江西省萍乡人。大学母校：江西农业大学电子商务目前进修于：杭州师范大学阿里巴巴商学院企业管理

6.我们蚂蚁家族的logo：一只被上帝装上6只腿的小蚂蚁。

7.我们蚂蚁家族ceo的偶像：电子商务偶像-阿里巴巴ceo-马云，企业管理学偶像-顺丰ceo王卫，三国时期偶像-蜀汉帝国ceo刘备，政治偶像-中国伟大的ceo毛泽东。

8.我们蚂蚁家族ceo的人生格言：一万年太久，只争朝夕，在成功的路上，我们没有理由放弃，哪怕是0.0001%的机会，我们也要努力的去争取，因为放弃的话，您的机会就是归0，游戏结束，您连1次扳本的机会都没有。

9.蚂蚁家族-想法生日——蚂蚁家族创业想法成立时间：2014年12月12日

10.蚂蚁家族-创业生日——蚂蚁家族创业基地成立时间：2014年7月22日

11.蚂蚁家族-有限生日——蚂蚁家族有限责任公司成立时间：201x年xx月xx日

12.蚂蚁家族-股份生日——蚂蚁家族股份有限责任公司成立时间：202x年xx月xx日

13.我们蚂蚁家族ceo的年龄阶段目标：（24岁创业）30岁之后，每秒种赚2位数字；37岁之后，每秒种赚3位数字；45岁之后，每秒

种赚4位数字。

14.我们蚂蚁家族ceo的财富目标：（24岁-35岁）成为中国最年轻的白手起家首富，（35岁-永远）成为中国白手起家首富。

15.我们蚂蚁家族ceo对跑车的最高要求： 2014年兰博基尼在日内瓦车展上展出的独一无二的兰博基尼爱马仕concept s跑车，价值：

3.8亿人民币，全球排名第3名——限量概念跑车。

16.我们蚂蚁家族ceo的人生目标：打造至少10万只蚂蚁军团，建立至少不少于10万家蚂蚁家族实体店，救助至少不低于10万户残疾儿童，捐赠至少不低于1万所蚂蚁家族希望小学和1万所蚂蚁家族敬老院，建立至少不少于1000所蚂蚁家族商学院，拥有不低于100辆全球顶级跑车和100座豪华私人别墅和100架私人豪华直升飞机和100艘豪华游艇，优化不低于10个主要经营的蚂蚁家族网站。

17.蚂蚁家族返利网网址：http:///?rec=46

18.我们创业前期的主要工作内容：a.招聘适合企业发展的高素质人才（能者居之）；b.做蚂蚁家族返利网的业务（按劳分配）； c.积累蚂蚁家族漂流瓶ggmm的潜在客户（积少成多）； d.蚂蚁家族coo-李嘉杰全权负责组建一支属于蚂蚁家族的微电影团队（青春记忆）；e.蚂蚁家族系列作品：蚁族系列电影和电视剧（永恒记忆）。

19.我们的综合考核项目：a.蚂蚁分数；b.蚂蚁返利网的业绩；

c.推荐人才数；d.漂流瓶ggmm人数。

20.我们的战略理念：校园包围城市，城市拓展农村战略方针。

21.我们的信仰理念：因为彼此的信任，我们会走的更远。

22.我们的招聘理念：宁可错过1个人才，不可乱招1个庸才。

23.我们的5不招理念：a.不招聘不是8090后的人才；b.不招聘没有远见的人才；c.不招聘不能自主学习的人才；d.不招聘不珍惜时间的人才；e.不招聘没有团队精神的人才。

24.我们的发展理念：客户第一，员工第二，股东第三。

25.我们的管理理念：人性化管理，制度化约束，能者上，庸者下。

26.我们的营销理念：广告无时无刻，形成蝴蝶效应。

27.我们的使命理念：为客户提供更优质的服务。

28.我们的服务理念：提供一流的服务，创造一流的价值。

29.我们的学习理念：活到老，学到老，生命不息，奋斗不止。

30.我们的人才理念：尊重个性、充分授权、发掘潜力、有效沟通、共同成长。

31.我们的服务理念：专业值得信赖、我们将贴心服务；应用决定价值、我们将提供超值服务。

32.我们的品牌理念：真诚为本、快乐为宗、无论在任何情况下，我们蚂蚁家族中的小蚂蚁们都是最优秀的！

33.我们的交友理念：道不同不相为谋，近朱者赤近墨者黑。

34.我们的机制：竞争机制，惩罚机制，奖励机制，用人机制，责任机制。

35.我们的晋升渠道：校园代表-校园主管-校园总代-区域经理-城市副经理-城市经理-省级副经理-省级经理-部门副总监-部门总监-公司副总监-公司总监。

36.我们的备战策略：思想决定高度，心态决定一切。

37.我们的行动策略：读万卷书不如行万里路，千里之行，始于足下。

38.我们的工作态度：细节决定成败，态度决定一切,认真只能把事情做正确，只有用心才能做的更好。

39.我们的战略思想：（毛泽东思想）校园包围城市，星星之火，可以燎原，积少成多，积善成德。

40.我们的长征路线：萍乡-南昌-杭州-长沙-福州-广州-武汉-重庆-西安-郑州-银川-太原-石家庄-北京-哈尔滨-长春-沈阳-天津-济南-苏州-南宁-贵阳-昆明-拉萨-西宁-乌鲁木齐-兰州-呼和浩特-香港-澳门-台北-三亚-上海（蚂蚁家族总部定居为上海）

