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第一篇：星级班组建设试题
1、班组是企业最基层的（生产劳动组织），是企业的（细胞），是直接组织员工完成各项生产工作任务的（基本单位），是企业规范管理、（做专做强）、和谐发展、创建“五型”企业的基础。
2、国华公司星级班组建设是为实现班组管理的（标准化）、（规范化）、（科学化）（专业化），努力创建充满生机活力的（高标准）、（高效益）、（高素质）的（本质安全型）、（全员学习型）、（和谐发展型）、（科技创新型）班组，创建（“五型”）企业。 3．三票是指（工作票）、（操作票）、（风险预控票）。三制是指（交接班制）、（巡回检查制）、（设备定期试验和轮换制）。 4．三违现象是批（违章指挥）、（违章作业）、（违反劳动纪律）。
5．两措是指（反事故安全措施）、（反事故技术措施）。
6．五净是指（门窗）、（桌椅）、（资料柜）、（更衣柜）、（地面墙壁等）干净。 7．五整齐是指（桌椅摆放）、（资料柜）、（更衣柜摆放）、（桌面物品摆放）。（上墙图表）、（柜内物品）等摆放整齐。
8．三齐是指（拆下的零件摆放整齐）、（检修机具摆放整齐）、（材料备品码放整齐）。 9．三不落地（工器具与量具不落地）、、（设备零部件不落地）、（油污不落地）。 10．三无是指（无油迹）、（无积水）、（无积尘）。
11．三不乱是指（线不乱拉）、（材料不乱放）、（杂物不乱丢）。
12．“三精“管理是（精细）、（精确）、（精益）。
13．精细管理包括的内容是：管理（制度化）、考核（数量化）、运行（流程化）、操作（标准化）、品质（精良化）。
14．pdca循环法是指：p（计划）、d（实施）、c（检查）、a（处理 ），不断循环，周而复始。
15．6σ的含义是：（六西格玛质量管理方法）。
16．5s是指：（整理）、（整顿）、（清扫）、（清洁）、（修身或素养）。
17．4m1e是指（人员管理）、（设备管理）（材料管理）、（作业方法管理）、（环境管理）
18．5w1h是指（何时 ）、（何地 ）、（何
人）、（何事）、（为什么）、（如何进行）。
19．qc小组就是生产或工作岗位上的职工，围绕企业的（经营战略）、（方针目标）、（ 现场存在的问题），以（改进质量）、（降低消耗）、（提高人的素质）和（经济效益）为目的，运用（质量管理）的理论和方法开展活动的小组。
20．班组的七大员是指：（技术员）、（安全员）、（培训员）、（考勤员）、（宣传员）、（预算员）、（党工团小组长）。
21。班组安健环管理按照《安全生产法》、《发电管理系统》和安健环管理体系的要求，落实安
全生产责任制，班组追求（无异常）、（无未遂）目标，避免发生“三违“现象，做到（零违章）、
（零缺陷）、（零意外），实现本质安全。 22、班组每周轮值至少进行（一次）安健环活动，活动要结合案例及生产事故通报，总(我们一定会做的更好wWW.hAOWoRd.COm)结讲评本班组近期安全生产工作，查找下一阶段安全薄弱环节及设备隐患，制定风险评估单并提出改进措施。
23、春秋两季安全大检查，要（查思想）、（查隐患）、（查措施）、（查落实），做到（有计划）、（有措施）、（重实效），及时消除不
安全隐患。
24、每年对班组成员进行（两）次安规考试，新员工、转岗人员等都要经过（安全培训）和（安规考试合格）才能上岗。 25、加强对班组人员（工余安健环教育），增强环境保护意识，加强（职业病）、（疾病防控）、提高人身防护能力。
26、建立设备管理专责制，所管辖设备的（技术资料完整），严格执行（设备管理标准）、制度和操作规程，落实（反事故技术措施）。
