人力培训是企业最有价值的投资-员工思想-好范文网

正文

第一篇：人力培训是企业最有价值的投资

人(请你关注www.HaoWoRd.COM)力培训是企业最有价值的投资

所谓投资，是指投入有产出，能增值。培训不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。长期以来，电力企业在垄断市场经济条件下，视培训仅为消耗和成本，只注重对物的投入而忽略对人的投资，这是导致电力企业观念陈旧、人员老化的主因。人员培训还是一种双赢投资，即培训不仅使员工自觉性、积极性、创造性地提高而增加企

业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益。故员工培训作为投资，其回报亦是可以计量的，培训效果评估将为度量培训的价值提供依据。

企业要想在激烈的市场竞争中占据主动，稳操胜券，就必须形成一支高素质的队伍，高素质的队伍，不仅要严把“进入”关口，更需要靠企业的培训。如今的时代是知识经济和信息化时代，知识更新速度大大加快，这就需要企业加大培训力度，根据企业自身发展要求，有的放矢，适应企业发展的要求。这是一举双得的明智之举，也是实现员工和企业共同发展的双赢之策。

电力企业正由垄断经济向市场经济接轨，目前，电力系统垄断经济所带来的一些消极影响依然存在。企业人才流通不畅，缺乏投资的动力，从而使现有人才老化。因此，必须加大企业员工的培训投资力度，然而员工培训所带来的投资收益，在短期内是很难预见到的，他需要一段时间，甚到更长的一段时间，所以，很多企业不愿意投资培训，甚至将员工培训完全看作企业成本。有人预见，中国企业的竞争力最多能保持三年，原因在于对人才的掠夺性使用。他们只看重既有才能，而不想在人力资源上进行投资，来开发人才潜能。我们经常在招聘广告上看到一些对应聘者的限制性条件，诸如“有两年外企工作经验”、“应届生免谈”。这说明很多企业不愿为人才成长提供机会，只因为会加大企业成本。

我国加入ｗｔｏ后，人才流失到外资企业是不可避免的。这不仅是由于国际人才流动的大趋势，同时，还因为国内企业不注重给予员工以良好的和充分的培训，在培训费用的投入和对培训的认识上都远远落后于外资企业。电力企业通常把内部教育培训理解成可以提高员工素质，进而达到增强企业效率的目的。然而，很多外资企业在许多年前就已经提出，企业培训不仅对企业本身发展有利，同时也帮助了员工的发展。

实际上，电力企业可通过培训来提高人力资本的价值。当电力企业接收了新进员工，它就有义务让员工参加培训，有义务让员工有朝一日离开企业时，自身具有的能力应该不愁找不到工作。我们经常看报纸电视，外资企业裁员相对比较容易，这在很大程度上是由于外资企业对员工的培训投资很大，员工可持续就业能力相当强。相反，电力企业裁员困难重重，一方面，是长期的计划经济遗传的弊病；另一方面，电力企业长期处于垄断的市场经济，人员能进不能出，“铁饭碗，大锅饭”导致员工培训与不培训没有什么区别，电力企业也不愿意花很大劲去搞培训，从而从某种程度上意味着历史上电力企业对职工欠债太多。电力企业员工进来的时候，抱着对企业忠诚的想法，把今后的生存完全寄托在这家企业上，结果当电力企业刚向市场迈进一小步的时候，很多企业就感受到市场竞争的压力，这是长期以来，电力企业不注重对员工培训，不注重人才储备，而处于封闭

状态的结果。

总之，培训是一种投资而不是费用。如果电力企业在对员工提供培训后，员工最终还是选择跳槽离开，这应该从电力企业而不是从员工身上找原因，电力企业只能检讨自己的人力资源计划和制度。

第二篇：对企业最有价值的人

对企业最有价值的人

摘要：我们不要期望一个人或一个群体兼任两种角色，或兼备两种素质，对于创新型企业来说，能延揽到、管得住、激励好以上两类人，已经是企业的福气，对企业家和管理机制已经是很高的要求了。

巧遇三个朋友，他们的故事令我深思:

第一位朋友是江苏某企业的副总，分管外贸营销工作。他上任一年，销售额就从连续三年徘徊在3000万突破至1个亿，在年终的会议上总经理表扬了他。但他心里并不舒服:因为他听到老板的小舅子私下说，1个亿的销售额都是业务员做的，他连英语都不会，怎么可能是他的功劳，而据说总经理对此评价也没有明确提出反对。