41.我们目前的创业环境：1个品牌，15个网站，15类实体店,4个俱乐部。

42.我们追求的家园：不仅是物质上的家园，更是精神上的家园。

43.我们的目标：3年成为下一个人人网，5年成为下一个淘宝网，缔造下一个蚂蚁王朝，超越上一个阿里巴巴。

44.我们的核心价值观：真诚为本、快乐为宗、勇担责任、创造共赢。

45.我们的创业精神：事在人为，志在超越。

46.我们的创业口号：蚂蚁家族，崛起8090后，感恩中国，改变世界。

47.我们的主要营销方式：口碑营销与网络营销为主，市场营销为辅。

48.我们的经营之道：先人一步，高人一筹。

49.我们的管理方略：眼睛向内，功夫下在自己身上。

50.我们的人才观念：坚持能者居之，拒绝滥竽充数。

51.我们的奋斗理念：生命不息，奋斗不止。

52.我们的相处理念：蚂蚁家族所有小蚂蚁们永远都是亲人。

53.我们的蚂蚁家族部门：

(1).客服部(2).营销部(3).文宣部(4).财务部

(5).人力资源部(6).技术部(7).外联部(8).质检部

(9).行政部(10).企划部(11).广告部(12).物流部

(13).公关部(14).统计部(15).活动组织部(16).培训部

(17).采购部(18).运营部(19).后勤部(20)法务部

(21).安检部(22).心理咨询部(23).娱乐传媒部

(24).慈善基金部（25）工会部

54.我们的理想：实现所有小蚂蚁的人生价值，用行动去感恩中国。

55.我们的身份：所有小蚂蚁都是以创业者的身份跟随李董共同创业。

56.我们的资本：年轻的蚂蚁亲以及优秀的团队。

57.我们的传递爱的方式：拥抱。

58.我们的事业蚁歌：我相信。

59.我们的感情蚁歌：相亲相爱一家人。

60.我们的象征：蚂蚁。

最终解释权： 蚂蚁家族ceo李准

第二篇：家族企业文化的

家族企业文化的“六大劣根”

在中国家族企业的躯体内，存在着一种天生的“死亡与破产基因”，这种基因潜藏在企业肌肤内，“死亡与破产基因”的内部潜藏着一种文化的缺失。从创办企业的第一天开始，家族企业家自身的文化形态、价值观念、思维模式和精神境界就已经注定了企业的失败，之后家族企业的发展不过是将这一切延续罢了。

中国传统文化要求“礼冶”，认为只要教化人们安于自己的社会角色，就可天下大治。古时有这么一个故事，一个父亲偷羊，儿子到官府告发，孔子知道之后大骂儿子不仁不义，孔子说，“父为子隐，子为父隐”。即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒，父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。这与现代国家的法律原则完全背道而驰。中国传统文化强调人与人的彼此关系，认为五伦（君臣、父子、夫妻、长幼、朋友）是人最基本的价值观念，人的一切行为必须围绕着五伦而动。

“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”于是，在家族企业中，大部分家族企业家其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体，但其实我们许多人到了今天仍然是康有为的徒弟。

中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给家族企业都带来了深刻影响，造成了整整大多数家族企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失；造成大多数家族企业家在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，追根溯源为中国传统文化六大劣根：

价值观、信仰缺位：中国家族企业缺少精神层面的内涵，而首先缺乏的就是那种基督徒对上帝的虔诚以及对传统新教原则的笃信，这其中包括平等、博爱、尊重人性、尊重生命、追求人权和人文关怀。家族企业普遍存在一种与现代文明相抵触的价值观念，存在一种与民主、人权、人文关怀、尊重个性和理想主义相悖的文化意识。中国家族企业缺少一种文化底蕴、缺少一种高层次的精神价值、缺少一种脱离草根意识的精神境界。而正因为这一点，才导致中国家族企业的“昙花现象”，使得家族企业不断在商海中被淘汰出局。

缺乏“绝对精神”黑格尔说：“在自然界和人类社会中存在着一种绝对精神。”这个绝对精神就像一粒种子一样，其中已经包括了树木的全部属性。“绝对精神”是世界万物内在的最基本属性原则，是固定的、有规律性的，人类生活中的一切事物都是这个“绝对精神”派生和展开出来的。事实上，企业管理也有着其“绝对精神”和基本属性原则，那就是：1.良好的企业文化形态；2.科学的组织管理体系；3.优良的人力资源；4.规则化、标准化、程序化的工作模式。

