谈构建企业文化-构建企业文化的一祖三宗(精选多篇)

第一篇：谈构建企业文化

文章标题：谈构建企业文化-构建企业文化的一祖三宗

构建企业文化，内容很丰富。不同的企业有不同的内容，但从主流、主体上讲，如流动的血液会使所有的皮肤都略带一点红色一样，主体的内容还是相同的。这种相同，就是企业文化的“一祖三宗”。企业文化的“一祖三宗”是借来的一个词。元朝一个叫方回的文学家，在评选唐宋以来的律诗时，编了一本书叫《

瀛奎律髓》，其中标榜江西诗派，并倡“一祖三宗”之说，即以杜甫为“一祖”，黄庭坚、陈师道、陈与义为“三宗”。所谓“祖”，古人讲：“祖者，始也”，也就是开头的意思，带有纲的味道；而“宗”，则为尊敬、归往之意。《史记·孔子世家》说：“孔子布衣，传十余世，学者宗之。”《尚书·禹贡》也说：“江汉朝宗于海。”这其中的“宗”就是尊敬、归往。借用“一祖三宗”这个词，是说企业的人格文化为“一祖”，企业的制度文化、精神文化、物质文化为“三宗”。

所谓企业的人格文化，就是以人为本的文化。这种文化体现的是人的价值、人的尊严和人的道德品质，目的是让员工个人在企业中的地位与作用相统一、从事生产经营劳动的主人翁态度与在社会生活中发挥积极作用相统一、具有情感的自我意识与具有毅力的自我控制能力相统一。

构建企业的人格文化，如果转化为看得见、摸得着的“实在的东西”的话，最主要的是要加强各种各样、行之有效的培训，强力开发企业的人力资源，努力将企业变成一个“学习型组织”。因为在企业发展的“三大战略资源”，即自然资源、物质资源和人力资源中，惟有人力资源的“存量”和“增量”具有深度的可再开发性，且具有可转化为其他物质财富的“增殖力”和“扩散力”。而自然资源，如我们企业使用的煤炭、汽油、天然气等；物质资源，如厂房、设备、生产线等，不仅没有可再生性，而且具有折旧性，这就存在一个相对不足的问题。面对这个现实，就要转变观念，调整思路，把过去较多地注重物质性基础建设转向较多地注重培训和人力资源开发，且把培训和人力资源开发的目标从“学历本位”转向“能力本位”，注重员工的素质教育和能力提高，使之逐步具有能立足本职岗位和职责要求，运用资讯科技、信息、技术和知识解决工作难点、破解工作难题的创造力。当前，特别值得一提的是，企业，尤其是生产制造企业搞培训、进行素质教育，不能只重视管理人员的培训，必须要把生产一线人员的培训放到重要的位置抓紧抓实抓好。特别是工业企业联合重组变大（规模大）、变宽（地域宽）以后，企业不仅有总厂、母厂，也有分厂、子厂。如果要想继续保持产品优秀、事业不断取得成功，就必须要有受过良好培训的、能按标准进行生产的、事业心和责任感都很强的生产工人队伍。在这方面，一些大的跨国公司已先行一步。如在30多个国家设立了60家工厂的世界第二大汽车公司丰田公司，多年来坚持对蓝领工人进行1～5周的培训，并且这种培训多以在模拟的装配线上反复练习为主，以提高动手的能力，而很少采取那种司空见惯的“动口不动手”式的长篇演讲的做法，从而取得了良好的效果。他山之石，完全可以攻玉。

其次，要健全制度化。人力资源开发不能“运动式”，搞搞就算；也不能“排浪式”，过去就算，必须把它作为一项长期的、具有战略性的基础工作来抓。这就必须要用制度来加以保证。要通过建立健全人力资源开发的制度建设，从根本上克服那种人力资源开发缺乏连续性和稳定性、多有偶然性和随意性的做法，以真正实现企业人力资源开发工作从“人治”走向“法治”，从紧一阵松一阵到长流水不断线。

其三，要力求有效化。企业人力资源开发不是为开发而开发，而是根据企业的发展需要，有的放矢。因而不能讲形式、图虚名，而要讲求实在、实用，追求实效、管用。如，时下很提倡精细化管理，因为，只有精细化管理，才能使产品和服务做到精良、精确、精密。但精细，不见得都用仪器，更需要靠人。如何靠人也有讲究。这个讲究，照样是不能只图好看，而要图管用。在美国的丰田汽车生产线上，就有这样一个非常原始的景观：每个员工面前有一根绳子，一旦哪个员工发现质量有问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。这个方法，看似原始落后，但却实用、管用。这方面的例子很多。如当年列宁针对群众文化水平低的问题，不是急于求成，心急火燎地号召成立什么大专班、博士站之类的，而是建议“在偏僻的农村成立两三所小学”。他说，这“要比展览会上的一件出色的陈列品还要好些”，坚信这才会“奠定坚实的、健康的基础”，才能为文化艺术以至科学技术的发展“提供强大的、取之不尽的力量。”（《列宁论文学与艺术》第二卷第917、918页）毫无疑问，追求有效化，一定要立足现实，正视落后，从最基础抓起，从最不起眼的凡事、小事做起，断不可做鲁迅先生批评过的那种人：用自己的手提着自己的耳朵、或拔着自己的头发，以证明自己虽长在“现在”而做着“将来”。也就是说，有效化最重要的是从企业的实际出发，缺什么人才就培养什么人才

，并切实转变只注重学历而忽视能力的习惯思维。毕竟，企业所需要的人才，不仅是看其知识占有量的多寡，更看其解决实际问题的能力，看其创造能力的强弱。学历，只能表明一个人受教育的程度或某个方面知识的储备，并不直接决定实践的能力。无数事实告诉我们，博士里面有庸才，工人里面有人才。联合国教科文组织说：“具备创造精神和创造能力，做出了或正在做出

创造性成果的人，才能称为人才。”这种人才观就告诉我们，真正的人才只是把那种已写进教科书中的“死知识”，如原理、法则等作为创造新观念、新技术、新发明、新专利这种“活知识”的一种手段、一种方法、一把钥匙。他们视工作中显现或潜在的问题为前进的动力、研究的条件，高唱进行曲，立异而标新，始终保持进取姿态和高昂热情去研究和解决工作中遇到的实际矛盾和理论难题，是人才最大的特点。