第二位朋友是某软件公司的架构师，是呼叫中心软件设计方面的高手，他在公司担任技术总监期间，手下带了五名研究生，他倾注了大量的心血培养他们，两三年之后，这些研究生都成了独当一面的高手，有个小伙子天资聪慧又年富力强，在某些方面已经超过了他。而最近他听到人力资源部熟人的内线消息:因为新人小李的技术比他相差不多，而收入却少了一多半，公司有意让小李替代他的位置。

第三位朋友跟我谈到了他的上司，他是某集团华北分公司的总经理，他最敬佩的上司是集团的营销副总裁刘总，每当他有问题想不通的时候，感觉迷茫的时候，没有对策的时候，跟刘总一个电话，几句话，问题往往能应刃而解。而对于刘总，集团内部则褒贬不一，有人认为刘总是个高瞻远瞩的企业家，有人则认为:“老刘从开始就没做过业务，他也就是动动嘴皮子，忽悠忽悠，这样的人居然能当上集团总裁……”，朋友很困惑，对一个人的评价怎会差异如此之大!看完三个朋友的讲述，我的脑海里浮现出三种不同的角色:能做事的人，能带兵的人，能审时度势的人。随之而来的问题是:在创新型企业，这三类人谁是企业最需要的人，哪些人对企业的价值更大，在实际工作中我们又应当如何区别对待?

记得有一位企业家讲过这样一段形象的话，他说:“大家都用过圆规吧?圆规的顶端是手柄；一只脚是尖的，牢牢扎在纸面；一只脚是带着笔的，可以自由舞

动。拧动手柄，圆规的一只脚扎牢、站稳，一只脚就可以画出优雅的曲线。通过手柄、定脚、动脚的配合，圆规完成了美丽的任务。我们的企业也是一样。老板是什么?是圆规的手柄，企业的原动力由此而来。如何完成企业的使命，需要定脚和动脚。定脚的作用是扎稳、站牢、把事情做深入、做扎实；而动脚的作用则是走出去，把圆画大、画完美。在我们的企业内部，定脚也就是把企业的产品、专业、市场做深入、做扎实的人，而动脚则是为企业开疆拓土、带领团队奋战沙场、斩对手于马下、把事业做大做强的人。”

就像圆规一样，企业离不开扎实做事的人，也离不开带兵打仗的人，他们对企业同样有不可替代的价值。

非常钦佩我的一位朋友，他原在一间it公司任职，不知何故转行到一家颇有名气的家装公司，行业不同，相同的只是销售；很快，他就把所在的营业部搞成全市前列；随后，老板委派他去天津，很快，天津公司成为了全国的业绩冠军。当他受聘于另一家公司去山东开拓市场，尽管市情不同，业务特点不同，他仍然做得非常好，在低迷的2014年为这家公司创造了上佳的业绩。如果他独立创业，我肯定为他投资，遗憾的是，有一位比我有眼光和实力的老板，不惜重金和股份邀他加盟，于是，他再次踏上开拓市场的征途。然而，直到今天我也不认为他是家装方面的专家，其眼光，呵呵，不敢恭维；至于动锤子动锯，更是一窍不通。他就是他，一个对市场极端敏感、对事业热得冒火、爱女儿但常常深夜回家、带着一群兄弟打拼市场的人。一个极端爽快的南方人!谁又能说企业不需要这样的人?还好，我觉得他服务过的企业的老板们都认识得到，这是对企业有价值的人。也非常佩服我的客户所聘请的一位意大利人。这家企业位于广东东莞，专门生产制作皮鞋的鞋楦，出口到全国各地，在全球享有盛誉。制造鞋楦的工艺中有一个非常具有技术含量的工艺叫模切，大致的工作是:根据客户提供的产品，仿制出相应的模具，再由复杂的数控机床进行编码和批量生产，而这家厂所聘请的首席模具师，是一位来自意大利的七十多岁的老人。老人住在公司附近的五星级酒店，每天由总经理的专车接到厂里，在属于他的工作室里精心雕琢着鞋模，用的是普通的锉刀、砂轮，但每一刀、每一下都全神贯注。企业的老板跟我介绍，尽管企业也有十来个模具师，但目前都还没有他的水平，关键几刀还得他来，老人家高薪受聘，每年回家带薪度假两个月，每天工作八小时。估计也没有人否认，他，尽管语言与其他人不通，更谈不上对行业的了解与展望，也不会带团队和忽

