如何降低企业的离职率(精选多篇)

第一篇：如何降低企业的离职率

如何降低企业的离职率
在 a 公司工作的这段时间（可能是因为行业的特殊性） ，我始终认为公司员工的离职率太高，二月份的离 职率是 11.3％。三月份的离职率也达到了 9.5％。当一个公司在快速发展的阶段，离职率是不能高于 2％的。 否则会影响公司的发展速度。我在各个店的督导工作中发现，各个店的大堂经理的工作难点就是新员工的 培训问题。假若我们换一个角度去想，假如我们的老员工不离职或较少的离职。我们是否就可以把费时费 力的培训和员工工作业务不熟练的弊病化解掉呢？ 在员工离职的原因大致有三个：一是招聘流程出了问 题，员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，产生不良情绪。二、主管的管理风格造成员工不满。双 方合作不愉快。三、员工的能力无法得到发挥，郁郁不得志，萌生去意。 针对这些员工离职的原因，我找 了几个从我们公司离开的员工，在保证不会影响他们的离职的情况下，总结了以下的原因： 一、工作安排 方面，不够人性化：以验货员岳文发的例子最为明显，有一次他当晚坐大巴从福州到深圳，然后大概于第 二天凌晨才到深圳，但是第二天又有单子要到一天之内到三个地方进行验货，结果造成验货员非常辛苦， 所以当时与岳文发谈话时，他发牢骚说公司的 cs 不把他当人，长途奔波后都从来没有考虑让他休息；尽 管从服务客户的角度出发，也不能老是这样，因为纺织在深圳只有一个客人，但是经常是到厂后经常货没 有完成，要等工厂货做完然后再验货，或者是验货员当天退货，然后让验货员在工厂等工厂返工完后再当 晚重检，这样对于验货员的影响比较大； 二、收入方面：事实上深圳验货员在同行业中的收入算是中等偏 下的，但是在与相应的几位离职的验货员讨论的过程中，认为是因为收入的原因造成离职的并不多，只有 较少的员工认为是因为收入的原因；而比较多的人是认为因为公司方面的规章制度更改太过频繁，以致员 工对于公司的信任度下降，从刚开始的水电费自理、休假扣满勤奖、休假次数减少、从飞机改汽车等，影 响了员工的积极性； 三、开除员工：李熹弟、王箭以及以前离职的员工在离开公司时，得不到奖金，在员 工中影响挺大的；在讨论中发现有很多员工都认为奖金是公司对于员工在某阶段工作表现的肯定，所以这 些人都应该得到奖金，有几位员工选择在过年后离开，是因为过年后工作容易找，另外就是因为奖金方面 的影响； 四、员工与员工之间的关系方面：目前来讲员工与员工之间的关系并不是非常融洽，电脑多了， 电视多了，人与人之前的沟通反倒

不如以前来得好了，以前一起打牌一起看电视，但是现在大家每天一回 来就回宿舍了，沟通也不如以前了。 我们应在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的 原因。 一、工作安排方面，确实是应该比较人性化一点，特别是 cs 在排单子时注意考虑一下验货员各方 面的情况，适当的对验货员进行一些鼓励，比如：杭州的 cs 小童，据验货员讲，有时验货比较辛苦时， 她会安慰验货员一两句；验货员在确认报告是否收到时，她都以短信形式回复给验货员，以减少验货员的 开支； 而不象有些 cs，只管把工作安排下去，态度很生硬，要求验货员一定要今天完成这一单，明天还 有别外一单要安排给这个验货员，以致有时工作时带有情绪； 二、收入方面：事实上我觉得验货员还是能 理解公司的，但是经过讨论发现，若是我们在规章制度更改时提前二三个月做验货员的思想工作，有的验 货员能理解的，他就会留下来；若是不能理解的，因为有足够的思想工作，他会开始自己出去找工作，但 是至少就不会带着情绪进行工作，至少目前还没有影响到他们的收入或福利等；所以经过这次的离职高潮， 我发现以前我对于与验货员的沟通方面做得太少，经过最近与深圳验货员单独进行讨论、一起去验货等， 发现了他们的一些想法，而事实上这些想法是可以事先进行沟通，以避免到最后时一起暴发时一发不可收 拾；另外我们在规章制度方面的条文并没有进行解释，从而使员工在事前事后有非常多的误解，比如：深 圳的员工到福州培训，按福州工资，还是按深圳工资；员工手册什么时候才可以定稿等； 三、开除员工： 一般来讲员工离职、被开除等，多多少少都会有一些不满意的地方，或是认为其它公司更好一些，这时若 是他们的奖金又没有了，这时他们的唠骚话就会更多，对于其它在职员工的影响就会很大，事实上有好几 个员工就是因为受这影响而离职的； 四、员工与员工关系方面：因为社会的进步，目前特别是 80 年代的 人， 对于人生观的看法与 70 年代的人都有一定的区别， 行为方式也有一定的区别； 特别是电脑风行的年代， 所以我们可能会考虑组织深圳多会一些户外的集体活动，以提高大家的团队精神。 在农历新年后，正是员 工流动的高峰。当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大？ 除了重新招募、训练员工熟悉