27、认真做好设备的日常维护和计划检修，做好质量控制点的（控制），严格进行（自检）、（互检）和（专检），做到（边检修）、（边检测）、（边记录）、提高设备健康水平。 28、分管设备综合渗漏率达到（万分之三）以内。
29、检修施工现场要有定置图，检修设备的（零部件）、（材料）、（工具）等按定置图规定位置摆放，做到（三齐）、（三不落地）、（三无）、（三不乱），并做到工完料净场地清。
30、班组的有关规程、标准、（技术台帐）、（原始记录）、图表、图纸、统计报表等技术资料的管理、保管应符合（档案管理）的要求。
31、班组使用的各种器具要经过定期检验，确保工器具使用安全及计量（准确可靠）。 32、深入推广作业成本法（abc），做到预算控制点前移，管理重心下移，全面推进预瞀进班组，使班组预算管理达到（分解充分）、（控制有效）、（分析及时）、（应对有力）。
33、严格执行公司的材料核算及物资领用制度，做到帐、卡、物相符，相符率达（100%）。
34．班务公开制度坚持（公开）、（公平）、（公正）的原则。
35．班组成员参与（民主管理）、（民主监督）、（民主决策）的渠道畅通，“三公开“满意度达（80%）。
36．班组合理化建议内容涉及基建、生产、经营和管理比率达（80%）。
37．班组民主管理会每（半）年召开一次，听取班长的工作报告，民主讲评班组工作并做好记录。
38．班组特色文化突出，取得班组文化论文成果（国华公司级及以上单位），每项加（5）分。
39．开展班组“五小一大”活动是指：（小发明）、（小革新）、（小改造）、（小建议）、（小设计）和技能大赛。
40．班组月度计划中缺少（班组文化）建设推进活动，每月扣3分。
41．国华公司班组管理共分为：（安健环管理）、（生产管理）、（基础管理）、（班组文化建设）、（民主管理）六个方面的内容。 42．基础管理工作包括（基本设施和基本制度）、（劳动管理）、（文明生产管理）、（预算管理）、（物资管理）、（资料管理）、（学习型班组建设）等方面的内容。
43．班组配备的管理制度是：（班组岗位责任制）、（考勤管理制度）、（班组学习、培训制度）、（班组绩效考核制度）、（风险评估管理制度）、（班务公开制度）、（班组物资材料管理制度）、（工器具管理制度）、（技术资料管理制度）、（班组卫生管理制度）、（定置管理制度）。
第二篇：班组建设星级标准
班组建设星级标准
三星级班组标准
1、职工具有较强的求知欲，定期开展读书和学习交流活动；
2、有创建学习型班组的计划与实施措施；
3、全面完成生产、质量、安全等指标；
4、班组气氛轻松和谐，班组成员互相学习、团结协作；
5、学习有记录、有笔记；
6、结合生产经营实际，有计划、有步骤地开展岗位练兵活动；
7、职工民主氛围浓，班务公开、公正，有较强的凝聚力和向心力；
8、班组无违纪、违章，出勤率达98%以上；
9、职工培训率达100%；
班组建设星级标准
四星级班组标准：
1、班组规章制度健全，并全部上墙，执行严格认真；
2、班组能够较好的完成公司下达的生产、安全、质量、节能降耗等各项指标，并有所突破；
3、班组工作能够做到以经济效益为中心，认真开展班组核算和日清日结，指标分解到人头；
4、班组成员能有效合作，协同作战，形成比学赶帮超的环境和氛围； 班组成员个人有达标目标，学习氛围浓，学习有考核、有成果；
5、做到班组工作、休息室环境定制管理，干净整洁，班组园地规范新颖，每月更换；
6、每名职工每年提合理化建议一条，做到有记录、有落实、有成果；
7、对职工参与的技术创新活动，有立项，有成果；
8、班组能解决生产、设备运行中难点、难题