悠，但，他，仍然是这家公司最有价值的人。

说了两个极端的、但是真实的例子，我的观点已经表达得非常明确。两类人是对企业最有价值的人，一类是为企业确保现有业务稳定、持续、深入开展所必须的特才、专才、忠才；另一类则是为企业开疆拓土、使得事业做大做强的人。两种不同的角色，决定了这两类人所需要的特质不同，对其价值的评判也应当有所不同。

前一类人又分为两种情况，一种是掌握着企业核心、重要技术、市场客户的人，另一种则是对企业有着异乎寻常的忠诚、在人员异动的背景下可保企业稳定、可跟老板“上山打游击”的人，当然，他们的领导能力、管理能力、战略视野未必强，甚至很差，但惟其稀有、惟其专业、惟其忠诚，这些人的存在必不可少。对这些人的评价，不应求全责备，更不应只看现值，***同志“风物长宜放眼量”的名句值得我们深思。

后一类人则多是慷慨悲歌之士，有魄力、有眼界、有人气、呼风唤雨、叱咤风云，企业开拓事业必须要这样的人，但这样的人也有脾气、有性格、有志向，对这样的人来说，对他们的珍惜应更多地体现为尊重、肯定、认可；要看大局，不看小节；看产生了什么样的结果，不看做了什么，或者装作看不见、没看见。我们不要期望一个人或一个群体兼任两种角色，或兼备两种素质，对于创新型企业来说，能延揽到、管得住、激励好以上两类人，已经是企业的福气，对企业家和管理机制已经是很高的要求了。

圆规的两只脚协同起舞，方可为创新型企业创造价值。

第三篇：旅行，人生最有价值的投资读后感

旅行，人生最有价值的投资读后感

经好友推荐，终于在国庆节前把“旅行，人生最有价值的投资”这本书读完了。环球旅行--今生不可能亲自实行的计划，吉姆罗杰斯帮我完成了。他带着我领略的世界的诸多美景与奇观。我们从爱尔兰出发穿过欧洲，苏联，西伯利亚，中国，东京到达北太平洋，而后从东京横穿回爱尔兰，继而穿过北欧，非洲，好望角到达大洋洲又从合恩角途径南美洲，墨西哥北上回到美国。跟着他，我也痛快的在想象中环球旅行了一番。

在这次旅行中，最让我记忆犹新的景点有如下几个。第一个就是撒哈拉大沙漠，它是我合上书之后，一直在脑中冥想的地方。吉姆笔下的撒哈拉如此的迷人，瞬间把一切的恐惧与疾病都抛之脑后。这里的月亮大而圆，明亮无比，在皎洁的月光下，完全可以毫无障碍的读书，柔和的沙丘--大自然的杰作，无需任何装饰。万籁俱寂，浪漫的气氛，真是一个极好的度蜜月的地方。在旅行途中，我们还真遇到了一对法国夫妇骑着自行车来此旅行，精神可畏呀。可是白天这里奇热无比，许多遇难者因为车子抛锚，无人救援，最终丧生在这里。所以，撒哈拉这个充满诱惑而又恐惧和挑战的地方会吸引越来越多的年轻人。

第二个难以忘怀的地方是秘鲁的马丘比丘城，它代表了伟大的人类文明和智慧，就如同中国的兵马俑一样令人震撼（这是我家儿子长大后，我必带他去的一个地方之一）。马丘比丘城的成千上万吨的石头都是在没有高科技条件和金属工具的条件下，人工搬运和打磨切割的。古代人类的聪明和毅力不得不让人佩服。

如果有机会，我会去一趟布宜诺斯艾利斯，黄金便宜且制作精美，而且离这里不远有伊瓜苏瀑布，踏实世界十大瀑布之一。想象一下，瀑布呼啸而下，激起水雾，水面上悬挂着彩虹，我们站在瀑布底下的岩石上，观看这样的美景，雨燕在我们周围捕捉昆虫，鸟儿在我们头顶上盘旋。这是多么美好的一件事情！

下一个地方就是澳大利亚的达尔文市。这里资源丰富，气候宜人，景色优美，像一个少年一样充满活力与激情。来自世界各地的人们居住在这里，说着带着不同口音的英语，没有种族歧视。开着车疾驰在平坦宽敞的大道上，路上几乎看不见几辆车，映入眼帘的是大海与蓝天白云交汇的颜色，分不清哪个是天，哪个是海。这里真是一个移居的最佳之地。（ps,我有这个机会不？）