而当代中国大部分家族企业的管理模式都距离这个“基本属性原则”相去甚远。家族企业无论是管理模式、管理理念、企业文化和日常业务运作，都落后外资企业100年以

上。很多家族企业甚至连第一次世界大战前的欧美企业的管理水平都达不到

轻理性、重冥想：中国传统文化重感情，轻理性、重冥想，轻现实，使得家族企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度，更多的是一种激情决策、一种感性化决策，一种诗人式决策，在一种强烈冲动和英雄欲的促使下强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。

事实上， 中国人的浮躁病从两千年前就已经开始了，有着深厚的文化背景，绝非是二十一世纪的特有产物。中国传统的儒家文化重感情、轻理性、重冥想轻实操，重理想轻实践，这使得中国人的性格中缺少理性、务实和求真的精神。

小农思想意识：在中国文化的传统里，有着一种很深厚的农耕文化，农业耕作靠天吃饭，对基础工作的要求十分薄弱，即便是基础工作不牢固，也能够生存得下去。因此，在中国社会的土壤里缺乏“基础至上”的工业文化。中国传统文化是典型的小农思想，坐井观天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良机，丧失机遇。且自私自利、目光短浅、小富即安、各自为政缺乏合作，容易让人想起《三国演义》的“既生亮，何生瑜”的慨叹，又让人想起“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的讽喻之词。

而小农意识正是现代中国很多问题的原因。别看有些家族企业家富可敌国，位高权重，但他们的意识之中仍然是一个“农民”。我无意贬低农民，但“小农意识”确实普遍存在于农民的思想意识之中。拥有小农意识的人、奉信各顾各理念的人，无论念过多少念书，背过多少名言警句，都不可能有真正的大局观，不可能有“正见”。

“和谐与是非”观：中国传统文化只讲“和谐”，不讲是非对错，不讲正确与错误，中国传统文化所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，强调“自成一家”的结果，是自决于“大我”的非理性行为。

于是乎，在家族企业经营管理过程中，一旦出现矛盾冲突，正确与错误不是判别是非的唯一标准，寻求妥协、寻求平衡，寻求折衷成了家族企业家的处世习惯。

“家本位”观念：中国传统文化中有一种“家本位”观念，重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是，造成家族企业大都是家族化形式，且社会责任感贫弱；中国重视“礼治”，轻视“法治”，强调“人类性善”，过于理想主义，忽视人性中的阴暗面，使得家族企业不重视制度建设，即便是有了制度也不按此执行。

中华民族受儒家思想的影响：中国人对权力，控制欲极强，官本位思想很浓厚，深深地烙印在企业家和管理者的思想和管理理念。培育家族企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是家族企业的创始者通过自己示范、教育，把自己的价值观复制给下一代的过程。

创业从来都是在磨难中造就，家族企业更是如此。白驹过隙，中国家族企业创业者逐渐闪身幕后，守业的接力棒将由“第二代”擎起。“富不过三代”，不少人的预言仍在耳际，不过，当下最让家族企业烦忧的却是接班人的问题，“世袭”还是“禅让”？“不孝有三，无后为大”中国传统伦理观念之下，企业财富的继承往往是要选择下一代。清华长三角

研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，子承父业成了大多数企业老总的选择之路。 “子承父业”的财富交接模式就是父传子的君王制度延续！实质上还是一个家族企业文化大桎桔-中国传统文化复制品。

笔者认为，从文化的角度来说，跨国文化交流是不需要走出国门的。也就是说，跨国管理学也是不需要走出国门的。任何一门学术，特别是管理学，不出国门就已经是国际的了。在此种状况之下，家族企业所谓“以我为主，自成一家”，已经是落伍的思想。因为，可以说，隐藏在“地方特色”背后的“中国中心论”，是中国传统文化最能蛊惑人心的思想。它甚至会以理性的名义，将民族主义包装起来，从而使全球化时代的中国家族企业管理走入歧途。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，全球化背景下，实际上家族企业已经无法区分国内与国际。所谓国际或跨国，已经不是一个地理概念，而是一个文化概念。

第三篇：浅谈家族企业文化的问题与对策

摘要：文章主要从家族企业文化的视角，分析了目前我国家族企业文化建设中出现的问题，并提出了家族企业要解决这些问题的对策。

关键词：家族企业企业文化缺陷对策

0 引言

家族企业已经成为我国目前经济发展的重(来源说明好范 文网wwW.HaOwOrd.cOM)要部分，但尽管家族式企业取得了令人瞩目的成就，但其企业文化方面的缺点也是不容忽视的。本文旨在从企业文化的角度，分析我国的家族企业文化的几种常见问题，寻找突破企业文化瓶颈的途径，给我国家族企业以借鉴。 1 家族企业的文化缺陷

1.1 用人机制落后

长期的家长制管理，使得领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人的态永远只 能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。

1.2 企业决策缺乏科学性和民主性家族企业领导者的家长作风严重。中国文化的调的是对君主、家长等的尊重，唯权是从。企业的任何决策都是家长个人的决策，随着企业规模的扩大和市场竞争的扩大，这种决策的弊病日益明显。最高层领导者凭主观判断代替科学分析，缺乏集思广益，容易导致错误决策。