其四，要目标远大化。企业人格文化的性质决定了人力资源的开发不能只看鼻尖下的一丁点，而要着眼长远、从长计议。立足长远、从长计议就要从小事做起。无数事实证明，人力资源开发出什么样的人，就能产生出什么样的人格文化。如麦当劳公司有这样一个硬条件：要加盟麦当劳，老板首先要穿围裙。为什么？麦当劳中国发展公司的高级副总裁朱源和说：围裙，在某种意义上代表脏和累。要特许加盟麦当劳，就要从最低的工作开始，即清洁地板、捡垃圾及打扫顾客的厕所。他特意提到，“扫地板也有一套学问，怎样才能把地板扫干净，什么程度可以叫做干净。”说到这里，我忽然想到关于“干净”的两件事：一件是红河卷烟厂投资办了一所中学。在这个中学内有一湖水，厂长邱建康为了说明湖水的纯净、干净，就用手捧了一捧水喝进肚里；还有一件是我看到的一个材料，说是一日本宾馆领班培训中国员工时做保洁示范，他把抽水马桶洗干净后，从中舀了一杯水喝掉，说：“就按这个标准清洗！”两件事，一个目的，都是为证明什么叫“干净”。这大概就是“学问”。所以，通过面试的候选人首先要在一家麦当劳餐厅工作3到5天，工作的内容就是擦桌子、拖地板，并到香港接受12到18个月的培训。正是这样，到过麦当劳的人都有这样的感觉：店内忙而不乱、干净温馨、人与人平等、老板与工人做的事无太大区别。其次是对上述“有效化”而言的。有效化，从阶段性上讲具有“短小化”的特点。“短小”是“远大”的基础；“远大”是“短小”的延伸。“远大”也有阶段性。如人类社会的人，按恩格斯的描绘设计、到未来新社会也即共产主义社会时，“人终于成为自己的社会结合的主人，从而也就成为自然界的主人，成为自身的主人——自由的人。”恩格斯认为，只有从这时起，“人在一定意义上才最终地脱离了动物界，从动物的生存条件进入真正人的生存条件。”“人们才完全自觉地自己创造自己的历史。”（《马克思恩格斯选集》第2版第三卷第760、757、758页）也就是说，人成为自然界和自身这个“双主人”的远大目标决不是一个早上就能完成的。必须要通过持续不断的人力资源开发以及由此推动企业和社会历史的巨大前进，才能使人逐步地成为一个完全发展的“完整的人”、全面占有自己本质的“真正的人”、认识和利用客观规律、从必然王国进入自由王国的“自由的人”。尽管这个目标很遥远，但不虚无。不虚无，就总有一天可达到；尽管这个目标是对整个社会、整个人类而言的，但社会包含着企业、人类囊括着你我，相信只要行动，就有收获；只要坚持，就能成功。英国有句谚语说得好：只要努力，太阳天天都会从东方升起。

构建企业的人格文化，更多地还属观念层面的东西，即一定要树立以人为本的思想，真正把企业的员工作为企业的主人，使其得到真正的发展，并在素质、生活水平、生命质量、生存价值四个方面得到提高。仅此是不够的。观念不是现成饭，要吃饭还需转为“实在的东西”。把企业人格文化这个“观念的东西”转化为企业“实在的东西”，就是企业的制度文化、精神文化和物质文化。

所谓企业的制度文化，就是使企业的每一个成员有一个共同遵守的、并按一定程序办事的规程或行动准则。这种制度文化既包括企业的各项制度、规章，也包括企业的形象标志及企业的组织领导方式，像我们平时在大街上见到的金色拱门标志，一看就知道是麦当劳；见到的慈祥白胡子老人的标志，一看就知道是肯德基。这些实质都属制度文化的范畴。

要构建企业的制度文化，理念设计非常重要。应该看到，当今企业的员工不仅是“经济人”，更是“社会人”。所以，仅靠18世纪泰罗设计的“胡萝卜加大棒”式的企业管理制度文化就不那么灵光了。——尽管他其中的“科学，不是单凭经验的方法；协调，不是不和；合作，不是个人主义；最高产量，取代有限的产量；发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕”的科学管理方法至今仍然有用、管用、还需用。但是，作为“社会人”的企业员工，作为企业主人的企业员工，不是仅仅单纯追求金钱的收入，还有社会方面、心理方面、精神方面的需求。有一个企业的负责同志很能干，上级也很重视他，任期届满后继续让他留任，这本来是件好事，但这位同志却并不开心。原因是领导没找他谈一谈；相反，这个企业内的一位员工给他就节约问题写了一封建议信，由于他主动约这位员工谈话并肯定了他的想法，使这位员工大为感动，无形中增加了对企业的忠诚度和责任感、使命感。因此，企业制度文化的构建，不能单从物质或技术的层面考虑问题，必须要从员工的社会需要、精神渴求和心理要求等方面来构思、设计和建立。譬如，企业，特别是国有企业，其重大经营活动要经职工代表大会通过，并要有一定的程序，真正体现出让人说话的民主原则，包括自己不喜欢听的难听的话；靠大家办事的参与原则，而不是仅靠几个人甚或“小圈圈”的人去办事；员工层不论岗位、性别，管理层不分权大、权小的个人尊严原则，使每个人的人格尊严都得到尊重、都受到同样的礼遇；在规则面前人人平等，靠规则办事，不可“大会解决小问题，小会解决大问题，不开会解决关键问题”，使规则成为空文，程序流于形式。

特别是在当前，市场已由“卖方”转向“买方”、由“国内”转向“国际”，市场的主体——顾客的需求已由“单一化”到“多样化”、由“被动化”到“主动化”甚至“苛刻化”，企业已由一地、一省转为跨省、跨国，由数量增长转向价值增长，由注重速度和数量转向效益和质量，由以“量”取胜转向以“牌”取胜，企业的目标由“以产品为中心”到“以市场为中心”，又到“以顾客为中心”，等等。面对这种种变化，企业的制度文化构建也必须要以变应变，把追求个性、倡导平等、崇尚知识、培养诚信作为制度文化设计的核心，从而实现企业从命令和控制到集中和协调的转变、从职位权威到知识权威的转变、从纵向交流到横向交流的转变、从不信任和服从到信任和诚实的转变，进而实现企业组织结构的扁平化，以拉近管理者与员工的距离，毕竟管理人员不是技术人员，其职责很重要的一点是了解下情、鼓励士气；拉近与消费者的距离，毕竟消费者才是企业的衣食父母，企业的“饭”都是从他们的钱包内掏出来的。同时，领导层要由“控制型”转为“指导型”，企业评选先进的标准要由重“表现型”转为重“能力型”，奖励的条件由重“过程型”转为重“结果型”，从而使企业不仅生动活泼、充满生机，而且秩序井然、效率提高。

所谓企业的精神文化，就是企业群体在长期生产经营、生活实践过程中所形成并为广大员工所认同的共同价值观。这种企业的精神文化，既包括企业精神，也包括企业的风俗习惯、道德规范、行为方式等。

构建企业的精神文化，核心是要构建、培养、弘扬企业精神。企业精神是一个企业所拥有的相对稳定的群体心理定势和精神状态，是一个企业优良传统的继承、延伸和对未来的向往、追求，是一个企业整体面貌、水平、特色及凝聚力、感召力、创造力和生命力的体现，是一个企业自豪感、自信力、自强心的反映。

