企业合并重组中人力资源整合开发-员工思想-好范文网

正文

第一篇：谈企业合并重组中人力资源整合开发的思考

中国加入世贸组织以后，面对的是一个开放的国际市场，国有企业面临着激烈的产品竞争、多样化需求的市场环境。在这样的大环境下，河南省烟草工业企业开始了前所未有的合并重组，三大企业以全新的面貌应运而生，以期在瞬息万变、竞争残酷的市场博杀中，能够站稳脚跟，傲立潮头。

郑州卷烟总厂在合并重组过程中，注重人力资源的整合，取

得了初步的成效。

人力资源管理理论自上世纪60年代产生以来，被越来越多的公司（企业）所接受和应用，在管理实践中发挥了重要的作用，已成为推动企业发展的直接动力。人力资源管理就是应用科学的方法，对企业的人力资源进行有效的开发和利用，以提高员工的整体素质，并使其达到最优的组合和主动性的最大发挥，从而激发其潜在的创造力，不断提高劳动效率。著名管理学家福赖特（美国）认为：“管理是一种通过人去做好各项工作的技术”。人的管理并非是“管人”，而在于得人，谋求人与事的最佳配合。

郑烟总厂在整合初期，面对的是两套机构重叠，部门职能交叉，管理脉络不清；中层干部年龄偏高，队伍庞大的局面。如何找准切入点，寻求“人”与“事”的最佳结合点，是整合的关键。新的总厂领导班子非常重视整合工作，一把手亲自抓，提出了“资源重组、企业再造、品牌整合、市场创新、形象提升、效益提高”的整合原则。整合中注重开展调研，既尊重历史现状，又着眼未来发展，采取循序渐进，分步到位的步骤，首先从整合管理机构入手。在调研分析的基础上，按照上级的要求和企业生产实际需要，精简合并机构。将原来两厂46个处室，整合缩编为16个部室，分厂设置“一部四中心”，精简比例为45.6％。并对整合后的部室职能重新核定，编制出各项工作流程图。基本上实现了结构化重组，扁平化设置，流程化管理。对个别临时性、阶段性的专项工作，设置非常设机构，保持了组织机构的精干高效。

机构的设立，职能的确定对干部的配备提出了更严的要求。按照干部队伍年轻化、知识化、专业化的要求，总厂出台了中层干部配备的基本原则，对原两厂中层干部全部解聘。为使年轻有为，学有所识，干有所成的各类人才脱颖而出，充实和增强中层干部队伍的朝气和活力，总厂研究出台了相关政策，鼓励年龄偏大的中层干部激流勇退，主动让贤，实行编外离岗。在实施过程中，由于工作细致，政策对头，办法妥当，一部分老同志主动带头要求退下来。根据他们的申请，经党委厂部研究，有57位老同志愉快的退了下来。在干部配备上，我们严格按照干部年度任期考核情况和岗位任职资格要求，经过反复征求意见，酝酿讨论，重新研究聘任了各部门中层干部。整合后的中层干部队伍由过去的161人减少为104人，精简幅度为35.5％；平均年龄由41.5岁降低为37岁，大专以上学历由过去的89％上升为95.19％，基本上实现了预期的目标。

薪酬制度和社会保险是人力资源管理的重要内容，它关系到职工切身利益能否得到保障，生产力能否提高。原两厂在薪酬制度、工资标准、保险缴纳等方面差异较大，为确保重组后企业制度统一，职工思想稳定，积极性不断提高。我们认真研究了两厂制度的特点，站在实践“三个代表”重要思想的高度，从总厂发展大局出发，统一了薪酬制度标准和社会保险缴纳标准，得到了全体员工的支持和拥护。这项工作既推动了企业的规范化管理，又保障了职工的合法权益，激发了员工为振兴企业而努力工作的主动性，从而推动了企业生产经营工作的健康发展。