9、职工培训率达到100%
班组建设星级标准
五星级标准
1、班组（科室）工作逐步走上科学管理轨道，在完成生产经营任务、思想政治工作、民主管理、文明等方面居全公司同类班组（科室）前列，并取得了一定推广价值的经验。
2、在集团公司或上级单位举办的技术比武及岗位培训中成绩突出，在超额完成生产任务的同时，识大体、顾大局，努力为公司多做贡献； 3、60%以上的班组（科室）成员学历成次、技术等级、操作水平、业务能力、技术水平有显著提高。
4、善于运用创新方法，经常开展合理化、课题研究、技术攻关发明创造、专题讨论等活动，技术创新比武等实施情况好，效果突出，班组（科室）至少有一项技术创新成果。
5、职工民主氛围浓，班务公开公正，特别是考勤、工资分配公开，有较强的向心力、凝聚力。
6、班组（科室）成员人人参加技术鉴定，按照公司规定进行理论和实践考核，评聘出高、中级技术资格，全部做到持证上岗。
第三篇：星级班组建设交流材料
积极推进班组精益建设 不断提升基础管理水平
——制造部星级班组精益建设取得成效
制造部在抓星级班组精益建设过程中，他们始终坚持推行精益生产、精益管理。以精益管理思路，完善精益班组各项指标，在不断提升和推动星级班组精益建设上做文章，两个班组被公司评为五星级班组、五个班组被公司评为四星级班组，取得了可喜成效。
一是明确星级班组精益建设思路
制造部以推行精益生产方式为契机，以明晰班组长及员工职责为基础，以发挥班组长三大作用为推动，以“一室六制五活动”为基础管理模式，以制造部kpi及 cpi指标为主要内容，不断实践完善sqdcme（安全、质量、交付、成本、士气、环境）管理指标，推动了班组管理水平的持续提升。二是采取有效措施推进星级班组精益建设
1、建立健全管理制度，力求制度的可操作性。
制造部立足班组建设与管理实际，结合精益生产具体要求与推进计划，广泛征求各班组、科室、各生产线意见，反复研究讨论，健全完善了《制造部“星级班组”管理办法》，确保班组管理与精益生产要求与时俱进。
2、积极推行“一室六制五活动”的基础管理模式。
规范班组管理，创造有利于员工实现自我的工作环境和条件，制造部成立了星级班组建设领导小组，参照《制造部“星级班组”管理办法》，以“一室六制五活动”为基础管理模式，建立了班组学习室，推行了星级班组管理六项制度，包括班组管理园地管理制度 、班组台帐记录制度、班组班前会制度、班组第1页共5页
值班组长制度、班组员工培训制度和班组五大员职责制度，从规章制度角度对班组成员的工作行为进行规范和约束，为提升班组管理水平，加强班组基础管理水平奠定的坚实的基础。
3、抓精益培训，积极引导员工实施精益生产。
一是严格按照班组长培训计划，强化班组长在人事劳资、保密、工艺工装、设备保养、精益生产、成本核算、设备维护管理等相关知识的学习，提高班组长管理水平及自身素质。今年以来，共计培训26场次，参与人员长达到1313人.次。二是认真组织考试考核，共计组织培训后考试26次，合格率达到 95%，优秀率达到30 %，（对考试合格者颁发精益生产培训结业证书）。
4、开展班组技能竞赛，提高员工业务技能水平。
制造部以公司第二十一届员工技术运动会为载体，结合生产经营实际情况，在班组全面开展技能竞赛活动（今年共举行了两个项目，一是车底，二是手工称药），通过技能比赛，充分调动了制造部广大员工“学技术，守规程，重质量保安全”的积极性，营造“创学习型组织，做知识型职工”的良好氛围，努力为员工成才搭建舞台，提高员工的技术水平和操作技能。