企业精神离不开传统。企业的传统，既是一个企业历史的积淀，又是一个企业前辈实践经验的积累，更是一个企业赖以生存和发展的精神支撑。传统具有个性。个性决定了“这一个”企业与“那一个”企业的不同。这种不同，也许只有1或10，但就是这1或10的不同，便形成这个企业特定的使命、特定的文化和特定的语言，一句话，特定的传统。对这种传统，不可轻易改变。改变了，就会受到惩罚。如麦当劳是做快餐的，但它一度曾试图改变其传统特色，推广一种名叫“为您定做”的新备餐系统，结果使快餐不快，午餐高峰时段甚至要等上15分钟才能吃到饭，这也理所当然地使老顾客抱怨、新顾客止步，经营走下坡路，加上其他一些原因，公司股价一度缩水70。这个“新”方案也不得不半途而废。这也告诉我们，对企业的老传统应更多地关注，而不应冷遇，使之拉上帷幕；更不应随意废弃。关注老传统、继承老传统，并不妨碍创新。只是这种创新，是对老传统的“扬弃”，根基不变，留优弃劣，而非另立炉灶，面目全非。

企业精神离不开追求。追求有奔头。追求生动力。追求可抑懒生勤、抑骄生谦。要始终面向未来，保持对新生活的追求，保持对事业的进取精神，从而不断实现产品的创新、技术的创新、管理的创新、企业组织形式的创新，不断实现企业与市场的最适以至最大化，并永葆蓬勃生机、绿树常青。

企业精神是稳定的。一旦真正形成，便能在企业员工中产生一种相对稳定的心理定势，起到驱动、凝聚、熏陶、评价和规范的作用，从而使广大员工激情励志、调整心态、规范行为、鼓劲争上。2014年6月，《韦伯斯特大学英语词典》在最新的版本中添加了1万个新词条，其中把“麦当劳工作（mcjob）”一词解释为“低工资而且毫无出路的工作”。这条信息公布以后，无疑对麦当劳冲击很大。但麦当劳有自己稳定的企业精神。面对这突如其来的风波，麦当劳的员工不仅方寸未乱，而且显示出空前的士气。他们认为，这是“侮辱麦当劳员工”，并为自己能在麦当劳工作而自豪。他们豪迈地说：“餐馆工作是光荣的、体面的、有价值的！”从而把一场风波化作了一种动力。麦当劳还是麦当劳，照样为全美9的美国人提供就业机会，并稳步地在全球各地进行适度扩张，开设连锁店。当然，这种企业精神的形成也是一个痛苦磨练的过程，是一个付出汗水与泪水、先苦后甜的过程。创业当初，麦当劳曾一度面临亏损的危机。麦当劳的创始人雷·克洛克在“走动管理”过程中发现，公司各部门的经理都习惯在办公室办公，并习惯躺在舒适的椅背上行使职权。这种状况对服务行业来讲是一大忌。于是，他要求所有经理把椅子靠背都锯掉，从而靠各级干部的深入基层、走动管理，把问题解决在现场，把失误消除在萌芽，从而使公司摆脱危机、扭亏为盈。正是这种精神传统，形成了麦当劳员工的一种相对稳定的心理定势，形成了麦当劳高层经理源于基层、且从站柜台开始这样一种稳定的机制。

企业精神又是可裂变的。这种裂变，主要是受外部环境的变化而派生出的许许多多的小支脉。如，在市场经济条件下，计划经济时期的“生产第一”不灵了，而代之以“订单经济”的“市场第一”。企业为了多拿“订单”，不仅出现了“千人在工厂，万人拓市场”的局面，而且出现了与消费者互动、共赢的局面。也就是说，并不是仅靠自己的规模寻求发展，而是追求企业规模与市场规模相匹配，以防止资源的闲置与浪费，同时转变营销策略，依靠与消费者建立独特关系的能力来寻求长期稳定的发展。为此，有的企业为顾客提供在产品上留下自己印记的工具，像耐克运动鞋选择独特的色彩组合和个性化信息，“白沙”牌卷烟选择独特的防伪标志和个性化服务等。还有的企业为有意区别于竞争对手，在营销活动中实施一系列严格的价值体系，以满足自己的顾客一系列的需要，如海尔服务的随叫随到，哈雷-戴维森摩托车品牌的信徒般的、靠口碑影响、发展消费的营销方式及精神等。这些营销精神从大的方面讲仍属企业精神的范畴，但又有其相对的独立性。因为营销精神是营销员工在长期的营销活动中逐渐形成和不断发展的一种主观精神，它不仅体现着企业精神，同时又是营销实际的客观性、营销知识的普遍性、营销理念的合理性以及营销方法的有效性的有机结合。这种结合产生的精神充满着文化品味、文化精神。因为营销知识、营销理念、营销方法是营销的文化内涵。构建企业文化，弘扬企业精神，也包括构建营销精神在内的企业精神。

所谓企业的物质文化，是指承载着企业精神文化成果的物质产品。这种物质产品的实质是精神文化目的和计划的实在物，是精神观念的物化“作品”。企业的物质文化不仅包括企业的产品和服务，也包括企业的厂房、设备、商标、专利等一切有形的物质因素。

构建企业物质文化，重要的是要将企业人格文化外化为物质文化，使企业人格文化能通过自己的劳动成果——产品或服务，充分展现出来，放大开去。一个企业，不论你是什么样的企业，你的人格文化、制度文化、精神文化建设得再好，但拿到社会中去的、为消费者所接受的仍然是自己企业的产品和服务，舍此无二。产品和服务，既是企业的物质文化，也是企业人格文化、制度文化、精神文化的结晶体，是一种物化了的人格文化。

马克思、恩格斯曾经强调指出过，人通过自己的实践能将“创造对象”变成“他的作品和他的现实。”（《马克思恩格斯选集》第2版第一卷第46、47页）党的十六大也有一段寓意深刻的论断：“当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。”这就告诉我们，企业的产品和服务也就是自己的“作品”和自己的“现实”。这个“作品”和“现实”，从宏观层面讲，是经济文化化；从微观层面看，是产品文化化。

产品文化化，是指在现代社会经济的发展中，产品这个“作品”中的科技含量越来越高，文化品味越来越浓，信息量越来越多，心理所占的因素越来越重要。美国休斯敦贝勒医学院的研究人员曾测试了67名志愿者，让他们分别品尝两种可乐。有意思的是，全部蒙上眼罩时，几乎全部的人都说百事可乐比较好喝，可是让拿下眼罩在看到品牌标志的情况下再喝，反而有3/4的人认为可口可乐好喝，这充分说明心理所占的因素更具“话事权”。这还说明，产品这个“作品”和“现实”越来越处于一种知识密集状态，并且这种知识不仅如礼花开放多姿多彩，而且正向纵深发展。如对两种可乐的测试那样，心理的因素是受大脑指派的，大脑中掌管记忆和思考的“内侧前额叶皮质层”又比大脑中的“奖励中枢神经”更有“话事权”、更有决定人们消费行为方式的“决策权”和“指挥权”。所以，产品文化化，从一定意义上又叫产品大脑化、智能化。