搞好培训是提高在职员工整体素质的重要途径。总厂成立以后，人力资源部制定了全年的职工培训计划，对在职员工进行不同层次的初、中、高级技能的职业培训，促使其不断提高和掌握生产工作中所必备的新知识、新技术。对新进厂的员工及大中专毕业生开展岗前培训，对培训时间、培训质量制定了严格的管理办法，不合格者不能上岗，并对培训效果跟踪评价。1至9月份，共举办各类培训班73个，培训人员。在坚持企业内部培训的同时，对研发、工艺、工程、会计等专业技术性较强的岗位，组织外部培训和进修。并结合企业发展实际和生产经营中遇到的实际问题，请大专院校、科研机构的专家教授来厂开展专题技术讲座，探讨解决企业遇到的疑难问题。对有发展潜力的专业技术人员，有针对性地推荐到清华、中科大等高等学府进修、深造，攻读硕博学位。目前有在职攻读硕士研究生人员7名，博士研究生2名。其他学历教育285名。把培训工作与企业的发展需要紧密的结合起来，为企业的可持续健康发展提供了智力支持和保障。

一个企业人力资源的开发利用，非一朝一夕、一蹴而就的。必须与时俱进。牢固树立“人力资源是第一资源”的观念，在管理上坚持“以人为本”的管理理念，引入市场竞争机制，搭建平等竞争舞台，变“相马”为“赛马”，创造“有为有位，无为无位”的用人环境，充分发挥每个员工的聪明才智，才能创造出最佳的经济效益，使企业壮大振兴。

第二篇：并购企业的人力资源整合

并购企业的人力资源整合

曹澍

论文摘要：文章简述了人力资源整合概念，通过对正反两个案例的分析，论述人力资源整合的重要性，强调并购过程中人力资源整合问题是关系到并购成败的重要因素，在此基础上提出人力资源整合的策略，包括文化兼容、稳定人才等方面。

随着全球一体化加快，并购已成为一种国际化行为。我国企业也加入到企业并购的大潮中来，它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成为经济增长的又一推动力。但学术界对于企业并购是否真正提高了企业的经营业绩，促进了生产效率的提高这个问题历来就存在争议。国内外许多学者就此问题进行了大量的实证调查研究。根据美国{cfo}杂志对世界500强中的45家并购企业的调查结果显示，有75％的并购“是令人失望的或者是完全失败的”。动辄上亿元的并购何以至此呢?究其原因有很多。有数据表明导致并购失败的主要成因有：(1)30%是缺乏一个整体的通盘计划；(2)25％是由于企业理念的大相径庭；(3)35％是由于管理实践中的运作方式不同；(4)2o％是由于不同的管理态度与管理文化的相互不适应。麦肯锡公司的一项调查显示只有33％的重组是成功的。这是因为企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如股本、资产、设备等因素，与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。由此可见，人的因素对并购的成败起着至关要的作用。并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才。并购后企业是否拥有足够优质的人力资源，以及由此决定的人力资源整合能力的强弱是并购成功的决定性因素。

一、我国企业并购的现状

并购是企业扩大规模，增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。我国并购企业始于1984年，伴随着我国企业的不断成熟及加入wfo的巨大压力，企业并购数量剧增。2014年，我国内地上市公司间就出现500多起并购行为，并购总金额达450亿美元。企业并购的范围也由本地区、本行业向跨地区、跨行业的方向发展，规模日益扩大，并购越来越多。

二、人力资源整合的概念

所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。

三、企业并购后人力资源整合管理的重要性

企业并购是企业实现低成本扩大规模，增强竞争实力，高速扩张和超常规发展的重要方式。通过并购，企业可以有效地实现资源的优化配置，增强企业的资金实力，优化企业的资产结构，以较低的成本实现多元化经营，从而大大增强其竞争力。然而，并非所有并购企业必然产生协同效应，大多数的并购都以失败告终。并购专家bruce wasserstein曾指出：“并购成功与否不是仅依靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合。”因此，在企业并购过程中，必须不断地进行资源整合。而在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从生产率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响，正如joseph c．kralling所论述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人更为重要的了。”

下面将通过正反两个有代表性的案例，做相应的分析。

案例一：海尔并购青岛红星案例。今天的“海尔文化”正如昨日的“惠普之道”一样，成为中国企业管理的典范，而这一切与海尔最成功的一次并购管理不无联系。海尔在并购红星之前，红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔当时已经以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。并购之后，张瑞敏亲自到红星，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80／20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。应该说3500多名红星电器公司员工，当时对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度。通过建立了行之有效的奖罚制度，建立高效运作机制，全面调整内部机构，。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部从105人减至45人。改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了5o多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