5、将多能工及导师带徒活动相结合，不断提高员工技能操作水平及整体素质。按照公司多能工培训要求，采取导师带徒方式，提高员工技能操作水平，去年以来，多能工培训129人.次，搭建师徒对子 63对，签定师徒协议书63份，进行双重目标责任制管理。在今年上半年的“多能工导师带徒“活动第一阶段考核中，32名青年技工以优异成绩完成带培目标，提高技能操作水平。
6、扎实推进“6s”管理模式，对标纠偏，持续改善，提升班组整体形象。一是根据制造部现场管理办法，完善《制造部“6s”管理标准与规范》。在公司
精益办的直接指导下，我们进行了大规模的现场管理培训，对生产现场及现场设备进行了重新规划、搬移，创建了员工休息室、特制了一批物流工具盛具；二是开展红牌作战活动，及时发现和整改不合格项，为员工营造良好的工作环境，提高了员工的工作热情，提升了班组的整体形象；三是建立健全了标准作业指导书，努力将标准成本库的各项指标细化到每道工序以目视化管理为载体，及时发现实际与标准之间的偏差，不断改进，提高工作效率。
7、积极开展改善提案、合理化建议和“强精益，控成本”竞赛活动。 制造部立足班组和员工实际，将自主提案及合理化建议的指标分解到每个班组，要求班组员工对照职责，从质量提升、成本优化、安全管理、设备维护、自身建设等方面，开展合理化建议和自主改善提案；每条合理化建议和自主改善提案根据具体情况指定主次责任人，相关责任人制定改善措施、推进计划和目标，结合看板管理，按节点时间进行效果检查，促使员工形成强精益、重成本的意识，达到“完善自我，持续改善”的目的，大幅度提升班组整体管理水平。今年8月份以来，共提出了63份自主改善提案，已实施38份；36份合理化建立，现有7条合理化建议已实施，节创价值51200元；16条合理化建议组织实施中，预计节创价值225025元，合理化建议及自主改善提案基本达到预期目标。
三是开展星级班组精益建设取得的经验
1、班组长作用的发挥将直接影响班组的管理水平
一是要选好班组长，起到生产指挥者的作用。按照精益生产的要求、班组长、线长，不仅要会用精益生产的一些管理工具，还要能顶岗上线，还要善于用人、管人、调动人的工作积极性，会合理安排班组其他成员分工协作，在生
产任务特别紧的情况下，要让所有员工都动起来，对那些主动承担工作的员工要在绩效上体现出来，提出表扬和奖励建议，树立良好风气。
二是班组长要起到管理组织者的作用。我们要求班组长做事要公正，不能在班组拉帮结派，在班组评比表彰、嘉奖绩效方面、利益分配时一定要按公平、公正、公开的原则，要以理服人，要善于挖掘和发现班组员工亮点，善于用榜样的力量来激励人、鼓励人（我们班人形成统一意见，大的班组在劳动竞赛评比、绩效考评时，领导有时间尽量参加，及时了解和掌握员工思想状况。）
三是班组长要起到协调关系的作用。班组长（线长）要在化解矛盾、协调关系、理顺情绪等方面做好疏导工作，妥善地协调好部门与线（工段）、小组之间、上下工序之间、组员之间的关系，构建和谐、有战斗力的集体。
2、班组精益建设必须要实现精细化的管理
一是班组流程控制的精细化。实施标准化作业（上墙），班组成员必须遵循统一的工作流程；每天必须坚持开好班前会，班组管理各种管理台帐、现场管理标识牌、职工学习记录、班前会记录等必须完善（每月检查一次），确保每个生产环节留下管理痕迹，有据可查。
二是班组管理考核精细化。按照班组及员工的考核标准及办法，用好三级核算工具，做好安全、质量、产量、包括节能减排、现场6s管理、员工参与精益提案、合理化建议等台帐，实现班组动态考核机制，作为班组考评奖励的主要依据。
3、班组精益建设必须实现班组文化建设的多样性
按照公司精益生产要求，制造部根据班组的性质和人员组成情况，实行分类指导、分型创建、打造不同类型、各具特色的班组管理文化品牌。如学习技
