项目管理论文【精品多篇】

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项目管理论文 篇一

1地质勘查项目预算管理存在的主要问题

1.1管理政策不一致，预算标准不统一

从已经出台的各项政策来看，不同性质的资金投资侧重点和工作任务的倾向性均有所不同，这些资金来源于资源税、资源补偿费、矿业权价款和出让金等收入，每一种渠道收入的资金都有其特殊用途，为了实现各项资金管理政策相互配套，各级主管部门制定了多个不同的项目预算标准。除中央级政策标准外，各省级地方政府也先后出台了具有不同地方特色的管理政策。以5000m钻探工程量预算为例，国土资源调查预算标准为341.20万元，中央地质勘查基金预算标准为534.80万元，地质矿产调查专项预算标准为546.36万元，黑龙江省定额预算为609.91万元，不同标准的预算额相差最大达44%。仅在中央级预算标准中，相同条件的工作手段额度也存在很大差别。钻探孔深0-700m，岩石硬度Ⅳ级，国土资源调查标准为469元/m，中央基金标准为1007元/m，地质调查专项标准为751元/m，标准之间伸缩性很大，根本不能横向比较，更无法实现有效控制。管理政策和预算标准不统一，将直接导致一项工作多重约束及项目预算的多重标准，同样条件的一个项目采用不同的标准预算结果相差悬殊。财政投资项目的支出预算没有统一的标准控制，资金管理随意性太大，资金浪费现象难以监管，也往往使很多项目承担单位不知所从。地质勘查工作的资金管理秩序在某种程度上甚至可以说是混乱的。

1.2预算标准结构和费用设置不合理

中央基金项目预算标准中没有设置设备使用费和运输费项目，这两项费用在野外实施过程中占有相当大的比例，一般以研究和室内分析为主的项目不使用重型设备和大型运输车辆，但钻探、测井、地震等手段，野外施工作业均离不开大型设备和大型运输车辆，项目实施过程中只能将这部分费用记为交通费，这是不合理的。在项目费中设置了咨询费，但在组织实施费中已经包含相关费用，部分费用不能明显区分，存在重复内容。预算标准中还区分了单位类型，对是否有财政事业费拨款，采用不同比例数预算，由于国有地勘单位大多属于事业单位，多数有财政事业费拨款，但拨款方式和拨款额度相差悬殊，这部分费用仅用一个比例数平衡，这对很多地勘单位是不公平的。在以野外施工为主的综合性勘查项目中，各类标准均将工作手段划分为地形测绘、地质测量、物化探、遥感、钻探、山地工程、岩矿测试等七个类别，地质技术工作被划分为其他地质工作，这部分工作费用比例很低，而且只包含了一般技术工作，没有考虑综合研究内容。地质勘查项目的最终成果并不是野外施工完成就能得到的，没有大量的综合研究是无法实现的，地质勘查项目兼有工程项目和科研项目的双重属性，除了体力劳动还离不开脑力劳动，科学研究工作是在综合整理和报告编制过程中进行的，往往被人们忽视，其工作量和价值决不亚于任何一种实物工作手段，应将这部分费用做为一种工作手段单列。

1.3预算执行进度与项目实际不同步

目前一般地质勘查项目工作期限较以往均有所压缩，为了与财政年度工作计划相吻合，当年立项的项目要求当年完工，而多数项目到七八月份才开始实施，项目实际工期和预算支出不一致。一方面，项目实施进展情况与资金拨款进度互不关联，致使有的项目已完工但资金尚未到位，而有的项目资金已拨付但迟迟不见开工。另一方面，不同工作手段受资金问题影响，前后不能科学合理地衔接，前置工作不能指导后续施工，直接影响项目实施效果。在实际工作中，常常形成野外施工影响预算执行，预算执行反过来又影响野外施工的恶性循环。随着市场经济体制的逐渐完善及地勘单位管理模式的不断改革，目前的财务会计制度已不能完全适应实际工作需要，地勘工作拨款与多种经营收入已不能实现完全意义上的区分，部分费用和会计科目设置，以及成本费用的归集方式等均有待完善。特别是《国务院关于加强地质工作的决定》出台后，地质勘查项目投资主体已经多元化，融资方式也发生了较大变化，政府仅仅是项目投资多元化中的一类主体，多数国有地勘单位已趋于市场化。因此，及时修订地勘单位财务制度和会计制度，适应地质勘查行业资金管理形势，是财政和地勘主管部门应考虑的问题。