海尔公司在事先精心策划的前提下，平稳地完成了人力资源整合，不仅留住了原公司的研发骨干和管理人才，而且随着业务的发展。技术人员队伍得到进一步扩充。研发、生产、销售均较并购前取得了长足的发展。

案例二：永乐并购大中。作为国内家电连锁行业第一方阵中的两家企业，永乐(中国)和大中电器，2014年底就开始筹划进行一场轰轰烈烈的全面战略合作。但却在实施了短短的两个月后分道扬镳。其中的原因何在?在2个月的整合过程中，由于管理混乱、人员变动幅度过大、系统衔接不畅、培训不力等问题，引发多重危机。特别是对永乐门店内从店长到部门经理和普通员工全面大换血，导致大量的店面都出现了“人去楼空”的人力资源危机，频繁的人员调整使企业本身无心、无力顾及新并购店面的经营管理。

缺乏高质量的管理团队，更谈不上形成先进的企业文化。自然很难创造良好效益。永乐、大中整合的失利，具有一定的借鉴意义。

从案例一中，大致可以得出企业人力资源整合成功的原因：一是确定了一个整体性目标，并紧紧围绕这一目标制定了相关的措施。二是留住关键性人才，减少并购带来的心理冲突。三是通过有关措施取得员工的信任。四是鼓励沟通。案例二失败的原因可以总结以下几点：一是前期并购的成功并不意味着以后的经营会一帆风顺。相反，有时因并购的盲目性或并购后的经营管理不善，造成人力资源的缺乏或危机，结果得不偿失。二是对于被并购企业高层管理人员的去留必须做好认真的安排。最后，不可否认，并购可以充分利用原有企业的物质资本及人力资源，大幅度降低企业发展的成本。如何尽快消除对抗情绪，使之迅

速融合，充分调动原有员工人力资源的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，是任何一家进行并购的企业都要必须认真探讨的问题。

四、企业人力资源整合策略

1．员工的沟通策略。及时、坦率的沟通是并购顺利进行的润滑剂。巴纳德认为，“一个协作系统的形成取决于共同的目标，协作的意愿及信息沟通”。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展的情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全而造成的情绪波动。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。

2．激励策略。在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合，经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。

3．文化兼容策略。企业文化是指企业全体员工在长期生产经营活动中培育形成的，并为全体员工普遍认可的共同遵循的最高价值观、基本信念、思维信念、思维方式及行为规范的总和，它是一种管理文化，经济文化及组织文化。为了保证企业并购的成功，在选择并购对象方面的重要原则之一就是双方的文化应是相容的。从企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面，确认文化是否具有兼容性。

4．稳定关键人才策略。并购过程中的一项主要挑战是留住宝贵人力资本，并使之注入新的活力，这是对并购投资的保护。关键人才对公司的重要性不言而喻，尤其是对新公司而言，因为并购的目的不仅限于财务和业务上的合并，而且是对人力资本的一个合并。如果在并购过程中人力资本不断流失，那么并购的目的显然不能完全实现，很多的例子证明．关键人才的大量流失会使并购达不到预期效果。

并购是一个企业挑战与机遇并存，实现飞跃的难得机会，而并购过程中人力资源的整合管理是企业并购成败的关键所在。随着我国市场经济体制的不断完善，企业间的并购重组越来越频繁了，这就要求我国企业将人力资源的建设放在重要位置上，吸收一切优秀的人才，用人才的力量推动企业的不断发展。人力资源作为企业的无形资产，应当使其不断增值，企业并购后的整合必须将人力资源整合放在首位，同时发挥企业文化对人力资源的重要促进作用。在整合中要充分发挥人力资源的优势，使其真正为企业服务，为企业创造更大的价值。