能型班组、自主管理型班组、精细管理型班组、效率创新型班组等，为提升班组管理营造浓厚氛围，逐步摸索出一套具有自身特点的班组精益建设新模式。
第四篇：转向架班星级班组建设演讲稿
尊敬的各位领导，各位嘉宾：
大家，上午好。此刻，站在这个讲台上。激动、感恩、振奋、坚毅，这种种的心情充斥着我的内心。激动于这大半年为了细胞体星级班组建设的努力终于得到了展示；感恩于长久以来各级领导以及同事们的鼎力支持；振奋于努力后的成果是对我和所有转向架班组成员的肯定；坚毅于这样一份成果让我们对完成未来细胞体星级班组建设的新目标有了更加坚定的信心。
转向架工班现有18人，其中中共党员8人，中共团员6人；学历上，本科6人，专科6人；职称上，高级工一共4人，此外还有1名助理工程师。班组核心由工长、副工长以及六大员构成。在长达半年的时间里，转向架班组紧紧地围绕着“六化各项指标”的要求，逐步把班组建设推向了常态化，规范化的轨道。班组积极执行落实，由上而下，层层负责，合力推进的工作体制，密切配合中心工会以及各管理岗人员，为细胞体星级班组建设持之以恒地深入开展奠定了基础。作为班组长，我和班组的六大员切实的遵照标准化、机制化、标杆化、知识化、自主化、社会化各项指标，为班组制定激励和处罚标准以及措施。班组从安全管理、生产管理、人员管理、技术管理、现场管理、成本管理、设备管理、员工技能发展、师资课程体系、培训管理、合理化建议、特色班组、班组文化等多方面设定考核标准，避免了单方面的推进星级班集体建设。在各项工作中，我班组始终以头脑风暴法展开进行，所有人积极发言各抒己见，从而达到人人有事干，事事有人管的长效机制。因此，在科学合理的规章制度的约束下，班集体成
员的各项素质得到了质的提高。
为了能够很好的完成中心安排的各项维修任务，转向架工班确定了每项检查内容的记录频次、记录载体、记录类型，以及相关的引用制度。严格遵循《分公司细胞体班组星级创建星级评定办法》，进行每日的台账整理，每日的现场检查并且认真的备战中心的“五比五看”竞赛。其次，通过标准化模块，我工班将生产内容细化到每个工位、每个人，并且通过准时化生产，按时按量的完成每天每项工作，精确到时点，平稳的推进每日的生产，确保了每列车转向架自修的生产质量，而且还为分公司领导要求每列车架修不超过28个工作日的目标做出了贡献。此外，由于通过精细化管理、流程不断优化、工艺逐步完善、质量持续改进、周期日渐压缩，我工班仅仅在管接件自修上就为公司每列车节省将近5万元。
在机制化以及知识化方面，班组鼓励自主学习，主动成长。除了参加中心以及公司组织的各项培训外，班组还不定期的组织技能的交流和比赛，并且定期岗位轮换，使班组成员的政治素养和文化素养以及技能水平显著提高。转向架工班时刻秉承着“精一、会二、学三”的精神，高度重视“一岗多能”的培养，积极推进班组成员考取技能证书，使得每一位员工都能熟练地从事2个及以上的架修工作。
在班组队伍建设中，班组准确贯彻落实社会化、自主化以及标杆化的要求。充分发挥每一名员工的潜在能力，找准本班组的定位，理清建设思路，快速而有效地调动起员工的自主能动性，建设出真正意义上的细胞体星级班组。我们依照从小改小革入手，浪里淘金；从岗
位创新入手、自我创新；从加快转化入手，总结改变和从发动全员参与入手，集中民智，四个方面为班组工作定位。打造一个标杆式的星级班组。
现在，站在这里回顾走过的创新之路，其中的幸福感让我觉得这个冬天多了几分暖意。跟同事们一起奋斗的日子使我们磨合的更加牢靠；一场又一场的激烈争论促使我们的新成员急速的成长；一次又一次的检查为我们奠定了坚实的基础，让我们在成长的道路上不断的反思自己、纠正自己、提高自己。这样的努力还会继续，这样的骄傲也还会长久的伴随着整个转向架班组。