产品文化化有载体。这个载体首先表现在产品的“故事”中。这种故事说到底是为了征服消费者，把消费者的心栓住，使其成为忠诚的消费者。如在淮阴卷烟厂，他们讲该厂生产的“一品梅”卷烟就有一段动人的故事，说是其商标图案取自周恩来少年时代亲手栽下的一棵梅花，这株梅具有“一品”的品质，耐寒：敢在三九寒天怒放，送给人们艳丽的花朵、淡淡的芳香；谦逊：不张扬，不称霸，待到众花都开时，它在丛中笑。这个故事，符合中国人的传统思维与行事风格，能在与消费者的文化共通中营造一种亲和的气氛。如没有这个故事，仅看卷烟商标，就会显得平平而缺味。又如，在20世纪80年代中期，河南新郑卷烟厂生产的“芒果”牌卷烟曾行销全国20多个省市，创下了全国2014多个品牌中的第二大品牌。原因自然很多，其中一个原因也是有一段感人的故事：1968年，这个厂的老工人李快发作为工人阶级的代表到京受到了毛主席的接见，毛主席并把外国客人送给他的芒果又转送给了各地的工人代表。回厂后，新郑烟厂的广大职工怀着对毛主席的深厚感情，用当时最优的原料、最优的配方、最先进的工艺，生产出了这个芒果烟，从而走红全国。因为，大家在品尝这种烟时，还寄托着一种对领袖深深的感情。

产品文化化的载体表现在物化上，主要是企业有无或有多少具有自主知识产权的专利。没有或很少有专利，要说产品的知识密集、科技含量高，只能是自欺欺人。可以说，产品文化化的过程，既是原始创新的过程，也是多种知识组合、集成的过程，还是引进后再创新的过程。我曾经问过烟机公司的一位负责同志：我国的烟机技术与国外能差多少年？为什么问这个问题，主要是看引进后的再创新情况。这是一个很重要的问题。原始性的创新值得唱赞歌，因为它能拓市场、创效益；引进后的再创新也值得唱赞歌，因为它同样能拓市场、创效益。我们知道，日本是世界上公认的家用电器王国，掌握着家电行业大部分的核心技术，仅专利使用费一项就是一笔相当可观的收入。但最早发明电视机、家用录像机及液晶显示技术的并非日本人，而是日本引进这些基础技术以后，不断地学习、消化吸收、再创新，从而拥有了自己的核心技术，并且不断地储备着各种各样的最新技术，使之排队等候推出市面的最佳时机。数码相机就是这样。当市面上刚推出300万像素数码相机时，厂家已成功研制出400万、500万、甚至600万像素的新型号。有人形象地将其概括为“1、2、3”模式，即用100元引进技术，用200元来学习消化和创新，再用300元赚回自行研发的专利技术。从这里可以看出，产品文化化，实质上是产品创新化、知识化。

产品文化化的载体表现在营销方面更为突出。因为营销本身就是一种普及社会价值观的系统工程。可以说，每一个生产和销售的产品都执行着一种社会功能，从而“指示”着消费者为什么会作出这个购买决定而不去作出那个购买决定。同时，作为饱含文化蕴味的营销又是一条友好、亲善的活动纽带，通过具有人情味、文化味甚或外交味的营销活动，有效地联结社会需求和产品运作，达到消费者与生产商的共同受益。可以说，营销，是一项“重要”的脑力加体力、知识加科技的生产活动。它的重要性在于，没有营销，产品永远只是躺在仓库内睡大觉的“废物”，而不会变为可赚钱、可吃饭的商品“宝物”，谈拉动企业持续健康运转更是秦人论汉。营销离不开广告。广告要锁定目标群体，不能变为海告，更不能云遮雾障，不知所云。一位知名专家在评论国内某一知名卷烟品牌时，说它当初卖得好是靠烟叶好，也就是说卖的是原料、是资源，不像美国的万宝路，是靠“男人文化”锁定消费者。所以这位专家说，没有文化的销售，一旦其他品牌卷烟的烟叶质量和你一样好时，你的市场就会被瓜分。当然，产品文化化是要通过文化方式包装出来的，这包括产品商标的名称、商标的图案、商品名称用何字体、字体的规格大小、拼音的书写方式等。当前，需要注意的，一是商标的名称问题。为商标起名要注意到国际化的背景，避免取名掉进文化陷阱。很清楚，我们的产品不仅面对国内消费者，而且也面对国际上的消费者。国内市场国际化已提供了这样一种现实。这方面的经验与教训都不少。一个资料讲，日产公司生产的圆圆的绿色小车在首次展示时使不少人惊讶万分。为什么？因为这款汽车的名字“莫科”（moco）在西语中是“鼻涕”的意思。这如何能畅销呢？二是产品的过度包装问题。包装要注意资源节约。现在有的企业的产品，仅包装就占去了一半的产品成本。包装豪华到吓人的地步。勿庸讳言，产品需要包装。如同人之穿衣。但包装只是形式。再好的包装还是包装，本质的东西不会改变。靠包装糊弄消费者，只能糊弄一时，糊弄不了永远，最终受害的还是企业自己。

产品文化化有性格。这个性格是典型环境中的典型性格。要使产品的这个“性格”突出出来、张扬起来，就需要专一务实、不怕吃苦、不怕受难的精神。苦难永远都是成功的肥料。因此，需要有耐得住寂寞、坐得住冷板凳，多借鉴、不模仿的风骨，不能一看别人的那个产品走红了，就紧跟模仿一番，做“粉丝”式的一族，或者心浮气躁，走马灯式地换牌子，这看似高产，实是低产，产品出生之日，就是它的死亡之时，即便能成活几天，也是来去匆匆，昙花一现，在消费者脑中难以留下任何痕迹和印象。相反，那种“十年磨一剑”式的产品，却能长期生存在消费者中间，成长为参天大树。如“中华”牌卷烟，商标底色为中华红，喜庆、热烈，是中国老百姓喜闻乐见的一种色彩，加上其响亮的名字和独特优质的配方，产量一直稳步上升；可口可乐，其商标设计如棕红色的波浪，加上其动听的名字和独特的配方，成为一个名副其实的具有世界性的产品。打个比方，具有文化含量很高、性格独特的产品有时就像世界文化遗产那样，独一无二，无可替代；就像我国的珠峰那样，在地球上虽仅出现一次，便永恒存在，不可超越。这就是产品文化化的独特魅力之所在。

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第二篇：谈如何构建化工企业安全文化

谈如何构建化工企业安全文化

安全文化是人类安全活动所创造的安全生产、安全生活的精神、观念、行为和物态的总和。这种定义建立在“大安全观”和“大文化观”的概念基础上，在安全观方面包括企业安全文化、全民安全文化、家庭安全文化等；在文化观方面既包含精神、观念等意识形态的内容，也包括行为、环境等实践和物质的内容。