公司作业等成本，如果再计算无形的损失（例如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象） ，一名员工离 职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象大得多。 第一步：了解离职原因 收

集四种资料 了解原因是 解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留 不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。 公司一般需要收集的资料有四种：一、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二、公司与员工去留 相关的政策；三、业界员工的平均离职情况；四、留在公司的员工，他们待在公司的原因。以上是公司应 由专人去负责（专人是否成功主要是看公司对他的定位和他自己对自己的定位，就可以确定它在员工中的 定位） 重视了解现有员工 许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了 。 解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工 收集资料。 但是离职访谈效果甚微，因为即使公司有诚意想要用心了解，离职员工通常会避免说出离职的 真正原因。员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，对他们而言是弊多于利。许多人会随便找个理 由 （例如， 家庭或健康的因素） 只求离职过程容易一些， 因此， 员工离职访谈收集的资料常常不够正确。 要 避免这种情况，我认为从两个方面去解决。一、有专人对已交申请未批的员工进行了解，在允许的情况下 挽留员工。二、在员工离职一段时间后，有专人对他们进行追踪调查。了解他们真正的离职原因，这对公 司以后的经营管理可以提供更好的建议这种方式收集的资料之所以比较正确，是因为离职员工比较可能把 离职原因诚实告诉中立的第三者（公司专人） 补充外部同业资料 除了内部的资料，公司也应该从外界收 。 集额外的补充资料。例如，员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较公司与其他公司 的情形，以更清楚掌握公司的状况，帮助公司更能打中问题核心。 第二步：解读资料界定问题 有了足够 且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现，某个店的员 工离职率高或辞职申请特别多，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工 作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司，或喜欢更换工作的求职者，以致员工 待在公司的时间无法长久。 第三步：针对问题找出办法 找出问题后，公司接着要针对各个问题，找出解 决的方法。 我有一个想法：公司针对平衡员工的工作、进修和休假，设定一项新的员工福利。公司为各员 工设立一个储蓄账户，

第二篇：如何降低企业的离职率

如何降低企业的离职率

在a公司工作的这段时间（可能是因为行业的特殊性），我始终认为公司员工的离职率太高，二月份的离职率是11.3％。三月份的离职率也达到了9.5％。当一个公司在快速发展的阶段，离职率是不能高于2％的。否则会影响公司的发展速度。我在各个店的督导工作中发现，各个店的大堂经理的工作难点就是新员工的培训问题。假

若我们换一个角度去想，假如我们的老员工不离职或较少的离职。我们是否就可以把费时费力的培训和员工工作业务不熟练的弊病化解掉呢？

在员工离职的原因大致有三个：一是招聘流程出了问题，员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，产生不良情绪。二、主管的管理风格造成员工不满。双方合作不愉快。三、员工的能力无法得到发挥，郁郁不得志，萌生去意。

针对这些员工离职的原因，我找了几个从我们公司离开的员工，在保证不会影响他们的离职的情况下，总结了以下的原因：

一、工作安排方面，不够人性化：以验货员岳文发的例子最为明显，有一次他当晚坐大巴从福州到深圳，然后大概于第二天凌晨才到深圳，但是第二天又有单子要到一天之内到三个地方进行验货，结果造成验货员非常辛苦，所以当时与岳文发谈话时，他发牢骚说公司的cs不把他当人，长途奔波后都从来没有考虑让他休息；尽管从服务客户的角度出发，也不能老是这样，因为纺织在深圳只有一个客人，但是经常是到厂后经常货没有完成，要等工厂货做完然后再验货，或者是验货员当天退货，然后让验货员在工厂等工厂返工完后再当晚重检，这样对于验货员的影响比较大；