1.3 企业领导者文化素养低企业创始人对企业文化的塑造起

关键的作用，家族企业文化的塑造更是如此。我国家族企业主要发起于中小私营企业，家族企业领导者的思想道德素质、经营管理理念、科学文化素养等，由于受生存状况、教育环境等因素影响，相对比较低，一方面他们对产品、市场、客户有非凡的把握力，对开发新产品、 投资新项目等有无人能比的洞察力；另一方面他们在建立企业组织计划系统、健全管理制度、创建良好企业文化等问题上又十分迟钝，对企业发展没有一套系统的哲学思想和管理理念。

1.4 只注重文化形式在家族企业文化建设过程中最突出的问

题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝 结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

1.5 企业文化建设忽视员工的参与企业文化的一个主要来源是企业创始人和上层管理者的经营和管理理念。企业文化建设的关键在于实施。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的动作，而没有员工的参于，在实施中就有可能遇到抵触或不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用。因此在企业文化建设过程中，自始至终都需要员工的积极参与，重视人力资源管理在企业文化中的重要作用。只有员工的积极参，才能保证实施过程的顺利；也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价值观，使企业发展的车轮加上“润滑剂”和“加速器”。

1.6 企业制度形同虚设家族企业由于经常以亲情代替规则，以关系代替制度，使企业制度形同虚设。随着家族企业由改革开放初期的个体企业过渡为目前的公司制企业，家族企业的亲缘文化使得企业在充分授权方面裹足不前或盲目授权，难以做到人这种信任程度的差异。“族

内人”可以凭借血缘关系把持企业的重要岗位，参与重大决策，并享有优厚的待遇。对于“族外人”，他们的努力往往不能换来职位和待遇的提升。领导者往往不愿意重用“族外人”，有的企业甚至还尽量压低一般雇员的待遇。此外，管理者对于“族内人”往往是“情大于法”，犯错误时不予追究。而对于“族外人”则会严格按照规章制度处理。

2 解决之策

2.1 培养有企业特色的企业“人才文化”纵观各大成功企业，它们都有自己特有的企业文化，其中包括了属于本企业的用人理念。例如沃尔玛以人为本的企业文化，强调尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡；微软公司对员工进行人格化管理，提倡自由人文，在工作中倡导终生学习；西门子的用人精髓是致力于为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。这样的例子举不胜举，这说明建立符合本企业特色的企业文化是至关重要的，结合家族企业特点，取其精华，弃其糟粕，制定行之有效的用人机制才是家族企业持续发展的制胜之道。

2.2 建立科学的企业管理制度制度是企业规范自己员工（当然应该包括老板自己)行为的标准，也是保证企业得以正常运作的基础。管理组织结构应向扁平化、柔性化、网络化发展。管理组织结构应由传统的宝塔型向扁平型转变，减少管理层次和管理部门。管理组织的联络形式应逐步由物理网转向虚拟网，使员工全面分享信息资源。管理组织创新应由刚性向柔性发展，促进各种团队式组织的创建。治理模式应由家族主导型转向法人治理型。治理模式变革的重点，一是管理班子建设应由任人唯亲变为任人唯贤，吸收更多的外部优秀人才参与管理。二是由个人决策向职业管理过渡，充分发挥专家管理的效能。三是加强对管理人员的激励与监督约束机制。

2.3 提高企业家素质，发挥核心作用家族企业的领导者在企业中所处的统帅地位，对企业的发展起着举足轻重的作用，因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，企业个人价值观和人生观对企业价值观念和企业精神的培育和形成起着决定的作用。企业家要具备重塑自我素质和能力的决心，通过参加高端培训，掌握现代管理知识和技能，既要有创新能力，又要具备卓越的管理才能，同时注意品格修养，树立事业第一，利润第二的思想，把企业当做事业来经营。使自己的核心价值观由单一追求利润转变为具有高度社会责任感和公德心的企业家。只有这样，才能将企业家成功的经验融入职业化团队管理有机结合，形成自己风格的管理文化，逐步将企业管理推向科学化、民主化、标准化的健康轨道，使企业成为自身发展又勇于承担社会责任的优秀企业。

2.4 制定健全的激励约束制度根据马斯洛的需求理论，物质追求是基础，精神追求是关键。健全的激励制度应该包括物质激励和精神激励。激励应该有的放矢，手段要多元化。对于有的员工薪酬激励已经足够，可是对于另外的员工，成就感可能更具诱惑力。制度是基础，激励是核心。制定健全的激励约束制度，创造一个重视员工，培养员工的环境，这是企业持续发展的有利保障。从市场经济的发展趋势来看，企业文化已成为家族企业生存和发展的命脉。搞好企业文化塑造工作，是每一个家族企业的当务之急。只有塑造具有特色的企业文化，家族企业才能真正站稳脚跟，做大做强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。 参考文献：

[1]李春来.民营企业家族化管理[j].经济体制改革.2014.3.

[2]王改英.我国家族企业人力资源管理问题探析.新乡教育学院学报.2014.3 转.