第三篇：企业文化在企业重组中的整合探究

文章标题：企业文化在企业重组中的整合探究

【内容摘要】本文着重探讨了企业在重组过程中必须面对的企业文化障碍以及对重组企业进行企业文化整合的步骤和方法。

【关键词】企业文化，企业重组，文化整合

作者简介：操绪江(1964.11—)，男，湖北省监利县人，长江大学城市建设学院行政管理专业办公室主任，政工师。

1资

产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道

对于国内外企业重组案例的仔细分析后，我们不难发现这样一‍个规律：企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整‍合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。‍

‍企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一‍种经济行为，它更是一种文化行为。企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动‍作出的各种价值取舍。这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的‍企业文化所影响。资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企‍业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。企业的领导者应‍该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文‍化模式。‍如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的‍损失甚至造成无可挽回的悲剧。在德国西门子公司尼克斯多夫电子‍公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西‍门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子·尼克斯多夫公司‍开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，‍以弥补它们忽视文化整合的过失。如果在企业重组的过程中进行有‍效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有‍利的环境。1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公‍司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃‍苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一‍新，企业效益也迅速好转。‍

2企业重组中的文化障碍

‍在企业重组的过程中，文化障碍是潜在的，无法绕过且令人头‍痛。企业文化整合需要企业文化的变革，而文化的变革又谈何容易。‍正如《美国的企业精神》一书的作者劳化斯·米勒说的那样“组织‍文化是所有成员的习惯积累而成的。而习惯则是多年的观察尝试与‍奖赏所形成的，它根深蒂固，任何尝试改变习惯的人，都知道难如‍登天”。企业重组中的文化障碍一般表现为以下5个方面。

2.1企业之间文化传统的差异‍

所有的企业都有自己的企业文化。企业在自己的形成和发展过‍程中，受到特定的经济和文化环境影响，有着不同的发展历史，形‍成各不相同的企业文化传统。企业之间的地域、民族、素质、行业‍和所有制形式等方面的不同，铸成了风格迥异的文化性格和文化模‍式。企业文化传统的差异造就了不同企业的员工的思维方式和行为‍模式的差异，给企业重组带来很大的文化阻力。文化差异是企业之‍间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。

2.2企业重组中“成功者”和“失败者”的心态反差

‍在强势和弱势企业重组时，强势企业在资金、管理和文化等方面具‍有弱势企业无法比拟的优势，强势企业员工在心理上骄傲自满的心‍态，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱势企业员‍工因自己企业处于劣势而产生“亡厂奴”和“失败者”的心态。这‍两种不良心态很容易滋生并在企业中埋下文化冲突的种子，对企业文化整合极为不利。管理者应引导双方员工调整心态，树立平等、‍合作和竞争的观念。

2.3被重组员工对“沉入成本”的怀旧心理

企业文化是由企业员工付出的巨大努力而形成的，这其中凝聚着他们大量的心血和努力，这些心血和努力构成了这种文化‍的“沉入成本”。当企业被重组时，职工意识到他们曾为之努力的‍企业文化将被改变，谁也不愿自己的劳动成果被轻易地否定，因而‍难免表现出一种对原有文化依恋难舍之情和怀旧心理。特别是当个‍人在重组中受挫或企业在重组中出现的波折，这种怀旧心理很容易‍演化为一种文化的反弹力，对文化的变革充当较大的抵销力量。

2.4被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识

在企业重组之前，员工们处

于一种相对的利益均衡状态。企业重组意味着这种利益均衡将要被打破，员工们认为自己可能成为这‍场变革的牺牲者，维护既得利益是每个员工的一般心理倾向。特别‍是一些弱势企业的管理层，他们的职位和其它利益很可能被取代，‍表现出对重组的严重的忧虑。在这场不对等的重组中，被重组企业‍员工的心理很容

易失去平衡。除非能给员工以实际利益保证，这种‍普遍的危机感很容易成为阻碍重组的内在潜流。

2.5被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理

企业重组的成功与否受到诸多因素和条件的制约，由于一些难‍以预测不确定因素存在，人们对前景不能做精确的描述和肯定的判‍断，变革对于员工们生活和工作的影响是无法确定的，员工很容易‍产生对企业文化变革的消极观望的心理。‍此外，企业文化具有生成的长期性、作用的潜在性、存在的延续性‍和改变的迟缓性等特点，也会给企业文化的变革和整合增大难度。