二、收入方面：事实上深圳验货员在同行业中的收入算(更多内容请访问首页Www.HAoWOrd.coM)是中等偏下的，但是在与相应的几位离职的验货员讨论的过程中，认为是因为收入的原因造成离职的并不多，只有较少的员工认为是因为收入的原因；而比较多的人是认为因为公司方面的规章制度更改太过频繁，以致员工对于公司的信任度下降，从刚开始的水电费自理、休假扣满勤奖、休假次数减少、从飞机改汽车等，影响了员工的积极性；

三、开除员工：李熹弟、王箭以及以前离职的员工在离开公司时，得不到奖金，在员工中影响挺大的；在讨论中发现有很多员工都认为奖金是公司对于员工在某阶段工作表现的肯定，所以这些人都应该得到奖金，有几位员工选择在过年后离开，是因为过年后工作容易找，另外就是因为奖金方面的影响；

四、员工与员工之间的关系方面：目前来讲员工与员工之间的关系并不是非常融洽，电脑多了，电视多了，人与人之前的沟通反倒不如以前来得好了，以前一起打牌一起看电视，但是现在大家每天一回来就回宿舍了，沟通也不如以前了。

我们应在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。

一、工作安排方面，确实是应该比较人性化一点，特别是cs在排单子时注意考虑一下验货员各方面的情况，适当的对验货员进行一些鼓励，比如：杭州的cs小童，据验货员讲，有时验货比较辛苦时，她会安慰验货员一两句；验货员在确认报告是否收到时，她都以短信形式回复给验货员，以减少验货员的开支；而不象有些cs，只管把工作安排下去，态度很生硬，要求验货员一定要今天完成这一单，明天还有别外一单要安排给这个验货员，以致有时工作时带有情绪；

二、收入方面：事实上我觉得验货员还是能理解公司的，但是经过讨论发现，若是我们在规章制度更改时提前二三个月做验货员的思想工作，有的验货员能理解的，他就会留下来；若是不能理解的，因为有足够的思想工作，他会开始自己出去找工作，但是至少就不会带着情绪进行工作，至少目前还没有影响到他们的收入或福利等；所以经过这次的离职高潮，我发现以前我对于与验货员的沟通方面做得太少，经过最近与深圳验货员单独进行讨论、一起去验货等，发现了他们的一些想法，而事实上这些想法是可以事先进行沟通，以避免到最后时一起暴发时一发不可收拾；另外我们在规章制度方面的条文并没有进行解释，从而使员工在事前事后有非常多的误解，比如：深圳的员工到福州培训，按福州工资，还是按深圳工资；员工手册什么时候才可以定稿等；

三、开除员工：一般来讲员工离职、被开除等，多多少少都会有一些不满意的地方，或是认为其它公司更好一些，这时若是他们的奖金又没有了，这时他们的唠骚话就会更多，对于其它在职员工的影响就会很大，事实上有好几个员工就是因为受这影响而离职的；

四、员工与员工关系方面：因为社会的进步，目前特别是80年代的人，对于人生观的看法与70年代的人都有一定的区别，行为方式也有一定的区别；特别是电脑风行的年代，所以我们可能会考虑组织深圳多会一些户外的集体活动，以提高大家的团队精神。

在农历新年后，正是员工流动的高峰。当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大？

除了重新招募、训练员工熟

悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失（例如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象），一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象大得多。

第一步：了解离职原因

收集四种资料

了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主

因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：一、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二、公司与员工去留相关的政策；三、业界员工的平均离职情况；四、留在公司的员工，他们待在公司的原因。以上是公司应由专人去负责（专人是否成功主要是看公司对他的定位和他自己对自己的定位，就可以确定它在员工中的定位）。

重视了解现有员工

许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。

但是离职访谈效果甚微，因为即使公司有诚意想要用心了解，离职员工通常会避免说出离职的真正原因。员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，对他们而言是弊多于利。许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素）只求离职过程容易一些，因此，员工离职访谈收集的资料常常不够正确。要避免这种情况，我认为从两个方面去解决。一、有专人对已交申请未批的员工进行了解，在允许的情况下挽留员工。二、在员工离职一段时间后，有专人对他们进行追踪调查。了解他们真正的离职原因，这对公司以后的经营管理可以提供更好的建议这种方式收集的资料之所以比较正确，是因为离职员工比较可能把离职原因诚实告诉中立的第三者（公司专人）。