[3]汪晓梦.传统家族文化与我国家族企业管理.中小企业[j].2014.1.

[4]吴三清，钟永平.华人家族企业治理模式的文化基础[j].西南民族大学

学报.人文社科版.2014.8.

[5]章琴，王秀云.当前我国家族企业的人才文化研究[j].企业活力.2014.4.

[6]韩佳泉，刘欣凯，隋玉林.国内企业文化研究综述[j].黑龙江电力.2014.3.

[7]储小平.家族企业研究.一个具有现代意义的话题[m].沈阳.东北大学

出版社.2014.

浅谈家族企业文化的问题与对策 王焱（贵州大学管理学院） 企业管理

第四篇：家族企业文化的特征与整合

龙源期刊网 http://.cn

家族企业文化的特征与整合

作者：徐全忠 郝玉梅

来源：《科学与管理》2014年第04期

摘要：家族企业的文化是以“家文化”为根基的，传统的家族观念使家族企业注重亲情与血缘，企业文化的形成更是受到传统文化多种因素的影响。经济全球化的到来，对家族企业提出了文化整合的挑战，文化包容与文化学习是家族企业文化整合的途径。

关键词：家文化 文化整合 共同愿景

家族企业作为一种最古老的企业组织形式普遍存在，尤其是改革开放以来，我国家族企业迅速崛起，研究显示，中国90％以上的私营企业都为家族所有。从最近几年我国家族企业的兴衰、发展也可以看出，企业文化影响着家族企业的变革与发展。随着经济全球化的到来，国家之间、地区之间的经济交往和文化交流也日益频繁，我国文化的多元特征日趋明显。在这样一种经济和文化背景下，我国家族企业迫切需要建构适合自身发展的企业文化，整合多种文化信息并形成核心竞争力，从而实现产业升级与体制转轨，保障家族企业健康的发展。

一、我国家族企业文化的特征

1、文化构建以中国传统文化为基础

“家文化”是中国家族企业存在的文化之根，是企业文化的血脉与灵魂。中国家族企业与中国传统的“家文化”有着紧密的联系。中国是个有着悠久历史的文明古国，在传统的儒家文化影响下，人们高度重视家族关系和私人信任，具有浓厚的家族观念传统。中国的传统文化是农耕文化，中国古代封建社会达到的高度发展与繁荣，是依靠家国一体的宗法制度来维持的，得益于农业社会的稳定结构。家庭正是这种稳定社会的基本组成细胞。以家族为中心，以血缘远近亲疏的关系来确定人们的尊贵卑贱地位，这种根深蒂固的家族管理观念已经成为一种民族意识，深入到每一个人的灵魂之中。中国家族文化积淀之深厚，对人们心理和行为影响之深远，是其它国家和民族难以比拟的。这种“家文化”影响着中国人的行为取向、价值观念等。中国优秀的历史文化是企业发展的文化底蕴，尤其是以儒家文化为主的中国传统文化对中外企业的影响非常大。

2、注重亲情和人情的管理方式

中国人的基本信念是以情为先，以理为大，情理兼顾。我国家族企业的创业史决定企业在用人时除了注重人才的能力与水平外，还考虑他与企业及企业领导人的关系。在利益分配上除了表现公平性之外，还要照顾其特殊性。中国的传统文化决定人们在交往中，尤其是深受家族文化影响的家族企业中的人际交往往往遵循差序格局，即中国人待人是根据血缘亲疏远近来区别的。家族企业中的特点就是多数员工间都有或远或近的亲属关系，因此关系比较融洽，当

然，家族企业的亲情关系如果突破家族成员的范围，并推广到所有的员工就会形成强大的人员优势。索尼公司董事长盛田昭夫认为：一个公司最主要的使命是培养它同雇员之间的关系，在公司中创建一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。家庭式的工作氛围使员工有明显的归属感，易于建立融洽的企业人际关系。

3、企业文化受多因素影响

从家族企业的发展史可以看到我国家族企业一方面深深根植于中国以家庭和血亲为核心的文化传统中，另一方面又深受中国近代以来独特的现代化历史发展轨迹的影响，同时又融入当今时代的气息。中国的传统文化决定家族企业更看重家和家族的核心作用，对家族成员尤其是家长有更强的信任感和依赖性。在近代由于历史的变迁，中国家族文化受到冲击，家族观念逐渐淡化，但在改革开放以来，一些民众以各种方式寻求对血缘群体(即宗族)的重建表明传统家族文化在新的历史时期的复苏和重建。家族企业文化的特征表现为家的观念与企业观念并重，家族与企业一体化，家族成员有相同或相近的血缘关系，接受相同的家族文化熏陶，有着相同的家族价值观念和利益目标追求，彼此之间存在天然的信任关系。这种文化特征决定家族企业在一定程度上更容易团结一致，具有较强的生命力、凝聚力和抵御风险的能力。