3企业文化整合的基本类型‍

企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质‍在相互适应后形成一种和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整‍合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组‍的战略目标共同决定。从国内外的企业重组的实践来看，企业重组‍中的文化整合有四种基本类型。

3.1文化替代式

当强势企业重组弱势企业时,强势企业向弱势企业‍输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转‍变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。1995年海尔公司在兼‍并红星电器厂的过程中，海尔仅派去了3名海尔文化中心的人，将‍海尔文化全面地输入到红星厂。以“敬业报国、追求卓越”的海尔‍精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理‍模式被员工们认同，员工的思想观念和行为方式发生了根本转变，‍企业的经济效益迅速好转。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的‍创业文化取代对方的守业文化或败业文化，以自己的无形资产盘活‍对方的有形资产。

3.2文化融合式

在强势企业与强势企业重组时,双方都有令人自豪‍而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化‍的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种‍更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、‍比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资而成立的。在公‍司成立之初双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通，精‍诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。贝‍尔文化虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它毕竟具‍有了兼备中西文化优点的新特质。‍

3.3文化促进式

当一种强文化受到弱文化的冲击时,强文化能保持‍基本模式不变，其价值观体系也相对稳定，只是在一些具体的文化‍参数上作适应性的改变，使原有文化的功能更加完善，使之更适应双方‍合作和促进企业发展。90年代初，荣事达集团先后与美国和日本的‍企业联合成立7家合资公司，在合资公司里,荣事达集团保持自己特‍有的“以义生利、以德兴企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。‍同时又积极吸收和借鉴外资企业管理和文化的优点。这种以我为主，‍兼容对方优点的文化整合方式，使荣事达集团新公司的经营业绩稳‍步提高。

3.4文化隔离式

这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。‍因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。‍在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独‍立，避免文化冲突，这样会有利于企业的发展。如美国通用电器公‍司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃输入自己‍的文化模式，而是采用了文化隔离的整合方式。

4企业文化整合的方法和步骤

‍企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化‍创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序‍进行。戴尔和肯尼迪在他们的著作《塑造公司文化》中指出：塑造‍公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性‍——是我们认为最终解决问题的办法”。劳伦斯·米勒在《美国的‍企业精神》一书中提出“为了发展新的文化，必须动员一切力量，‍为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以‍及对新作风予以支持的制度。”企业文化整合可按下面的方法和步‍骤进行。

4.1企业文化诊断

这个阶段工作的任务是对重组双方的企业文化状‍况有个客观的认识，以理清未来的文化变革和整合的大体思路。（1）‍企业文化调查。对重组双方企业的发展的历史、文化传统、企业经‍营管理的现状、企业的人际关系、员工对企业重组的态度、企业的‍地域文化特征都要作系统的调查，为企业文化的变革提供详实的资‍料。（2）企业文化分析和评价。对企业文化进行全面梳理，分析企业‍文化的形成原因，对双方企业文化的优劣之处、差异程度和文化适‍应程度都要有明确的认识。（3）提出企业文化整合的建议。对文化整‍合提出基本思路，大致描述和预测未来的文化模式。

4.2企业文化设计

立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的‍战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计。（1）文化模‍式设计。将若干不同的文化特质，经过适当的合并、分拆、增强和‍减弱等主式进行重新联结，形成理想的文化模式和文化网络进行重‍新设计。企业文化模式设计要从企业价值观入手，形成一整套的企‍业理念系统。（2）将理想的企业文化进行适当的细化和量化，对新文‍化推广进行详细规划，确定文化整合的阶段性目标，制定文化整合‍的评估体系，使企业文化整合的方案具有确定性和可操作性。（3）成立‍企业文化整合的工作机构，将文化整合与资产重组实行接口，‍促使两者的协调运行，鼓励双方员工参于讨论，形成文化整合的执‍行文本。