补充外部同业资料

除了内部的资料，公司也应该从外界收集额外的补充资料。例如，员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较公司与其他公司的情形，以更清楚掌握公司的状况，帮助公司更能打中问题核心。

第二步：解读资料界定问题

有了足够且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现，某个店的员工离职率高或辞职申请特别多，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在公司的时间无法长久。

第三步：针对问题找出办法

找出问题后，公司接着要针对各个问题，找出解决的方法。

我有一个想法：公司针对平衡员工的工作、进修和休假，设定一项新的员工福利。公司为各员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资（5％－10％）存入账户中，当员工存钱进账户时，公司也会存进相同的金额。算是公司的一项福利待遇。

如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，他们可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，公司会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。若不请假，可以把这一部分钱一年一次或离职时退给员工或名正言顺的当作公司押金。员工的抱怨也会相对减少。如此一来，减少了员工的离职问题。

在老员工之中，可以看出他们对公司的高层的信任，他们常说的话是：“王总可好了，胡总可好啦”。说明我们在以前人性化管理做的是非常完善，如何发扬下去是一个关键，现在除了桃园店外，每个店都的非常好，说明我们的企业文化底蕴是好的。若我们能更加的注入一把劲（包括中高层对员工的关怀、行政部的督导中的与员工的沟通、福利发放的及时等），那百姓人就会更加的团结在一起。离职率也就会降低的。

第四步：制定公司策略

最后，公司需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如一年内，公司楼面部门的整体离职率减少到5％。后厨部门的整体离职率减少到2％。策略目标可以是针对全公司或者某个部门。策略本身主要是以某一段时间的上下班（例如五一不能休假，但对通班员工和大厨师的补助问题。淡季时员工轮休问题）和出现心里浮动的员工心理开导，公司组织的员工的娱乐活动等事项。使公司管理更具有人性化。所谓的成功策略的目的，无非是是为公司留下公司想留下的员工。

其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他公司的高薪挖角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他很喜欢公司的同事。

留人要比“挖人”容易

研究显示，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，公司想要留住员工，比其他公司想要挖走员工，有着较大的优势。公司要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留的众多原因中，整体的吸力能够大于推力，这样一来，公司才能成功地留住员工。

最重要的是要考虑什么原因让目前在职的员工留下来，然后扩大化；经过分析，让目前在职的员工留下来的原因有两方面：

一、家在福建，想回福建的验货员，因为作为我们公司的验货员在福建当地的收入算是一份高薪，所以他们都抱有这样一种希望，希望有一天，他们能调回福建；而不是离职到福建去找工作，这样找工作不容易；但是这种情况因为公司的本土化而面临一定的问题；但是这部分的验货员目前是深圳的主力；

二、刚毕业的验货员或是经验比较少的人，因为刚毕业，大部分公司在招人时都要求有工作经验，要求一到职就能上岗，而一般来讲都不考虑刚毕业的人或没有什么经验的人，所以他们在校的毕业指导时，老师教给他们的指导是一般来讲薪水在2014元都算不错的了；而我们公司又能提供住宿，还可以提供培训机会给验货员，所以比较适合刚毕业的验货员；

三、处于领导职位的人，一般来讲有一种是责任心的驱动，还有成就感；而且都是处于70年代出生的人，有了一定的年纪，不想当验货员到处跑，但是成就感的反面，就是挫折感，若是有挫折感，则会使得这些人重新考虑当验货员。

第三篇：降低离职率的关键是提高企业的凝聚力

降低离职率的关键是提高企业的凝聚力，凝聚力提高了，想走的人也就不多了。

企业的凝聚力，是指企业及其行为对员工产生的吸引力的程度。一个凝聚力强的企业，其员工一定紧紧围绕企业目标，精诚团结，互相信任， 互相协作，在企业内部形成一种积极向上、团结有力的工作氛围。领导者的工作对象，首先是团结人和用好人的问题。故而，人才起用和人心顺逆，是决定事业成败的关键。人心所向，无往而不胜；人心所背，则会一事无成。