1.4绩效考核和决算审查机制不健全

目前地勘行业尚未将资金管理纳入到项目绩效考核体系当中，也没有建立独立的地勘项目资金管理绩效考核制度，很难保证地勘项目资金使用效益的最大化，容易导致项目资金沉淀或虚编项目预算等问题。除绩效考核外，对项目预算缺乏竣工决算与审查监督程序。项目竣工决算与审查是对资金使用效果进行评价的重要环节。而目前的项目竣工资金管理，大多采用结算汇报形式，缺少竣工决算和审查过程。《中央地质勘查基金项目资金预(结)算管理暂行办法》规定，项目工作结束或终止，项目单位应编制项目结算，提交项目监理机构审查，没有要求项目单位编制竣工决算报告。《黑龙江省国土资源项目资金管理暂行办法》规定，项目完工后，项目承担单位应当及时办理竣工决算，并按规定提交项目资金审计报告，这一规定十分笼统，决算和审计报告均要求由项目承担单位提供，无监督的可操作性。目前，国内只有内蒙古和新疆等少数地方制定了地质勘查项目竣工决算编制和审查制度，大多数国家资金渠道均没有决算和审查程序，对项目资金的最终使用效果缺少结论性评价。

2项目预算管理规范化的必要性

(1)预算管理规范化是完善相关机构职能、提高工作效率的具体体现。国家和省级国土资源主管部门和财政部门，是地质勘查项目预算管理的主管部门，对地质勘查项目的组织实施及资金的预算和使用负有监督和管理责任。只有不断完善预算政策和预算标准，使地质勘查投资在规范的制度体系下运行，才能做好项目资金使用的监督管理工作，避免政府地勘资金浪费和流失，更好地维护国家的经济利益。（2）预算管理规范化有利于维护地质勘查市场秩序、调动地质勘查单位积极性。规范化是提高地质勘查项目管理水平的主要途径，在当前国家实施找矿突破战略行动的背景下，加强项目预算的规范化管理，有利于建立和完善矿产资源勘查投入良性循环机制，维护社会资金投资人的利益，实现地质勘查市场的公开、公平和公正，调动各方面积极性，充分发挥各类资金在矿产勘查中的作用。(3)预算管理规范化使地质勘查项目资金投入和使用目标更加明确，项目预算编制和执行更加有章可循，避免盲目性。实施规范化管理后，制定的项目设计与预算相互配套吻合，执行目标具有预期可行性和可操作性，项目管理和承担单位在相同的标准框架内运转，上下联动高效有序，从而提高项目实施的效率，实现预期的经济社会效益。(4)项目预算管理规范化是有效控制项目成本，降低项目投资风险的必然要求。在非规范化或无序状态下，项目成本控制不能有效地进行甚至根本无从着手，其投资目标效益很难评估。项目实施过程中，要严格控制资金使用范围，防止可能发生的浪费，就必须从预算编制开始实行规范化管理，使成本始终处在可控制范围内，实现资金的高效利用，降低投资风险。