二、家族企业文化的整合

由于信息技术的发展与文化的广泛交流，尤其是经济全球化进程的加快，现在整个世界正在成为一个相互交流与学习的社会。欧美企业师法日本，而日本企业又在效法欧美和韩国企业，甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。我国的家族企业在企业管理与文化塑造上也面对着多元文化的冲击，文化整合是不可回避的课题，如果文化整合得成功，将有助于推动企业突破地域和文化限制，在更广阔的区域与空间发展。

1、形成全员参与的文化整合机制

企业的文化整合离不开领导和员工的共同参与和努力。在整合的过程中，企业领导者起主要作用。一方面企业领导者要当好企业文化整合的决策者，着眼于企业长远发展进行战略思考，制订融合方案，重塑企业的经营哲学、价值观念和行为规范，将企业的核心价值理念融入到企业的日常经营管理中，从而增强企业文化的辐射力。另一方面，企业领导层要以企业的核心价值理念自觉自我约束，以身作则，其表率作用会使企业文化的辐射力更加强劲，从而产生更强的文化驱动力。如联想集团收购ibm个人电脑事业部，使联想成为一家全球性的公司，将不同的企业文化进行融合是联想将要面临的挑战，能否培养全新的联想企业文化是成功与否的关键。为了实现企业文化的对接，联想将把总部迁至ibm总部所在地——纽约，并将继戴尔和惠普之后的这一全球第三大pc制造商的管理工作交到一些原ibm的高级管理人员手上。

2、以宽容的心态包容不同的文化

文化整合过程中发生文化冲突是不可避免的，从另外一个角度讲，文化冲突会显现存在的矛盾与不和谐，冲突本身就是两种文化相互了解的过程。因此多元文化的整合需要宽容的心态和开放的思想体系。我们国家一直强调集体的利益与智慧，不喜欢个人英雄主义，对错误与失败也缺乏宽容的态度。然而美国的企业文化就与我们有诸多不同，如微软在选用人的时候就不怕他有失败的经历，甚至还会喜欢有失败经历的人，在管理过程中更是宽容失败，前提是只要他认真地进行革新和创造。另外，不同的文化背景与民族心理会产生不同的思维方式和价值取向，文化整合切忌以自己的思想或理念约束或否定别人，真理不一定总在自己手里。在一定程度上，创新需要个性，个性靠创新来实现，民主的、宽容的、公平的管理方式更有助于个性化的思想和行为的产生与存在，利于知识创新与管理创新。因循守旧的人可能从不出错，但他永远也没有创新，而创新在一定时间和范围内肯定是以个性的姿态存在，宽容是最需要的。

3、在学习借鉴的基础上形成自己的特色

由于各国社会、政治、经济等方面实际情况的不同，其家族企业管理制度也会有各自的特色。比如，在人力资源管理上，美国更强调效率，而日本则更注重人情。我国家族企业必须充分考虑自己的实际情况，在学习借鉴他人先进经验的基础上形成自己的特色，切不可照抄照搬。当企业规模不是很大时，家族的能力和经验完全可以驾驭企业，就没有必要实行所有权与经营权的分离。最主要的是根据企业的产业特点和性质选择家族企业的管理模式，如果企业的产业是集中的，用家族式管理就完全可以，如果企业的产业呈多元化，家族的力量难以驾驭企业，则有必要实行两权分离，聘用外人管理企业；如果是高科技企业，专业化程度很高，就必须实行两权分离，聘用家族外的专业人士管理企业。

三、家族企业文化整合需注意的问题

1、塑造学习型的企业文化

文化整合并非两种文化或多种文化简单的相加，而是两种文化或多种文化的彼此欣赏与吸收，是相互学习，因此，作为企业来讲要形成热爱学习的文化氛围，塑造学习型的企业文化。企业要采取多种措施与方法激励组织与个体学习习惯和学习态度的形成，建立学习型企业文化的促进和激励机制。激励的最根本原则是按需激励，即按照员工的需要进行激励，每个员工都有属于自己的主导需要，可能是物质方面的，也可能是精神方面的。企业物质激励的着眼点应是在企业内部拉开不同知识层次和工作能力层次的报酬档次，采用多元的物质激励模式，以鼓励员工学习和团队沟通，有效调动员工学习创新的积极性和主动性。精神激励主要是通过营造鼓励学习、崇尚创新的文化氛围，给予员工信任、理解、尊重、继续学习和发展机会等方面的激励。企业通过建立这些激励机制，为培育学习型组织及其企业文化提供有力的保障。

2、坚持企业核心价值观，形成企业共同愿景

文化整合不能以改变企业的核心价值观为代价。在文化整合过程中，要把企业的核心价值观通过另外一种文化符号或语言进行转化与诠释，而非放弃原有的文化特性与价值追求。家族

企业在进行文化整合过程中，要明确自己的核心价值观，核心价值观是企业的灵魂与追求，是相对稳定的，企业的变革与发展都应在其指引下进行。在核心价值观的指引下，使来自不同文化背景下的员工、在不同文化地域经营的企业，都有相同的价值追求，形成共同愿景，使企业的核心价值观渗透到企业中的每一位员工的内心，共同创造一个每个员工都能朝着共同目标努力的企业。它创造了众人一体感，从而能够凝聚人心，感召组织成员真心奉献和投入，从而为组织的发展提供强大的驱动力量。