作为领导，必须善于用人、管人，努力凝聚人心，调动人才的主动性和创造性，提高员工的向心力和凝聚力，构建和谐企业。那么，身居帅位，如何提高企业的向心力和凝聚力呢？

工具/原料

凝聚力是企业得以发展的基础，企业的领导者应把一定的精力放在企业凝聚力的建设上，使企业员工精诚团结，上下形成一股劲，拧成一根绳，以强大的企业凝聚力使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地！企业的凝聚力不仅是维持企业存在的必要条件，而且对企业潜能的发挥、效率的提高有重要作用。因此企业领导者应在工作中采取必要的措施不断增强企业的凝聚力，并引导员工努力为实现企业的目标而工作。

企业凝聚力——企业基业长青的原动力，企业生存的核心竞争力，企业发展的第一战斗力。为什么你的企业内部总是有矛盾？为什么你的企业服务总是不到位？为什么你布置的工作属下总是做不好？关键在于：企业凝聚力！所以，人们经常期待所谓管理大师或培训大师为其企业植入凝聚力，像类似的培训邀请经常遇见。要知道凝聚力必须自己亲力亲为去提炼，它不是可以从货架上买到的，更别妄想别人可以赋予给你。就像领导力一样，不可以被赋予，只能自己去提炼。 一个群体如果没有企业凝聚力，就像是一盘散沙，如何让团队形成共同的价值观，统一意志，统一行动，拥有最大的战斗力，这是所有企业的共同希望。著名领导力训练专家谭小芳老师表示，当今是团队作战时代，一个企业仅靠个人的能力显

然难以生存，唯有依靠团队的智慧和力量，才能使其获得长远的竞争优势和发展潜力，一个优秀的、具有企业凝聚力的团队才具有战无不胜的竞争力。企业凝聚力已经成为一个人乃至一个企业立足当今时代的核心竞争力。

步骤/方法

01优厚、公平的福利待遇。一般来说，企业对员工的激励，物质激励一直是第一位的，这也符合马斯洛需要层次论的基本原理。这里讲的“优厚”，是指对员工要有吸引力。

02人性化管理人性化管理与传统的管理学派相对应，与把员工比作工具或机器上的一只镙丝钉相比，它注重对人的关爱，强调与员工互动的沟通交流，创造员工满意。

03职工参与职工参与是企业民主化经营管理的一种手段。职工大都在一线工作，具有岗位实践经验，并能够为公司提供大量真实有效的信息，有利于公司的正确决策。

04建立学习型组织除了较好的福利待遇之外，企业还要让员工有培训发展的空间。鼓励员工学习、创造培训机会等，更重要的是要让员工在自己有兴趣的岗位上进行实践锻炼。

05领导的人格魅力近十多年来，中国确实出现了很多的“企业英雄”，他们凭借自己的人格魅力团结了一帮人马，创下了骄人的业绩。这些事例充分说明了企业领导的人格魅力是多么地重要。

06广开言路，从谏如流广开言路，从谏如流善用人才和善于决策是一个合格领导者所应具备的才能。凡是成功的领导人，无不是在虚心征求群众意见的基础上慎重决策的人。邹忌讽齐王，齐王纳谏的故事，对每个领导都是很好的启示。 07企业的共同愿景从短期看，一个企业要有一个工作目标；从长期看，企业要有一个使全体员工共同为之奋斗的发展规划与蓝图。无论是短期目标，还是长期目标，企业都必须做到与员工充分沟通，要让员工看到企业及个人的希望。

08优美、安全的办公环境优美、安全的办公环境，不仅仅是树立企业形象的需要，由于企业注重了员工的职业安全，并为他们创造了合法的办公条件，所以也在一定程度上会增加员工对企业的认同感。而认同感是企业增强企业凝聚力的基本条件。

注意事项

不论是军队，还是企业，在竞争中都需要高昂的士气支撑，但强调军队士气不等于否认战略战术与军事技能，同样，强调企业士气也不等于否认竞争战略与基础管理。高昂的士气，是企业机体健康的标志，是企业保持长期核心竞争力的重要风向标。士气是一种精神，激励组织中的每一个人团结互助，不畏困难，坚定目标，不断进取，达成卓越。