3项目预算管理规范化的主要措施

3.1项目管理政策的规范化

虽然不同类型的地质勘查项目工作重点和研究方向有所区别，但其实质工作内涵是相同的，具有客观上相同的工作规律性，其本质是通过物理化学方法、工程揭露方法、测试分析方法和综合研究方法对地质矿产发展变化规律进行揭示和总结，从而形成地质勘查成果报告的过程。由此可见，各类地质勘查项目均可受控于统一的管理政策，通过制定规范性的管理法规和管理制度，可以有效解决当前项目预算管理中存在的各种问题。项目预算管理规范化，首先应该从管理政策规范化着手，制定统一规范、科学合理、执行有效、权责明确的管理政策。目前的项目资金管理政策十分复杂，难以统一管理，地勘单位在执行时也很难把握重点。因此，建议以中央地质勘查基金和省级地质勘查基金为主要参照样本，将各类资金合并，统一纳入基金管理。2011年5月，国土资源部和财政部联合下发了《关于建立健全中央地质勘查基金与省级地质勘查基金协调联动机制的指导意见》，提出为进一步规范地质勘查基金运行管理，建立中央和省级地勘基金政策一致、投向互补的协调联动机制，中央和省级地方两级基金应形成整体功能。地勘基金已经成为地质勘查和矿产资源管理的重要手段和调控工具，其作用已基本覆盖地质勘查工作的各个方面，形成了地质勘查资金投入与管理的主体功能。建立以地质勘查基金为主体的地质勘查项目资金投入管理机制，将各级财政投资的地质矿产调查评价专项、矿产资源补偿费、国土资源调查专项、各级地质勘查基金、各级财政专项资金及危机矿山找矿专项等各类资金，加以整合，构成统一的地质勘查基金，纳入政府性基金预算管理。制定具有适应性和可操作性的地质勘查基金项目预算管理政策，以使目前主体单一、政策多元、机制复杂、效益低下的项目管理政策体系，逐步实现规范化和科学化。

3.2项目预算标准的规范化

将目前正在实施的国土资源调查预算标准、地质矿产调查评价预算标准、中央地质勘查基金项目预算标准、各省地方地质勘查预算标准(定额)、地方地质勘查基金预算标准、地方地质矿产调查评价预算标准等不同类型的预算标准进行整合，以中央地质勘查基金项目预算标准为基础，采用工作手段分项单价预算法，制定规范的“地质勘查项目预算标准”，作为全国范围内统一的项目预算依据。规范化后的预算标准，预算内容应包括所有工作手段，同时增加综合研究工作手段，费用设置即应符合各类项目技术方案需要，也应与财务会计制度相一致，适应各地区影响项目实施的自然技术条件的变化，确定合理的税费提取和利润比例，同时也要具备随市场物价变动的动态调整功能。在此基础上，进一步制定行业统一的“地质勘查项目预算编制规范”。现有的地质调查评价类项目的甲类和乙类划分方法，结构复杂，不易于掌握，且划分界线模糊，项目预算标准规范化后，这类问题完全可以避免。

3.3项目预算执行的规范化

项目预算执行包括项目成本核算和项目决算，其主要任务分别是实现项目预算与实施的相互协调，预算费用与实际成本管理的监督与控制。在成本核算管理方面，有关部门应及时研究财务会计政策的适应性，修订《地质勘查单位财务制度》和《地质勘查单位会计制度》，以适应地质勘查行业资金管理形势。地勘单位应根据本单位实际情况，在地勘单位财务会计制度基础上，制定规范合理、易于操作的成本核算制度，规定成本核算的基本程序、岗位责任和核算的技术要求。项目决算是预算执行的最后一个环节，既包含执行项目预算的内容，又具有对预算执行过程进行总结和监督的作用，是项目实施过程中不可或缺的重要环节。而目前大多数地质勘查项目，没有项目决算和决算审查过程，这种程序缺失现象，直接导致监督失效，不能对投资情况进行有效评估，更无法实现对整个项目的规范化管理。各级国土资源主管部门和财政部门应将项目决算和决算审查管理列为重点工作，在国家法律法规框架内，结合各地区及各类地质勘查项目的实际情况，制定地质勘查项目竣工决算报告编制和审查办法。项目竣工决算在我国工程建设领域已实施多年，积累了大量的管理经验，这些经验完全可以引入到地质勘查行业，为提高地质勘查项目的实施效果，改进地质勘查项目资金管理提供借鉴。项目竣工决算报告应与项目成果报告同步编制、同步审查、同时汇交。一个项目竣工后如果没有编制决算报告，这个项目的实施过程是不完整的。没有编制决算报告的项目，地质勘查成果应不予验收。新疆维吾尔自治区和内蒙古自治区国土资源主管部门，根据各自地区的实际情况，制定了地质勘查项目竣工决算报告编制管理办法，在项目决算管理规范化方面先行一步，为全国及其他省区加强地质勘查项目预算执行的监督管理提供了参考。