构建企业安全文化，不仅要加强对安全文化理念的宣教，着眼于局部的、个别的文化形式，而且还要做好人、物、环境等各方面与企业文化理念、价值观、氛围、行为模式等深层次的人文内容密切相关的一切管理工作。因此，笔者认为要做好化工企业安全文化的前提就是，平时必须做好一切准备工作、过程管理工作和安检工作。

一、做好准备工作，确保生产顺畅

现场管理是安全管理的出发点和落脚点，也是保持安全的主要因素，而现场管理工作的要点则在于做好相关系列准备工作。因此，必须提前做好准备工作，加强现场管理，搞好环境建设，规范岗位作业标准化，预防“人”、“物”的不安全因素，确保生产顺畅。

第一，培养工人专业能力，提高防患意识。控制人的不安全行为，要求工作人员必须按规程和正确方法使用设备；及时发现、处理异常或危险状态；及时巡视检查；正确使用防护用品，熟悉避险方法；准

确、及时、全面地提供生产过程中的各种信息资料，不弄虚作假，不隐瞒真相；服从指挥，忠于职守。

第二，加强基层管理素质，控制“物”的不安全状态。设备都有寿命，任何设备的故障都有其规律性。因此，基层管理人员要努力掌握故障规律，并要全面掌握设备仪器的使用、点检、保养方法，提高自身综合素质，确保“物”的一切不安全状态都在掌控之中。

第三，规范工作程序，确保生产规范。要加强安全保证体系和安全监督体系建设，建立完善的安全监督网络，并要全面推广使用高处作业平台、滑线安全网、手扶水平安全绳等标准化安全设施，切实做到“临边有栏、孔洞有盖，水平保护、垂直保护、交叉保护”和“临时围栏标准化，施工照明永久化，厂区道路规范化，施工用电安全化。

二、做好管理过程，提高防患意识

有效的过程管理，是实现安全生产目标的必要条件。为此，我们必须切实做好以下5点：

第一，健全安全管理法规。健全安全管理法规，让员工明白什么是对的，什么是错的；应该做什么，不应该做什么，违反规定应该受到什么样的惩罚，使安全管理有法可依、有据可查。对管理人员、操作人员，特别是关键岗位和特殊工种人员，要进行强制性的安全意识教育和安全技能培训，使其真正懂得违章的危害及严重的后果，从而自觉提高自身安全意识和技术素质。

第二，在管理上实施行之有效的措施。企业应从公司、分厂（场）、班组建立一套层层检查、鉴定、整改的预防体系，成立由各专业专家组成的安全检查鉴定委员会，每月对企业重点装置进行一次检查，并对各分厂（场）提出的安全隐患项目进行鉴定。下属分公司也应相应成立安全检查鉴定组织机构，每月对所管辖区域进行安全检查，并对各分厂（场）上报的安全隐患项目进行鉴定，落实责任人进行及时整改。分厂（场）则应成立安全检查小组，每周对管辖的装置(区域)进行详细检查，能整改的立即整改，不能整改的上报分公司安全检查鉴定委员会，由上级部门鉴定进行协调处理。同时，要重奖在工作中发现和避免重大隐患的员工，调动每一名员工的工作积极性，形成全方位的安全预防体系。

第三，坚持不断提高员工整体素质。人是企业财富的创造者，是企业发展的动力和源泉。只有高素质的人才、高质量的管理、切合公司实际的经营战略，才能使去在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，企业安全文化建设，要在提高人员的素质上下功夫。根据企业特点，开展安全文化、安全知识及技能的教育，以创造和建立保护员工身心安全的安全文化氛围为首要条件。同时，要加强安全宣传，向员工灌输“以人为本，安全第一”、“安全就是效益、安全创造效益”、“行为源于认识，预防胜于处罚，责任重于泰山”、“安全不是为了别人，而是为了你自己”等安全观念，树立“不做没有把握的事”的安全理念，形成“人人重视安全，人人为安全尽责”的良好氛围。

第四，坚持开展丰富多彩的安全文化活动。要增强凝聚力，依靠的是经营上的高效益和员工生活水平的提高，但心灵的认可、感情的交融、共同的价值取向也必不可少。因此，开展丰富多彩的安全文化活动，是增强员工凝聚力、培养员工安全意识的一种好形式。一是要广泛地开展认同性活动、娱乐性活动、激励性活动、教育行活动；二是要张贴安全标语，营造潜移默化的安全氛围；三是要举办安全论文研讨、安全知识竞赛、安全演讲、事故安全展览；四是要建立光荣台、违章人员曝光台；五是要评选最佳班组、先进个人；六是要开展安全竞赛活动，实行安全考核。

第五，坚持树立大安全观。要以预防人的不安全行为为目的，从安全文化的角度要求员工树立安全新观念。

第一，注意机械磨损。这是最常见的劣化形式，它有一个发展过程，在加强点检管理的基础上，可以早期发现。减少由于机械磨损而产生设备劣化的主要措施是正确操作、加强维护（尤其是润滑），找到规律后则可定期更换易损零部件或采用新工艺和新材料以改善磨损。此外，对易磨损的部位要认真执行点检标准，以及早发现设备隐患。

第二，预防金属组织和性质变化。金属组织和性质变化、蠕变、高温腐蚀等，是化工行业常见的金属劣化表现形式。对此，企业要从加强金属监督人手，把有关监督内容与点检管理整合，按规定进行精密点检。通过点检的优化管理，早期预防金属劣化的发生。此外，化

工设备高温高压易腐蚀部件极易产生疲劳裂纹，也应采取必要措施及早处理。

第三，消除设备外部腐蚀。腐蚀设备在外界介质的作用下发生的损坏过程称为腐蚀，这在化工企业十分普遍。对此，企业要从改进机件的原材料入手，积极采用新工艺和新材料。同时，要对易产生腐蚀的部位加强点检力度，早期发现，及时消除劣化。

第四，避免绝缘损坏。绝缘损坏是威胁化工安全的一大隐患。防止设备的绝缘老化、损坏，要从加强包括绝缘监督在内的各项技术监督措施人手，使各项监督与点检管理相整合，把有关技术监督工作与精密点检和劣化倾向管理有机结合起来。同时，要防止由于制造、基建、设计上的原因而造成的设备易劣化隐患。

第三篇：从《孙子兵法》谈企业文化的构建

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从《孙子兵法》谈企业文化的构建

作者：李 庚

来源：《沿海企业与科技》2014年第07期

[摘要]《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜,内容包罗万象、博大精深,涉及到战争规律、谋略、政策、经济、外交、天文、地理以及气象等多方面内容,它所包含的思想广博精深、观点严谨,对构建现代企业文化的思想有很大的借鉴意义。