除了游景之余，吉姆也传授了很多投资的知识。他聪明，预测和判断投资的能力较强，这也是为什么他30多岁不用上班而能有时间和金钱去环游世界的原因。我很喜欢他的投资方式，即不受经济学家和金融学界所分析的条条框框所束缚，只凭着自己的经验和对世界政治及经济的独到认识去投资。在环球旅行的过程中，他买的很多国外其他国家的股票。他所投资的国家都有三个共同点，第一个是这个国家经济不受中央集权经济体制管制而是完全靠市场本身去调节。第二个是这个国家刚刚重视股票，并且国家有意的在推动和发展股票而不是买已经膨胀，价格很高的股票，因为泡沫太大了。第三个就是看这个国家是否通货膨胀，吉姆判断的依据是把黑市兑换货币率和银行兑换货币率进行对比。看到他的投资方法，我不禁想到了中国的房地产，房价居高不下，普通老百姓要为一套房子奋斗，奔波一生，这个巨大的泡沫何时能够爆炸？爆炸将是一个巨大的灾难。政府肯定不会轻易降低房价，时不时做一些表面工作只不过是为了给大众一个小小的心理安慰而已。估计在我有生之年这个泡沫不会爆炸吧？也不希望看到爆炸，爆炸了中国会是什么样子呢？不敢想。

这本书小小的遗憾是它没有特别详细的描写哪一个国家，不能让人真正的了解一个国家和它的民族以及风俗习惯。也难怪，吉姆骑摩托车环游世界的时间很有限，他和塔碧莎在北半球的时间必须是夏季，在冬季过西伯利亚将是很悲惨的。读完此书有一个假设--如果把西伯利亚的自然资源，中国的劳动力和美国的技术结合起来，那将是一个完美的结合，将会发一笔大财。

第四篇：《旅行,人生最有价值的投资》一书读后感

看完了美国人吉姆.罗杰斯写的《旅行，人生最有价值的投资》一书，深为这位美国旅行家兼投资大师的事迹所折服，《旅行,人生最有价值的投资》一书读后感。该书的作者在1990年到1992年携女伴骑摩托车周游世界，历时22个月，行程近10万公里，横跨6大洲52个国家和地区。作者在旅行中除饱览世界各地的风土人情和名胜古迹外，还实地考察了所经国家的政治经济风貌和投资环境，并对他认为合适的国家进行投资。作为一个成功的商业人士，作者能不辞劳苦，不避艰险，以一个背包客的身份亲历世界各地，这种精神就让人敬佩。作者能完成如此壮举，其在商业上的成功是可以理解的。

作者共有两次环游世界的经历，该书是作者第一次环游世界的游记。当年作者上路时，世界正经历着大小二三十场战争。当作者从英国横穿欧洲进入中国西部时，当时的中国西部加油站还非常少，骑摩托车国际旅行在中国还很罕见，作者从北京去日本，中国航空公司是第一次为顾客托运摩托车，读后感《《旅行,人生最有价值的投资》一书读后感》。作者在经过西伯里亚时，遭遇到人烟稀少道路难行甚至无路可行以及连日大雨的困境。在经过非洲时，作者在撒哈拉大沙漠经受了迷路即死亡的考验，并在之后所经过的贫困落后国家中，遭遇了诸如生病、毒虫、缺油、车损、讹诈、战乱、语言不通等一系列磨难。在经过澳大利亚的荒漠和新西兰的牧场后到达南美洲时，作者又遇到南美洲一些小国官僚的刁难。这一路险象环生，备受艰辛，但作者以坚定的意志和百折不挠的毅力，克服了种种困难，坚决地将旅行进行到底，最终终于如愿以偿，安全的返回美国，然后再北上阿拉斯加，完成了这次不寻常的环球旅行。

该书以通畅流利的笔调，详尽地记录了这一路所经国家的地理历史、政治经济、气候物产、民族风情、社会形态和自然风光，记录了所经国家的贫穷和富有，其中记叙非洲人民的生活和拉丁美洲国家不同社会形态的内容，多为一般旅游书刊所未载。作者在该书中以投资专业人士的口吻对所经国家经济状况及其社会历史延革的客观评论，充分显示了作者渊博的知识和对当今世界经济形势的远见卓识，书中许多涉及到投资的分析极具前谵性，其结论当属成功投资家的真知灼见，应为投资者重视。