4.3企业文化整合的实施

按克特温勒的看法，人的态度改变程序可‍以分为“解冻期—改变期—冻结期”。企业文化整合的实施也应有‍三个阶段。（1）改变企业文化环境。通过系统的企业文化宣传，营造‍企业变革的舆论氛围。向员工传递企业文化变革的信息和决心，使‍员工感到变革的压力，迫使员工反思和改变自己的不良习惯，鼓励员‍工接受新文化。加强沟通和交流，尽可能达成变革的共识。（2）全‍面推进新文化。结合资产重组和机构变更，在较短时间内全面推行‍新的规章制度，要求员工严格遵守新文化准则。通过系统的企业文‍化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则。（3）持续强化新‍文化。文化变革是一个长期的过程，新文化的建立需要持续的强化。‍领导者和管理者要带头执行，要不断地清除旧文化中不良的成分，‍反复地纠正员工的行为偏差，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新‍文化，防止员工的旧文化反弹，直至员工能够自觉地遵从新文化、养成好习惯。

参考文献

[1]王爱林.企业并购中的文化整合[j].中外管理导报,2014,(2).

[2]吴晓亮.《跨国并购企业的文化管理》[j].中外管理导报2014,(1).

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第四篇：企业并购中人力资源整合问题

企业并购中人力资源整合问题

一

成功的企业并购应使资源的得到充分利用，而人力资源的充分利用需要恰当适时合理的整合来实现的。人力资源是企业的各种生产要素中最活跃最复杂的因素，并购后人力资源的整个相对于有形物质资源的整合要复杂的多。彼德德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免式是并购成功与否的关键所在。

企业并购论认为，通过并购，企业可以有效地实现资源优化合理配置，扩大生产经营规模，实现协同效应，降低交易成本，获得规模效益，同时可以提高企业的经营业绩。任何的并购活动都离不开人力资源的整合。恰当有效地进行人力资源的调整再分配，能够充分的发挥每个员工的比较优势，同时妥当处理企业管理层与普通层员工特别是核心员工的关系，以达到上下同心，锐意进进取的工作文化氛围，从而提高组织的绩效，增强竞争力。二

人力资源整合存在的问题

1 管理层重视不够

2 忽视文化差异

3整合速度过慢

第五篇：企业并购中的人力资源战略整合

企业并购中的人力资源战略整合

2014年02月01日 09:01:31

内容摘要自20世纪90年代中期以来，企业并购已成为一种国际化的趋势，但多数以失败告终，尽管原因多种，但人力资源没有得到有效整合是其中一个关键的原因。因此，文中提出企业并购中应从五个方面采取人力资源战略整合。

关键词并购人力资源整合管理战略

自20世纪90年代中期以来，在全球范围内产业升级、结构调整以及经济＿体化等因素的推动下，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势。但很多公司在并购中都忘记了“人”的存在，并常常在至关重要的时刻忽略了销售团队和企业的中层管理者，只是孤立地考虑整合本身的内容，认为整合只是从并购协议签订后到正式生产运营这﹁过渡期的工作，而没有意识到整合的持续性，忽视了人力资源战略整合的重要性。

一、企业人力资源的整合是并购成功的关键

在并购过程中，许多企业注重财务结构与并购后的商机、获利能力、法律程序等，容易忽略一个极其重要的因素——人力资源.事实上，人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。按照财务和商业标准，无论收购优势有多明显，它们毕竟都是人创造的。并购中如果处理不好人力资源问题，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，不仅不符合股东财富最大化的目标，也使并购企业很难获得并购的价值。因此，获得并购成功的一个重要因素就是要把握好并购中人力资源的价值，努力做好人力资源的整合。

并购将给企业员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，使员工间的产生不信任和自我保护、抵制变化的行为，不仅影响员工的身体健康，而且使企业的生产率下降，经营业绩受损。另一方面，心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配，会导致大量员工特别是高级经理人员、专业技术人员的主动离职，从而进一步造成企业并购的“人力成本”和企业经营业绩的损失。在并购中，采取人力资源战略整合的重要任务之一是要尽可能地避免或减少这些“人力成本”。

人力资源战略整合是引导企业内各成员的目标与企业目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效，既是目的，又是一个过程。人力资源战略整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展，也是基于系统观点和行为重组理论的激励，是发展了的激励。