[关健词]孙子兵法;企业文化;构建

[作者简介]李庚,广西经济管理干部学院讲师,研究方向:企业管理、营销,广西南宁,530007

[中图分类号] f270 [文献标识码] a [文章编号] 1007-7723(2014)07-0075-0003

《孙子兵法》享有“世界古代第一兵书”、“兵学圣典”之美誉,是我国璀璨文化遗产中的瑰宝。《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜,它所包含的思想广博精深、观点严谨,是智慧的结晶,其社会功能早已突破了兵法的限制,在当今被广泛地应用在许多领域,备受青睐。尤其是在企业的市场竞争中,孙子的思想为众多的企业家所认识和运用,被誉为“现代商战中的指南”。在市场经济条件下,许多竞争的规律是与战争规律相通的。人们通常把市场竞争称之为“商战”,兵战的进行在战场,而商战的进行则在市场。因此,作为企业,深入领会与运用兵战的克敌制胜艺术,对商战而言有许多可资借鉴与得益之处。在市场竞争中运用《孙子兵法》中提出的规律和哲理,这对面临新的挑战与机遇的企业与企业家来说,当会有许多新的体会与新的感悟。在企业经营管理方面,关于战略管理、营销管理、人力资源管理等,国内外已有很多人做过大量有益的探索,把孙子的智慧灵活地应用于商业实践,取得了很大成功。本文拟运用《孙子兵法》的有关思想分析对企业文化构建的几点启示。

一、运用《孙子兵法》构建企业团队文化

1987年的华为公司只有6名员工,全部资产只有区区2万元;而今天的华为却已发展成为年销售额近千亿、全球员工总数超过6万、全球排名第三的电信设备商。是谁在20年间创造了华为的神话? 华为总裁任正非在一篇文章中写道:华为公司有什么呢?连有限的资源都没有,但是我们的员工都很努力,拼命地创造资源。正如《国际歌》所述的:“不要说我们一无所有,我们是明天的主人。从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我们自己。”华为的成功很大程度上应归功于华为拥有一支令竞争对手胆寒的高绩效销售团队,以及最终成就了这支高绩效团队的团队文化。

《孙子兵法》强调,一个组织作为一个特定整体,一定要形成一个团队。孙子在《九地篇》中明确提出,要通过有效治理来创造组织团队,“齐勇如一,政之道也”。他还指出好的领导应具有创造组织团队的能力,“善用兵者,携手若使一人”。而且,这种团队合作,不单单表现在静态方面,而

且还表现在动态方面。组织和谐最终体现在方向上一致,“投之无所往,死且不背”。另外,孙子指出这种组织和谐追求目标一致,行动上一致,思想上一致。“纷纷纭纭,斗乱而不可乱也;浑浑沌沌,形圆而不可败也。”正如孙子所说的“士人尽力”,凝聚集中,团结合作,“上下同欲”。不过有一点值得注意,这种团队和谐是有前提条件的。一是“令之以文,齐之以武”,领导会恩威并用,用严明的刑罚和良好的纪律教育约束部下。这种组织和谐的最佳境界是孙子所高度赞扬的:“其兵不修而戒,不求而得,不约而亲,不令而信。”孙子反对破坏组织和谐,那就是要“禁祥去疑”,把不利于组织和谐的因素化解掉,消灭在萌芽状态之中。二是组织行动和谐一致必须具有适合的编制和清晰的指挥号令。孙子指出:“凡治众如治寡,分数是也;斗众如斗寡,形名是也。”《孙子兵法》强调组织行动要与环境之间和谐一致。只有做到与环境和谐一致,才能达到孙子在《九地篇》中所说的,“刚柔皆得,地之理也”。

深圳华为公司就将团结协作、集体奋斗视为企业文化之魂。在华为公司中,成功是集体努力的结果,失败是集体的责任,不将成绩归于个人,也不把失败视为个人的责任,一切都由集体来共担,“官兵”一律同甘苦,除了工作上的差异外,华为人的高层领导不设专车,吃饭、看病一样排队,付同样的费用。在工作和生活中,上下平等,不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权,大家同甘共苦,人人平等,集体奋斗,任何个人的利益都必须服从集体的利益,将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息,荣辱与共,胜则举杯同庆,败则拼死相救的团结协作精神,在华为得到了充分体现。

二、运用《孙子兵法》构建企业创新文化

孙子在《九地篇》中提到的著名观点“投之亡地然后存,陷之死地然后生”,代表的是孙子的理念创新思想。孙子在《九变篇》中有一个鲜明的观点:“将通于九变之地利者,知用兵矣。”指挥者只有知道在不同情况下灵活变化,才算真正懂得用兵。孙子在《军争篇》中提到的“悬权而动”,杜牧注解说:“如衡悬权,称量已定,然后动也。”就是要求指挥者权衡利弊得失,作出综合判断,采取科学而合理的行动。孙子在《虚实篇》说:“水因地而制流,兵因敌而制胜。故兵无常势,水无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神”。这些说法都是《孙子兵法》本身推崇创新机制的有力佐证。

目前我国企业创新的步伐太慢,不是在产品创新上赶不上消费选择的步伐,就是企业机制创新影响了企业产品创新的力度。更主要的是一个企业要在激烈市场竞争中制胜,关键还要在营销理念和营销方式上创新,如果只有好的产品,不会推销也不能赢得市场。我国的企业是由计划经济过渡到市场经济,在营销理念和营销方式上比较陈旧,一些企业推销产品一般只注重宣传产品的内在质量,不大注重树立产品在市场中的形象。特别是当一种新产品上市时,用户对产品不了解,光靠宣传产品质量如何好是不行的,必须采取一套能让用户信任的措施,例如发现质量问题在一定的时间可以退换,有一定的保修年限,并且在产品销售过程中很好地履行诺言。这样,产品的形象就树立起来了,也就提高了市场的占有率。市场竞争无处不在,一种好的营销方式很快就会模仿,那么你就要不断创新,树立更新的营销理念,推出更新的营销方式,外国商家给我们作出了榜样。麦当劳能在中国市场扎根,除了过硬的食品质量外,就是不断变化的促销方式。如迎合小朋友的“买食品赠玩具”,迎合家长的“买家庭套餐优惠价”等。随着市场的不断变化,大众消费档

次的提高,营销方式要不断地推陈出新。特别是一些企业营销方式要非常有创意,例如农夫山泉股份有限公司提出“一分钱公益”活动,每销售一瓶矿泉水提取一分钱,支援公益事业、希望工程,帮助水源地贫困孩子上学、捐赠环保事业,保护环境,保护水源,捐赠体育事业,支持北京申奥。他们捐赠的钱越多,证明他们的产品销售得越多。他们的营销理念和营销方式,得到了广大公众的认可,同时也牢牢地占领了市场。任何一家企业都想在市场竞争中站稳脚跟,都想提高市场占有率。谁能在解决这一系列难题中表现得最出色,谁才能在企业创新中有所作为。从这个意义上讲,市场竞争的加剧逼迫企业创新,企业创新本身也是一种激烈的市场竞争的体现。

