关于建筑施工项目管理的见解

关于建筑施工项目管理的见解

项目施工管理，重在管理。项目合同签订后，要在进度、经营、质安等方面来进行管理与控制，项目经营的好坏，在很大程度上依赖于工程进度，只有进度上去了，才能节省施工成本，同时，要做好质安管理工作。以6栋单体10万平方建筑面积例：

一、施工总体布置，分包全部采用清包工，限额领料，超额扣款

1、施工工人：主体结构施工全部采用小班组制，每个单体木工18人，钢筋工10人，混凝土工12人，其中木工6个班组，钢筋三个班组，混凝土两个班组，钢筋制作采用统一制作，一个班组含翻样；装饰装修阶段，砌筑6个班组，抹灰6个班组，楼地面三个班组，公共区域装饰一个班组，精装修按工种分班组，安装一个班组

所有施工工人均和公司签订劳务合同并严格执行，工资发放全面实现实名制打卡和发放，避免劳资纠纷；尽量做到工人由公司直接招聘，纳入合同制用工管理，购买社保；

2、管理人员

以人为本聘用管理人员，聘用高效的管理人员，以一顶三，节约管理成本；项目经理兼技术负责人一名，生产经理一名，专职安全员一名，钢木混各一名工长，工长承担放线和验线工作，资料外包，预算员由公司承担，仓库员一名，负责收发材料和执行限额领料，劳资员一名，负责每个月民工考勤和工资发放，材料员由公司委派，由项目部管理。

3、施工现场严格按照六个百分百和晋城市相关要求执行，安全措施费全额投入，并保证一次投入全程有效，必须达到市标化的要求

4、合理高效有用的布置施工现场平面图，一劳永逸，避免重复投资

5、周转材料租赁，选用市场信誉良好的供应商，签订战略合作框架协议，确保材料供应及时

6、施工机械租赁，鼓励内部员工购买施工机械，挂靠租赁，提高员工收入的同时，降低租赁成本

二、现场管理

1、劳务用工管理签订承包合同后，将劳务工人纳入项目直接管理，由班组长分配任务，并进行验收，日记完成产值，根据日完成产值计算月工资，月工资发放80%，合同中需明确，剩余20%为绩效工资；

2、现场招聘一定数量的安全文明施工工人，专门用于现场的安全文明施工工作，费用由项目承担，按平方面积计算，成本控制在4元每平方内

3、现场临时设施均采用可拆卸式，提高周转率，降低投入，节省成本；

4、分包不发生任何签证或者合同外用工，严控合同外成本费用

三、对外管理

1、项目经理负责现场外的相关接待工作，生产经理负责现场内的协调工作

2、积极协调政府相关职能部门，减少干扰，提高现场生产效率

3、对于已签订合同的班组或者个人，严厉使用法律手段捍卫自身权利，拒绝民扰；

四、合同管理

由资料员收集整理相关合同，并登记台账，关于付款条件等要求，明确记录在案

五、项目二次经营

1、项目的二次经营收益，由项目与公司共同分享50%，以资激励；

2、采用项目经理负责制，开工前与公司签订成本合同，达到合同约定的成本，支付全额工资，未达到的，扣除相应绩效，节省的成本，由项目经理与公司共同分享；

3、项目部建立民工食堂，食堂不以盈利为目的，满足工人和管理人员的基本生活要求，食堂每天开四餐，早中晚和半夜开餐

六、关于施工进度

1、由于采用小班组制，工人的生产积极性，由项目部来调动，项目部可以采用成本范围内的所有激励措施来抢工，原则上垫层施工2天，防水层施工1天，防水保护层施工2天，基础底板混凝土施工9天，负二层结构8天，负一层结构8天，首层7天，二层7天，三层8天，标准层结构施工5天，屋面结构8天，屋面构筑物10天；砌筑工程3天2层，楼地面工程1天2层，经与项目经理协商后写进内部承包合同。

2、材料由公司采购，开工时由项目提报材料及机械物资采购计划，公司负责签订供货合同，项目分批分期向公司材料部门申请供货，注明进场日期，大宗材料提前三天报备，地材提前一天，公司材料部门必须保障材料供应，因公司原因造成的材料供应不及时影响工期的，应予以办理签证，作为竣工内部结算的依据。