并购过程中的人力资源整合主要工作有：有效评估当前的人力资源；决定哪些人才应当挽留下来；决定哪些人员应当重新安排或者解雇；建立人才数据(请继续关注好范文网：Www.HAoword.com)库；保持管理队伍的连续性；学会如何管理和激励；有针对性的开展人力资源培训；接受指导与改进管理的机会；评价员工的适应性；评估工作动力；决定公司业绩的真正因素。

二、并购后人力资源整合的主要战略

(一)成立界面问题处理小组

企业的并购过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期，许多问题不是一开始就能够完全预料到的，双方管理容易形成敌意，也就是出现界面问题。为了不影响并购企业正常的生产经营秩序，需要成立一个界面问题处理小组，全面策划、组织和领导人力资源整合。成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会上聘请的管理专家组成，主要负责对一些并购中的人力资源政策解释、处理突发事件和制定人力资源整合的战略等工作，为企业的顺利并购扫清障碍，当人力资源整合完成以后，这一临时结构即可解散。

(二)与员工进行全面的沟通，以稳定人心

针对企业并购后而设计的组织方案，需要很深的企业战略前瞻性和很强的实际操作性，并购交易一宣布，就要求管理层立即提出一系列阶段的组织方案，并在随后的数周内执行。要尽可能跟员工及时沟通，使员工有一个初步的了解。虽然并购中变数太多，不能做太多的承诺，但是对当时的情况进行明确的说明是非常必要的，尤其是中层的领导，那些高层认为在并购之后将在公司中承担重要角色的管理者．更要保持跟他们随时沟通，帮助他们掌握应付并购中出现的混乱局面的技巧，这样才能达到稳定人心的目的。

在并购的初期阶段，人力资源部门在完成对目标企业的员工薪水、福利、劳资关系等的基本评估后，其工作重点就应该是加强与员工的沟通，主要是对员工心理的安抚，人力资源部门可以通过企业内部刊物、e-mail、人员任命、新规章制度的制订与实施等多种方式，让员工了解企业的经营环境与组织变革、了解变革可能面临的影响，关心并协助员工渡过并购尴尬期。

在并购过程中，面对双方员工的众多想法或猜测，沟通应遵循以下原则：①实话实说。沟通目标应清晰、全面、透明，关于企业的现状与未来发展都应与员工沟通。在沟通过程中应尽量避免让员工随意猜测，应让他们心中的问题有明确的答案；②沟通要集中。在与员工的沟通过程中，最好采用集中统一的方式面对面地进行，不要今天几个，明天几个，以避免出现沟通内容的不一致性；③沟通应采用一个正式的渠道。所有消息应保持统一口径，尽可能消除小道消息，以免影响员工的思想状态，还要从并购一开始就对员工进行持续的沟通，一直坚持到底。在沟通这一点上，德国戴姆勒与美国克莱斯勒的并购案例很值得我们借鉴。他们成立了duinder-chrysle tv电台，每天向全球36个国家以7种不同语言播送企业资讯，总裁还定期发送电子邮件给各地员工，并欢迎员工提问等。通过这些沟通方式，增进了员工对新企业的了解，减少了一些不必要的猜疑、矛盾与冲突，促进了企业并购的成功。

(三)做好并购后企业的人力资源整顿

许多并购案例的人力资源整顿工作的规划，均在并购后进行，这是因为必须进入并完全了解状况后才易下手。事实上，企业并购中的人力资源整合，必须要对员工进行重新选择和安排，做到“该留的留，不该留的不留”。

在明确了企业所需要的人力资源的类型和对企业原有人力资源状况分析诊断的基础上，制定人力资源取舍方案。一般来说，人力资源取舍是一项比较困难的任务，这决定了企业未来发展的人力资源的初始状况，而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展，所以，人力资源的取舍一定要慎重。因此，并购企业在进行目标企业员工的选择与安排时，应尽可能考虑以下几条原则，即：选择最合格的人力资源，将双方的强项变成新企业的资本；筛选过程完全基于员工的“能者得之”的原则，根据员工的能力、个人发展目标、工作经验是否符合新工作职位的要求而定；应优先考虑内部员工对岗位的适合性；人员的选择与安排，时间上不要拖得太久。根据国内外成功的并购经验，安排ceo以下三级管理层的时间最好不超过六个月，对一些普通岗位的人员安排一般在1-2个月即应完成。