第五篇：掘进队星级班组建设管理制度
掘进队星级班组建设管理制度
为了加强矿井基层基础管理，进一步规范我队的班组管理，提高矿井安全管理水平，特制定本制度。
成立领导小组
组长：丁德恩
副组长：郭明涛 曹士清 张同伟 李林
成员：各班班组长
我队成立以队长，各副队长为成员的班组建设工作委员会，委员会下设优秀班组建设办公室，具体负责开展日常工作。
一、班组建设办公室工作职责：
1、认真贯彻执行“安全第一、预防为主”的安全生产方针，落实安顺煤矿创建规划，强化矿井“双基”工作管理，实现矿井安全生产。
2、负责完善《大竹林煤矿掘进队班组建设管理规范及实施细则》，使班组建设考核工作更具科学性、合理性、规范性、实用性，提高班组管理水平，促进矿井和谐发展。
3、检查指导班组建设管理情况，负责班组建设检查、评比、考核、验收工作。
4、严格按照《班组建设考核标准》、和上级关于班组建设的有关要求，每月对各区队班组建设进行两次达标验收，确定达标等级，进行奖罚考核。
5、对矿属各单位班组建制的确定、班组长的选聘、班组管理制度及考核实施细则进行监督、审核、批准执行，负责各单位班组长任职聘书的发放。
6、建立班组、班组长及后备班组长个人档案，制定班组长培养计划，逐步规范班组管理。
二、班组安全组织：
1、班组长是班组安全工作的第一责任人，对班组安全工作负责。
2、人数多的班组可以设一名副班长，协助班长全面开展安全管理工作。
3、班组分散作业时，每个点必须指定一名组长负责，该点的负责人即为安全负责人。
三、班组安全教育：
1、工作人员必须熟悉本班组工作范围，掌握本岗位、工种操作技能。
2、工作人员熟悉本班组的危险源及控制措施。
3、工作人员正确使用劳动防护用品，正确操作机械设备、工具。
4、工作人员在使用新技术、新工艺、新材料、新设备前，必须进行针对性的安全教育与培训，成绩合格后，方可上岗。
5、班组长必须对所属班组人员的理论知识、实际操作技能了如指掌，安排工作时，合理、正确使用人员，做到人员适应岗位要求。
6、结合“三个一”的教育培训模式，提高员工理论水平。
四、班组安全文化管理：
1、班组安全文化应从观念文化、制度文化、行为文化、物质文化入手，总结提炼适合本班组的文化形式，做为指导班组管理的方法。
2、班组安全文化就是要通过员工系统学习安全科学技术，班组利用各种形式宣传安全科学理念、安全文化基础知识、安全生产急救知识、典型事故案例分析和工作经验介绍等，增强员工的安全意识和防范事故的技能。
3、班组安全文化还要结合会议精神、安全活动日、班前会、技能比武、安康杯竞赛等活动，提高班组安全文化的实效性。
五、优秀班组评选办法
1、全月必须实现班组管理达标规划，累计达标分数最高，每旬评比一次，到月底汇总评出优秀班组。
2、全面完成矿、区队下达的安全指标、生产任务、材料消耗等，工作业绩突出。
3、班组主要技术指标，位居全矿同类班组前列。
4、班组做到“三无”，无违章指挥、无违章作业、无违反劳动纪律。
5、班组工作质量无重大隐患、所辖设备无重大缺陷，未发生轻伤以上人身事故。
6、班组管理公开化，班组人员整体素质高，班内工作协调好。
7、必须是矿一流班组，创建工作有特色，有1-2个值得在全矿推广的先进经验和创新举措。
评选办法及奖励标准：
每年由班组建设办公室根据月度班组达标情况，综合评定出矿优秀班组1个，各给予1000元。
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