能完成这样的环球旅行，该书作者除了具有坚强的意志、强健的体魄和丰富的旅行知识之外，还有着强大的经济实力。作者是美国大名鼎鼎的投资家,他和金融大鳄索罗斯一起创办了量子基金。这样一个成功的商业人士，在驱车周游世界之后，还能写出一本如此值得一读的好书，真令人佩服至极。他在该书的最后一句是这样写的：“如果你想改变生活，现在就开始行动吧。”

第五篇：-培训作为企业的人力资本投资

培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费。在越来越重视人力资本投资的今日，企业加大培训的投入力度虽有其必要性，但前提是必须进行有效的培训需求分析，否则就不能证明培训支出具有合理性。一些企业的培训效果不好，最重要的原因就在于缺少有效的培训需求分析。

然而，培训需求分析作为企业培训管理的关键环节，其成功又在很大程度上依赖于企业管理人员能够掌握一定的培训需求分析技术。随着信息经济的到来，培训需求分析技术已不仅是人力资源管理者而且也是直线管理者需要掌握的一项技能，这是一个明显的发展趋势。由于企业面对复杂多变的市场竞争，越来越需要依赖自己的员工能够迅速应对环境，这惟有通过培训来增进员工的各种能力（包括岗位技能、创新能力、适应能力和变革能力等），才能不断保持企业竞争力。一方面培训内容的扩展，使培训需求分析的难度增大，它不但要求人力资源管理者而且也要求直线管理者参与到培训需求分析的工作中来，通过两者的配合去适时掌握员工培训需求：另一方面，迅速回应环境变化也需要有适合直线管理者和人力资源管理者（包括人力资源顾问）快速进行培训需求分析的方法和工具，以便他们能及时做出恰当的培训安排。

一般的培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手，去查找绩效差距，这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析，而对于直线管理者则显得复杂了一些，也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分析。因此，为了适应快速反应和直线管理者参与培训需求分析的需要，有必要开发操作性强又简便快捷的培训需求分析方法。本文在此介绍的快速进行员工培训需求分析的方法，正是为了满足这种需要。

一、培训需求分析的基本分析框架培训需求分析可以使用复杂方法，也可以使用简单方法，简单方法来源于培训需求分析的基本分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个步骤：

第一步，查找绩效差距。培训需求分析应从何入手，有关培训的理论认为应当从绩效差距入手：培训之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。

第二步，寻找差距原因。发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分析，还必须寻找差距的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。

第三步，确定解决方案。找出了差距原因，就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训方法，有时采用非培训方法，有时也采用培训与非培训结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。

二、快速进行员工培训需求分析的三个步骤与相应工具培训需求分析的基本分析框架，指出了培训需求分析的方法可以归纳为简便快捷的三个步骤，只要配以一定的分析工具，获取必要的信息，并辨认信息的实际含义，就能帮助管理者完成相关分析。

查找绩效差距的方法与工具绩效差距是培训需求分析的切入点，一旦发现员工在什么方面存在绩效差距，就等于确定了绩效差距领域，找到了要分析的目标。而确定绩效差距领域的关键途径是要获取什么人在什么方面存在绩效差距的具体信息，这主要可以从两个方面着手。

首先，从直线管理者获取信息是重要的途径之一。由于直线管理者对下属的情况熟悉，最了解下属工作绩效的问题在哪里，所以只要提供一定的工具，就能帮助他们或通过他们获取存在绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题。具体办法是，使用一个空白的培训候选人名单，然后填上有关需要了解的信息，再从有关信息确定绩效差距领域。寻找绩效差距的提问表是一个获取信息的工具，可以帮助直线管理者和人力资源管理者通过提问发现有绩效问题的人是谁，问题存在于什么地方，问题的性质和严重性等具体情况。

其次，直接从员工那里获取信息也是一个重要途径。由于员工对自己工作中的问题、障碍切身的感受，那么通过他们了解情况也能获取一定的重要信息，这些信息对于绩效差距问题的澄清有重要意义。当然，员工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么样的培训，这就需要由直线管理者给以确认和补充，才能保证信息的准确与完整。具体方法是通过直线管理者给员工发放培训申请表，由员工填写有关信息后，交给直线管理者加以补充，最后返回给人力资源管理部门。