采取行动保护关键员工。首先，作为并购企业的高层应在整合阶段尽快确定目标企业的不可或缺的重要员工；其次，要制定专门政策稳定这些员工。在选择、挽留、激励这些重要员工的过程中，可以采取职位、奖金、股票、股票期权等物质和精神的组合方式对其进行激励，使他们能够明显地看到在企业并购后自身的发展前景，从而成为企业并购成功的助推器。公司可以专门委任一位经理负责留住人才的工作。

要为目标企业人才提供充足的发展空间。美国著名的管理大师彼得·德鲁克对20世纪80年代世界范围的并购狂热作研究后，提出并购成功的五个重要原则之一，就是“在兼并的第一年内，极为重要的是让两个公司管理队伍中的大批人员，都受到跨越界线的重大晋升——即从以前的公司晋升到另一个公司。这样做的目的，是使得两个公司的管理者都相信，兼并为他们提供了个人机会”。其实重要的就是要坚持任人唯贤的做法，充分发挥职工的才能与创造力。我国总结出一个较好的经验是：“平稳过渡、竞争上岗、择优录用”，即并购后不急于调整，而是经过一段时间的熟悉了解，根据职工的实际能力水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，能者上，庸者下，各自找到适合其实际能力的位置。这种方法，既能充分发挥优秀人才的能量与作用，人尽其才，各尽其用，又能增强职工的竞争意识和紧迫感，进而发挥出职工队伍的潜力，实现并购双方技术、管理人员的优化组合，提高职工的整体素质。

直线管理者应鉴别出各个层面的关键员工，并与他们保持密切的联系，让他们参与密切的并购过程，如果这些人在并购的早期被忽视的话，他们往往会跳槽。近来发现，即使没有金钱的诱导和坚定的保证，对一些员工来说，只要让他们知道公司很器重他们并会在新组织中给他们提供发挥才能的机会，对他们来说是巨大的鼓励。

(四)增强员工的培训工作

并购后，员工的培训尤为重要，通过培训能把公司原本分离的运营基础紧密联系起来，以增强公司的盈利能力，不仅增强企业文化的融合程度，而且有助于促进合并公司双方之间的技能转移。员工培训主要在以下三个方面：第一，思想培训。使新的组织中的每位员工都能尽快明确组织的现状、战略、目标以及自己的任务、目标，帮助员工正确对待并购事件和人事调整，转变对并购的不良心理状态；第二，企业文化培训。并购后，并购方可能把自己的文化移植到被并购企业，也可能两种文化融合形成一种新的企业文化，引导员工的个人目标与价值观向企业组织的目标与价值观靠近；第三，岗位技能培训。通过培训使员工尽快熟悉新的环境对工作的要求，提高工作所需的技能，不断更新知识结构和观念，并在实践中能充分发挥积极性、创造性，不断提高业务水平和业绩水平。

公司进行重大并购的时候，就是对公司的员工进行重新评价和人员重新分配组合的时刻。员工培训既有助于对员工进行重新评价，又有助于决定如何对他们进行重新分配和组合，也就可以保证整合计划的顺利进行。

(五)进行企业文化的战略整合

企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式，包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。并购既是机制的或结构的并购，又是心理的或文化的并购。并购时，要分析清楚双方文化的优势是什么。文化本身没有好坏，只有合适与不合适。找到双方在文化上的优势，选择最符合新战略的文化元素，才能使企业文化推动公司发展。改变企业文化、提高员工表现水平的最为快捷的办法就是大张旗鼓地奖励表现好的人。那些想得到承认和奖励的人就会自动改变他们的行为并效法楷模。但如果没有奖励和承认，那些不乐意改变行为的人就会跳槽。

新的企业文化的整合应注意：明确并购是方式、手段，而不是目的；考虑双方企业的文化背景差异；文化整合要有耐心；杜绝以自我为中心的文化整合模式；明白文化整合的关键是要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定所采取的文化整合模式。

作者:万希来源:《中国人力资源开发》2014年第1期

责任编辑：刘丽辉