三、运用《孙子兵法》构建以人为本的企业文化

孙子从“仁爱”之心出发,基于“上下同欲”夺取战争胜利的实际考虑,提出了“爱卒”、“善卒”等朴素人道主义思想,鲜明地体现了他的“仁战”观和仁爱道德情怀。他说:“视卒如婴儿,故可与之赴深溪;视卒如爱子,故可与之俱死。”这就要求将帅以父爱之心对待士兵,关心、爱护士兵,而不能虐待士兵。对待战俘,孙子甚至也提出了“卒善而养之”的道德要求。当然,“爱卒”不是“溺爱”,不是无原则地放纵士兵的行为“厚而不能使,爱而不能令,乱而不能治,譬若骄子,不可用也”。“骄子”之兵在战争中就难以实现“安国保民”的价值目标,而且还可能导致“钝兵挫锐,屈力弹货”的结局。这也是不“仁”的重要表现。正是从这种人道思想出发,孙子才提出了“是故百战百胜,非善之善者也;不战而屈人之兵,善之善者也”的战略思想,致力于以各种条件创造出“如转圆石于千仞之上”之“势”,以求“兵不顿而利可全”的战争结局。所以说:“善战者,求之于势,不责于人。故能择人而任势。”这实际上是“爱卒”的人道情怀在战略战术上的具体运用和必然表现。“爱卒”、“善卒”要求在战争中尽量少牺牲士兵,要达到战争的最高境界——不战而屈人之兵。所以说,百战百胜的将军并不是最好的将军。

“以人为本”是现代管理伦理的核心,以人为本管理把人作为最根本的要素,主张人既是实现企业目标的工具,更是企业发展的目的。为此,企业必须充分尊重人、塑造人、培养人,给个人的发展提供广阔的空间。目前不少企业推行了人性化管理,取得很好的效果,但有些却陷入了误区。企业加强制度建设,严格考核,严格按制度执行,有些员工却认为太死板,不近人情,甚至认为违背了人性化管理。笔者认为,人性化管理是在管理中注入更多人性化的东西,体现柔性的一面;但并不意味着放松管理,不意味着管理制度的软化和随意性。强化刚性管理,才是最合理的管理,才能体现对员工的关爱。如果片面强调人性化,而放松对员工的管理,就会形成疲软的管理机制。企业倡导人性化管理,决不能自由化、任意化,更不能任性化。如果过于强调人性化,企业无法形成制度制约员工行为,将会形如一盘散沙,企业也将瓦解。因此,人性化的管理是以严格的规章制度为依据,将“人性”融入管理,使员工在有“人情味”的管理制度下,自觉遵守各项规章制度。同时,尊重员工的本性,有的放矢地引导,塑造员工良好的工作习惯,营造员工认可的企业文化,使之规范操作。“敬人者人恒敬之”。人不能管,而事情是要管的,要学会以管事来带动人心。另外,企业可以用一句鼓励的话语、一次有意义的活动、一次恰当的表扬,充分体现人性化管理,使员工深切感受到企业的关怀,愿意与企业共奋进。

东莞市长安镇品质电子制造厂实行每日8小时班制,工作场所采用恒温作业,避免季节为员工与产品质量带来影响。每日开放电视室、阅览室、网吧、歌舞厅、理发室、超市、咖啡厅、

影视室、游戏机室,为员工学习、休闲提供多维悠闲空间。公司内设有不断变换特色的花园、喷泉瀑布、休闲草地、球场,令员工置身于公司而得观各种风景、得享人生乐趣。厂里有

300m2的视听吧超大型银幕,员工们可以舒适地在沙发椅中免费欣赏。图书阅览室有5000多本藏书及近百种报刊。200m2的网吧有80台液晶显示器,员工免费上网。美容美发室里,打工妹都是自带洗发水互相洗头,由师傅剪、电、吹,所有的美发项目都免费。员工除享有法定假日外,公司为服务满一年之员工提供有薪年假,而且厂里规定:员工们一年可申请家属来探亲两次,每次半个月;食宿,由厂里“埋单”。

广州白云国际机场股份有限公司航空物流服务分公司建立了一套完善的用人机制。其包含三条原则:一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。设立忠诚员工奖、敢于谏言员工奖等;在干部制度上,公司对中层干部考核,每一位干部的职位都不是固定的,实行轮岗制度。2014年,公司提出了三项管理制度的其中一项——“快乐问题的解决方法”。公司希望通过“快乐地发现问题,快乐地制定方案,快乐地解决问题”的快乐问题解决法,让每一位员工都能快乐地工作起来,从而形成大家共同发现问题、共同解决问题的良好氛围。并为每一位提出问题的员工建立个人档案,对发现问题的员工给予奖励,给表现突出的员工给予晋级机会。充分发挥了公司每位员工的潜在能力,让每个人每天都能感到来自公司内部和市场的竞争压力,又能够将压力转换成工作动力,这就是公司持续发展的秘诀。联想集团总裁柳传志说过:“人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业才是最终的大赢家!”精明的管理者总是刚中带柔、严中带宽,与员工进行心与心的交流,真正做到以人为本地激发员工内心深处的干劲和潜能,以最大限度地实现公司目标,激励他们创造业绩。

总之,《孙子兵法》之所以受到现代人的重视,是因为其蕴涵的智慧和谋略仍然符合现代社会的需要。其思想更是人们在构建企业文化、建设和谐社会的过程中应加以利用的思想武器。

[参考文献]

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[2]李广岩,梁日新.建设企业文化 推进社会和谐[j].广西电业,2014,(2).

[3]张雪曼.浅析孙子兵法与企业竞争 [j].中国外资,2014,(6).

[4]王吉明.民营企业文化建设存在的问题及对策[j].经济导刊,2014,(8).

[5]李泽民.孙子兵法与企业攻防谋略[j].中国教育研究与创新,2014,(7).

第四篇：企业文化的构建

企业文化的构建

“攘外必先安内”，企业文化是企业的软实力，是传播理念，形成企业凝集力的必要条件。对外宣传企业的经营价值观；对内，于员工之间，员工对于工作的积极态度的形成起着无可替代的作用。

企业文化力争渗透到企业的环境，产品，和员工的着装和言行举止中。首先，我们要确立我们所宣传的文化的价值核心

1.要让员工在心中明白，他所从事的事业的意义，是伟大而神圣，而不是仅仅是工作。让员工感到归属，希望，企业和自身都在成长的感觉。

2. 公司要提倡人文精神，以人为本，厚德。对于工作要敬业，合作，创新。

3. 用一切可利用资源，宣传公司的价值观：诚信做人、用心做事、勤奋精进、至善至。

其次 企业文化氛围的营造和宣传。

日常的行为 如早上问好，见面适当问候等，前台微笑待客等，虽是小事，却能明显感到效果。以下是几个方面：

1. 环境的布置

1） 摆设。墙上可挂上与义齿有关的画，艺术品。 培训室可放置相关阅读书籍, 绿色植物可适度缓解压力，给人亲切的感觉

2）用品上设计。相关的标志或者是适当的宣传语可出现在，工衣，工牌，背包，帽子，纸张的设置等。利用赠品宣传，比如说杯子。

2. 晨会和培训

在入职时，可诵读公司誓言，发歌曲的歌曲卡片，进行视屏教育，可以是企业的介绍等。

每周周一八点半之前15分钟开晨会，总结，布置新一周工作，周六可以开业务员会，总结，反应情况，讨论，或者培训业务技巧，或者学习新口腔发展趋势，或者定制区域性战略。

3. 评比

利用奖励机制，树立竞争意识，利用榜样力量。可在员工之间，业务员之间，评选一个“优秀员工”“最具潜力业务员”等，并进行物质（奖状）和适当的金钱进行奖励。

评比“卫生车间”，营造一个卫生的工作环境

4.思想的风暴

1）外要引进先进的思想，内要反省自身尚可改进的方面。

每个业务或者主管，都要定期上交总结。 总结包括：遇到哪些问题，原因，启发，建议，或者最新得到的信息，知识等。众人拾柴火焰高。必要的时候，把问题先发给大家，再进行讨论。会议上尽量避免，一人说，众人听。要坚持：各抒己见，以事论事，不对人原则。