在这一分析步骤中，关键点在于保持开放心态和严谨态度，善于发现有价值的信息。不要急于马上就考虑解决的方案，也不要先入为主地确定问题所在，需要做的不过是收集存在绩效差距问题的有关信息，此时还远未到下结论的时候。因此在下一步骤开始之前，千万不要害怕花时间去收集信息、理解信息，有时还可以根据收集的信息，通过现场观察或对有关人员访谈进一步发掘信息。

寻找绩效差距原因的方法与工具一旦收集了必要的绩效差距信息之后，就可以进一步分析存在绩效差距的原因是什么，以便确定解决方案。

以上已谈及绩效差距存在多种原因，培训并不是唯一解决方案，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。因此在获取必要的绩效差距信息后，需要深入思考、反复斟酌，对产生颐效差距的真实原因做出判断，才能决定是否采用培训方案。查找绩效差距原因的方法可以采用绩效问题原因归类法。

绩效问题原因归类法是将绩效差距信息与一定的绩效问题原因分析表相比较，根据具体绩效差距信息显示的特征，通过比较与思考，最后将其归类于其中一种重要原因。绩效问题原因一般分为环境原因和个人原因两大类，环境原因包括生产技术设备落后、工作设计有缺陷、奖酬制度缺少激励性、沟通不足、上级指导不够等；个人原因也分为能力原因和难以改变的个人特征原因。只要发现绩效差距信息符合其中一个项目，就找到了绩效差距原因。如果原因是工作环境方面的或者个性特征方面的，那么即使进行了培训，问题也依然会存在。这样的话，培训部门就会出现工作无效率的情况，带来资源浪费，是应当尽力避免的。所以，在分析过程中主要是全力发现是否存在因员工能力不够而导致的绩效差距。绩效问题原因分析表不存在一个固定模式，它是可以变通的，既可以模仿，也可以根据企业自身实际情况加以省略或补充。在使用时，可以先遮挡解决方案提示的内容，以便在寻找原因时尽可能自己思考，不要马上就看提示得出结论。

制定解决方案找出了差距原因之后，自然就容易得出解决问题的方案。工具3提供的可选择的解决方案实际上指出了一个基本思路，不过在操作时还需要进一步思考和细化，以便针对性更强一些。例如，“个性特征不适应工作”所涵括的范围很大，既可指员工个性与工作职位不匹配（如性格内向不适合销售工作），也可以指员工个人懒散或进取精神不足，前者企业需要考虑采用调换工作岗位，后者则要考虑采用解聘去解决问题，在这里培训都不是恰当的补救措施。

即使确定了绩效差距是由于员工能力不足的原因引起，也需要考虑员工是否具备学习的条件。一个员工的学习动机不强烈，认为培训课程对自己的职业并不重要，他就不会积极努力地去学习。同时，受训员工存在家庭有小孩或病人需要照顾、个人的文化水平比较低等困难时，培训的效果也会打折扣。如果员工的学习动机不强烈，或存在阻碍学习的困难，让这样的员工参加培训，培训效果自然会受到削弱。所以，培训是一项昂贵的解决方案，需要认真考虑可能导致无效或减低效率的各种因素。如果员工缺乏完成工作的知识和技能而他的受训条件又具备的话，这时培训才是需要的。

如果员工具备完成工作的知识与技能，只是由于设备、沟通、激励等问题妨碍企业绩效的提高，那么培训就不是解决问题的最好方案。但要注意的是，当引进新的技术设备或激励制度时，或改进管理沟通时，就产生了新的培训需求，因为企业期望达到的绩效标准变了。尽管这类培训有时并不是针对所有员工，而是针对管理人员。

三、有效性与局限性运用快速进行员工培训需求分析的方法，虽能有效克服一些企业存在的培训目标不明确的缺点，但是它也具有一定的局限性。这种方法用于目标小、人数少的及时性培训比较有效，而对于目标大、人数多、具有战略影响的培训则显得有效性较差。其原因就在于，它未能从企业战略和组织环境的角度全面对培训需求进行分析，而仅仅能分析反应性的培训需求（即现存绩效问题反映出的培训需求），却无法根据企业长期发展和员工职业生涯发展来进行前置性的培训需求分析。因此，在运用这种方法时，如果能结合企业战略目标、企业组织上与技术上的重大变革进行考虑，那么有效性就可能进一步提高。