第五篇：日本家族企业文化的是非功过

日本家族企业文化的是非功过

2014年6月，63岁的渡边捷昭将升任丰田汽车公司总经理，丰田家族48岁的丰田章男将由专务董事升任副总经理，虽然丰田家族的人离总经理只有一步之遥了，不少日本人还是觉得丰田汽车大权落入旁系，心里不是滋味。

在过去10年，丰田章一郎把大权交给奥田硕后，奥田接着把权力交给了现任总经理张富士夫，本指望张把大权奉还给丰田家族，但毕竟丰田章男还太年轻，只好让渡边捡了个便宜。

不过下一任让丰田章男出来做总经理似乎已经板上钉钉，这让丰田家族松了一口气，也让传统的日本人在心理不那么舒坦的时候，看到了一点希望。

1924年，丰田佐吉发明“丰田纺织机”，1937年丰田喜一郎投资1200万日元成立了丰田自动车工业株式会社，此后丰田汽车公司一直是丰田家族的。现在公司的资本金早已超过3970亿日元，包括子公司在内的销售额已经高达17.2947万亿日元，丰田家族所占有的公司股份不过只有几个百分点，但这依然是丰田家族的企业，应该由丰田家族的人来当首领，这一想法深深地扎在日本人的心中。

在不远的将来，把总经理的位子让给丰田章男，这不仅是今年6月以后才能当上总经理的渡边捷昭心里早就盘算好的，也是日本人衷心希望的。这和丰田家族所占有的股份数量没有太大的关系，也和企业国际化没有太多的关联，日本人就是这么想问题，就是这么走过来的。

你看：丰田汽车没有因为是家族经营就在日本泡沫经济时栽了跟头，一路凯歌般地走了过来，而且相信他们能永远这么走下去。世界在变，丰田以不变对万变，在证券公司工作的汽车评论家远藤功治说：“把握不好方向盘，公司职员对丰田家族的看法最终会变的。”但目前丰田还不信评论家说的话。

丰田的家族企业精神

日本社会对企业创业者、创业者家族有着一种特殊的感情，忠实于创业者或者是他们的家族成员，是对企业忠诚的一个最基本的表现。

现在丰田章一郎已经80岁高龄，老先生依然神采奕奕，时时对公司的经营发出最高指示，做出最高判断。日本人觉得这非常合情合理。

丰田公司公司的决策框架是这样的。

东京，72岁的奥田硕董事长，主要从事财界的工作。奥田兼任着日本经济团体联合会(经团联)会长的职务，或者用日本人爱说的一个词，他是日本经济界的“总理”。2014年，奥田才会从经团联会长的职务上退下。

名古屋，68岁的张富士夫总经理，负责丰田公司的日常业务。今年6月以后，将由渡边捷昭接替他的总经理职务，那以后张是公司的副董事长。通常日本企业是不设副董事长的，但现在丰田公司、日本社会还很需要张继续发挥领导才能，所以特设了这个职务。张现在兼任着经团联的副会长，在协同奥田工作。奥田淡出后，张升任经团联会长的职务不是没有可能。日本很需要有这样一个大企业的总经理来出面维持整个经济活动的秩序。

爱知县，丰田章一郎名誉董事长，在丰田大本营掌管丰田公司的干部人事调动，负责公司的对外战略。

奥田、张、丰田章一郎在三个地方，从三个角度构成了丰田公司的最高权力机关。重要事项由他们三人决定，只有在特别情况下，才会让两名副总经理出席他们的会议，而通常是由他们三人委员会拍板决定一切。

目前三人委员会最担心的莫过于渡边捷昭的国际业务能力了。渡边和奥田、张不同，没有在国外工作的经验，而丰田公司现在的生产是国外产能在追赶日本国内。丰田汽车中国部营业室长矶谷健在该公司东京总部对《经济》说：“2014年丰田在日本国内生产了352万辆车，和1985年没有太大的差别。但1985年丰田只在国外生产了13万辆车，而2014年是255万辆。”丰田汽车生产量的增加，主要靠的是扩大在国外的产量。不懂国外生产业务，显然是不能组织好公司的生产的。

而对丰田章男的训练，正是从海外业务开始的。过去几年，丰田章男多次访问过中国等国家，在外国媒体上反复曝光，练就了一些国外工作的经验。现在除了海外业务外，他还负责采购，在渡边手下直接学习经营之术。奥田的意思是把章男打造成“丰田家集团内的一面旗帜”。他的这句话让丰田家族听起来由衷的高兴。

现在丰田章一郎最大的希望是追赶上美国通用汽车公司，外姓人能做好这个工作，就先让外姓人干，部下如此忠心耿耿，章一郎则无半点猜忌。丰田汽车中算是高档车的凌志(雷克萨斯)今年要引进到日本国内，在欧美的新工厂也将先后启动。章一郎觉得现在正是靠丰田家族把公司上下拧成一股绳，建立一个向心力很强的新体制的时候，包括奥田、张、渡边、章男在内的人事权，要牢牢地掌握在自己手中。