第四篇：有效降低离职率 企业如何合理设计薪酬体制

问对网用户王婉提出其公司老员工埋怨新员工的起薪比已经为公司奉献了两年的他们还要高，于是老员工觉得不公平。这样的案例相信不是个别，而产生这种问题的基本原因是薪酬体制的设置。问对网顾问施先生就其担任人力资源总监多年的经验，跟我们分享公司薪酬体制该怎么设计。 从理论上说，薪酬体制的设计要科学的考虑几方面：

1、薪酬结构要合理 薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%。

2、薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。

3、同工同酬保持公正 如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。就是你案例里说的那种情况。

4、薪资水平差异不能太大 中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

5、绩效考评公平公正

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。

6、薪资计算准确并发放及时 企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

第五篇：如何降低离职率

探索真正原因 如何降低员工离职率

当员工离职率偏高，公司应该尽快找出问题的症结：是招聘流程出了问题，以致没有找对员工？还是主管的管理风格造成员工不满？在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。

农历新年后，正是员工流动的高峰。当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大？

除了重新招募、训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失（例如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象），一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象大得多。

要减少这种流失人才和钱财的事情发生，公司应该定有降低员工离职率的策略。美国三位专研人力资源议题的教授，日前在《经营者学会期刊》（ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ）指出，公司在制定相关策略时，可以依循以下四大步骤：

第一步 了解离职原因

收集四种资料

了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：一、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二、公司与员工去留相关的政策；三、业界员工的平均离职情况；四、留在公司的员工，他们待在公司的原因。

重视了解现有员工

许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。

离职访谈 效果甚微

调查显示，８８％的公司依赖员工离职访谈，以了解员工离职的原因。但是不少研究却指出，员工离职访谈的效果不佳，因为即使公司有诚意想要用心了解，离职员工通常会避免说出离职的真正原因。员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，对他们而言是弊多于利。许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素），只求离职过程容易一些，因此，员工离职访谈收集的资料常常不够正确。

要避免这种情况，公司可以委托企管顾问公司，在员工离职一段时间后，再对他们进行追踪调查。这种方式收集的资料之所以比较正确，是因为离职员工比较可能把离职原因诚实告诉中立的第三者。

补充外部同业资料

除了内部的资料，公司也应该从外界收集额外的补充资料。例如，员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较公司与其他公司的情形，以更清楚掌握公司的状况，帮助公司更能打中问题核心。

第二步 解读资料界定问题

有了足够且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现，某个部门的员工离职率特别高，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在公司的时间无法长久。

员工离职率并非越低越好

许多公司误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有当工作表现好的员工留下来时，对公司而言才是好的。绩效不好的员工离职，对公司而言反而是正面的。公司在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的影响。部分离职 无法回避

公司也必须了解，有些员工离职是无法避免的，并非公司的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职甚至对公司是好的，例如公司可以带进新血。公司必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。

第三步 针对问题找出办法

找出问题后，公司接着要针对各个问题，找出解决的方法。

好心可能办坏事

《训练与发展》（ｔ＋ｄ）杂志日前便报道了一个具体的例子。瑞典的ｓｋａｎｄｉａ金融集团，是全球第十大保险公司，公司对于员工的训练发展非常重视，包括公司内设有企业大学、补助员工再进修的学费等。这些做法应该会成为公司留住人才的一大优势，但是意外地，却成了员工离职的帮凶。许多离职员工表示，为了达到公司要求他们不断自我充实的目标，他们必须牺牲私人生活，持续边工作边进修，压力让他们大感吃不消，长久下来只好选择离开。

公司的美意获得了相反的效果，后来，公司针对平衡员工的工作、进修和私生活，设定一项新的员工福利。公司为各员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户中，当员工存钱进账户时，公司也会存进相同的金额。

如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，他们可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，公司会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。如此一来，减少了员工的离职问题。

研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原因却大不相同。例如，女性员工比男性员工更常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。此外，研究显示，工作表现不好的员工最可能离职。工作表现平平的员工则最不可能离职，表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较同事小，而且升迁发展机会也较少。

第四步 制定公司策略

最后，公司需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内，公司行销部门的整体离职率减少４％。策略目标可以是针对全公司或者某个部门。所谓的成功策略，是为公司留下公司想留下的员工。

其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他公司的高薪挖角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他很喜欢公司的同事。留人要比“挖人”容易

研究显示，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，公司想要留住员工，比其他公司想要挖走员工，有着较大的优势。公司要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留的众多原因中，整体的吸力能够大于推力，这样一来，公司才能成功地留住员工。