2）利用墙纸等小读物品，书籍等，员工可接触到的东西，来潜移默化地影响员工的思想主流。

3）可以编著企业成长路。关于企业的个人榜样故事，员工的感悟，思考，或者是相关的散文都可以，内容真实，广泛，但切记不可刻意逢迎。让人觉得虚假，这个旨在记录真事，让新人熟悉企业，感受企业的成长，旧人有归属感，因为这是他们走过的路，做好文化的传承。

4）播放励志歌曲

5）构建梦想或者祝福墙，只是美好愿望展现和提醒

5. 感情投资员工不仅需要物质上的，还需要一些感情上的满足，比如说受尊重，受表扬等等。

1）当员工多的时候，最好记住名字。

2）当员工生日的时候，可以适当地表示祝贺

3）当做的好的时候，要及时表扬，表示赞赏。

4）适当地开员工座谈会，让领导有亲和感，让最底下的声音有得说，可以解答，反映问题，等等，一定要注重反映的问题，不能针对人，否则大家害怕，也就失去了这种座谈会的意义了，要适度地关心员工的日常生活。或可以设立匿名机构。

5）利用短信，在节日或者生日给员工问候。

6. 适当的活动，加强凝聚力

利用厂庆旅游，烧烤，体育运动（拔河等）等，在游乐中，在强身健体，展示领导日常的一面，消除上下级之间的感情隔阂，融洽起来。 照些照片，贴在走廊之类的，进行企业文化的宣传。

7.建立网站，宣传平台

平台，宣传到世界的每个角落，对长远的发展有帮助。对外发展，对内，可以塑建企业文化，企业动态，交流，故事教育，等等相关的 都可以进去学习等。 可以利用q 群，来讨论问题。

8. 可以适当参加社会活动，比如慈善的，可以捐钱，物质，或者参加社会机构中组织的活动，提供适当的给较为贫困的人打折服务，或者提供就业机会。来宣传企业名声，和文化主流。

备注：要全部员工参与进来，记住目的，切记伤人。监督制度的公平，公正实行，还要实现人性化。领导要以身作则。

第五篇：企业文化构建案例

企业文化构建小案例

1.本公司自正常生产运营以来，一直十分重视公司企业文化的建立和推广。公司高层认识到，

公司的生产运营到一定时间后，仅靠制度来约束员工是远远不够的。根据公司发展的实际情况，公司适时提出了本公司的企业文化核心价值观，公司发展的中长期目标以及公司发展的愿景等，并在公司内网、内部期刊、各长、处公告栏和企业文化专栏进行大力宣传。为企业文化的推广举行了各项配套的活动，通过大力宣传和各项活动的举办，使得公司文化逐步深入人心，让员工有了共同遵循的基本价值观，有了共同遵循的基本信念和认知。公司企业文化集中体现了公司的经营管理的核心主张，并由此产生了共同的组织行为，在公司的生产运营中起到了良好的作用。

2.本公司是一家规模企业，员工人数众多，年龄层次结构偏低，文化层次结构较高。随着公司

生产运营日益成熟，公司高层认识到仅靠制定各项规章制定，难以有效保证生产经营的顺利进行，适时在公司进行企业文化的建立和推广。

公司推行企业文化分为了三个阶段。第一阶段，提出企业的核心价值观、企业精神和经营理

念；第二阶段，提出了企业发展的愿景和中长期战略规划以及绩效期望；第三阶段，大力推行与公司企业文化建立相关的各项活动。比如，企业文化相关的知识竞赛等。

公司通过各项活动的开展来逐步推广企业文化。比如举办厂庆运动会、优秀员工代表大会，

组织集体旅游、开展各项社团活动，在内部期刊开设专栏进行宣传等等。通过这些活动措施，使得企业文化逐步为员工所接受。

随着公司企业文化的建立和推广，员工有了共同的核心价值观，有了共同的组织行为，公司企业文化开始深入人心，起到了良好的团队凝聚功能、行为价值导向功能、员工激励功能和行为约束功能，而这些功能是各项规章制度所无法做到的。

3.问题的提出：对于公司企业文化的推广，目前的主要问题是如何让广大的基层员工积极的参与

到这些活动中来，让企业文化变为员工的需要。

4.问题分析：

公司适时提出了本公司的企业文化核心价值观，公司发展的中长期目标以及公司发展的愿景，并加以大力宣传推广，事实证明，随着各项活动的开展，公司企业文化在生产运营中起到了良好的作用，公司企业文化已为员工所接受，起到了良好的团队凝聚功能、行为价值导向功能、员工激励功能和行为约束功能。

但是，随着企业文化的推行，公司的活动开展开始出现一些问题。比如，活动开展流于形式，应付了事的态度开始滋生。最主要的是，占多数的广大基层员工的参与热情日益降低，他们对企业文化推广活动的意义产生了怀疑，甚至产生了抵触情绪。原因简单分析如下：

首先，推行活动长时间未变换，缺乏新鲜感，员工的参与热情必定降低，难免流于形式，已经达不到先前的预期效果。

其次，有些活动的开展，为考虑到基层员工的实际情况，安排上甚至影响到员工的正常作息，员工产生了强烈的抵触情绪，效果只能是适得其反。

第三，部分活动的开展，与基层员工的日常工作距离较大，员工参与不积极，本能的认为这些活动对实际工作无较大意义，可有可无。

针对上述问题，要解决基层员工对这些活动的参与热情，使公司企业文化的推广活动起到事半功倍的效果，可以从以下几点入手加以解决：

1. 引进新鲜的推广形式，并建立有效评估制度，及时总结经验，让员工在活动中产生归属感，团

队协作意识；

2. 活动开展以人为本，务必兼顾到员工实际情况，必要时可以以公假的方式让员工参与其中；

3. 避免开展脱离实际工作的活动，多办些与员工实际工作相关的推广活动，比如岗位技能竞赛、

岗位技能交流等活动，让企业文化(请关注WwW.HaOWoRD.CoM)在员工不知不觉中得到认同。