丸井的世袭文化

日本天皇是世袭的，现在皇太子只有一个女儿，日本舆论喋喋不休地谈论是否给女人世袭天皇的权利，讨论得认认真真，不亦乐乎。不过大多数人可能不知道，日本的寺院、神社很多也是世袭的，子承父业，一代一代地就这么做着同一种工作，这对其他行业产生了非常大的影响。

日本的政治家很多也是子承父业。经常不顾中韩两国反对而参拜靖国神社的小泉纯一郎首相是从他父亲那里继承的政治家地盘，主张在政治经济各个方面对华实行强硬政策的中川昭一产业经济大臣，也是因为他父亲突然病逝，而继承下了父亲的政治资本。在野的民主党国会议员，情况也和执政的自民党情况差不多。

企业界的世袭就更比比皆是了。

2014年4月，日本著名的丸井百货店总经理的位子由第二代72岁的青井忠雄安全转让到了第三代44岁的青井浩手中。忠雄掌门33年，也是培养孩子接班的33年，现在他终于能放下心来了。

丸井商店的第一代是青井忠治。忠治独自一人从农村来到东京，开始是在商店里做小工，看到买不起东西的人，常常要赊账购物，赊账制度不仅能把东西迅速卖出去，还能意外地得到一分利息。忠治自己也开了这样的商店，靠赊账销售把店铺一点一点地做大。

第二代总经理青井忠雄是1972年上任的，时年39岁。他总是觉得赊账这个词不那么好听，改赊账购物为信用卡购物，称呼新了，消费形式迅速为人们接受，丸井的业务也真正地扩大起来。在忠雄的领导下，丸井实现了连续30年增收增益的纪录。

但到了上个世纪90年代，随着日本经济泡沫的崩溃，丸井也在1991年出现了收益减少的局面，以后一下子连续三年减收减益，百货店进入到了苦难时期。这时忠雄经常拿出来看的座右铭是忠治留下的“遗训”：不勉强、不厌其烦、谦虚、脚踏实地。

2014年，丸井的效益做到了5570亿日元，已经接近泡沫经济时实现的最高水平。忠雄有信心把百货店交给儿子浩了。他觉得能取得今天这样的成绩，等于他33年前从自己的父亲那里接下丸井百货店时一样，他觉得现在真正地理解了父亲把百货店交给自己时的心情。要是换其他人来接替总经理这个职务，忠雄是无论如何也不会这么心安理得的，虽然丸井百货店已经是日本最大的百货店之一了。

西武的教训

西武集团集不动产开发、轻轨、百货店、美术馆为一体，是日本最著名的大企业集团之

一。堤义明在1964年从父亲堤康次郎那里继承了西武集团后，几十年来一直君临集团之上，是日本最有钱、最傲慢的一人。2014年3月初，堤义明因违反证券交易法，被东京地方检察厅特别调查部逮捕。

堤康次郎不仅是个商人，还担任过日本众议院议长，在日本政治界里也算是个头面人物。堤康次郎在经济上有一个理念，就是要保持“堤氏家族永久的繁荣”。不论西武集团的事业规模做得有多广，社会责任有多大，他们要保证的只有一条，就是家族的繁荣，和日本大街上比比皆是的夫妻店的理念没有任何区别。

可惜的是，堤康次郎时代店里还有个大掌柜的管事，到了堤义明掌事以后，事无巨细，一概由刚愎自用的义明亲自处理，这埋下了日后他被捕的祸根。

集团里各个企业不是没有总经理，但在堤义明看来，西武铁路的小柳皓正总经理、国土公司总经理大野俊幸都算不上大掌柜，集团内也没有这么称呼他们。大事小事一概由堤义明决断，就是堤义明的同班同学，原西武铁路总经理户田博之、王子饭店总经理山口弘毅，虽是同学，也未能和义明平起平坐。

没大掌柜管具体业务，受到过“良好”训练的堤义明日理万机，以先知先明的经营感觉指挥起巨大无比的西武集团来，周围集结了唯命是从的“马屁精”，堤义明违法乱纪，事态败露的日子总是会到来的。

堤义明认为自己受到过良好教育，而且一点也不缺钱。但他为什么最后成为孤家寡人，以70多岁的高龄去蹲监狱？最重要的一点是世袭老总通常会缺少领导魅力。一般来说，企业第一代人创业时需要有领导的魅力，有超越常人的胆识，但到了需要守财的第二代以后，他们从小就备受伺候，没有白手起家的打拼磨炼，所以缺少领袖魅力，只有靠刚愎自用来显示他的领导权威。

而让企业在危难时节转危为安的大都是企业的“大掌柜的”。松下电器产业的创业者松下幸之助在危急时，“大掌柜的”丹羽正治(曾任松下电工总经理)及高桥荒太郎(曾任松下电器董事长)伸出手来，挽救了松下危机。就是丰田公司，在丰田喜一郎创业后经营陷于困境时，也是由“大掌柜的”石田退三挑起总经理重任，让丰田渡过这一劫的。