4结论

项目预算管理，是项目管理的重要组成部分，项目管理规范化就是以制度建设为核心的项目管理体制的规范化。项目预算管理规范化的主要内容，包括管理政策的规范化、项目预算标准的规范化和项目预算执行的规范化等三个方面，其核心就是构建预算管理的规范化制度体系，通过主要环节的规范化管理，实现对项目预算管理全过程的有效控制。国家和省两级国土资源主管部门和财政部门，应当研究制定适应性好、可操作性强、规范统一的预算管理政策和预算标准。地质勘查单位，应当制定规范可行、便于实施的内部成本核算制度和财务管理制度，在项目实施过程中，加强资金的使用与管理。随着项目预算管理的规范化和管理体制的不断完善，国家投资地质勘查项目的综合效益将会大幅提升，项目资金的使用效率会更高，地质勘查市场功能和地勘单位找矿积极性将会得到释放，地质勘查行业有望形成健康有序科学发展的新常态。

项目管理论文 篇二

摘要：人性化管理是在制度化管理的基础上，充分注入情感、心态、平等、民主、文化管理等人性化要素，从而充分调动员工工作主动性、积极性，增强团队凝聚力，向心力，成为实现制度化管理目标的有效手段，最终实现“无为而治”。

关键词：监理企业 人性化管理 凝聚力 研究

引言

人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分发掘人的潜能的管理模式。监理项目部作为监理公司委派的驻工地机构，受建设单位委托对工程施工的质量、进度、投资等进行监督管理，尤其是安全管理也作为监理工作的一项重要服务内容后，监理工作者肩负的担子更是重上加重。监理公司一般根据工程规模、性质、复杂程度等要素决定项目监理部资源配置，特别是人员配置，工程规模越大，复杂程度越高，综合性越强，配备监理人员越多，管理难度就越大。项目总监要通过下属的各层监理人员，来实现对整个工程项目的管理。

人性化管理包括情感管理、心态管理、平等管理、民主化管理、自我管理、文化管理等几个方面。

1、情感管理

情感管理就是项目总监要以真挚的情感，增强与监理团队成员之间的情感联系和思想沟通，满足他们的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种人性化管理方式。把情感管理作为项目管理的一项重要内容，尊重和关爱各级监理人员，是搞好人力资源开发和管理，使监理团队成员更好发挥潜能，服务于项目和监理公司的前提和基础。

建设监理的性质决定了监理人员要常年流动，住陋室，吃扬尘，战严寒，斗酷暑，经受风吹日晒雨淋，没有星期天、节假日，加班加点是家常便饭。而且监理工地变动频繁，交通不便，文化生活单调。在这样的工作、生活环境下，更应注重情感管理。如在成员的生日时送上一个蛋糕，遇到困难时尽可能帮忙解决等，可有效增强团队的凝聚力。情感管理体现了人与人之间相互尊重、相互关心的人际关系，以亲密的人际关系充分激发团队成员的工作热情，使团队成员形成强大的团队合力。一个优秀的总监要善于通过团队成员之间的交流营造出和谐团结的氛围，创造机会让成员们增进相互了解，团结互助，共同享受团队的温暖。

2、心态管理

心态即人的心理状态，心态呈现出多样化、先天性和可改变性三种特征。心态往往通过经历的事情而发生改变，一个人不可能总是保持良好的心态或者烦恼的心态。正因为这样，进行心态管理就有了积极的意义。

根据心态可以改变的原理，重视和加强监理人员的心态管理，打造团队成员积极向上的心态，管好人，用好人，发挥好人的潜能，是人性化管理的重要内容。应通过正面的信号让团队成员相信自己，同时为成员设立学习榜样，从而增强自我提高、自我价值实现的动力，保持积极向上的心态，为实现目标而不懈努力。

心态管理的最终目标是让团队成员充分发挥自己的才能努力去完成工作目标，变被动的“要我去做”为“我要去做”。实现这种转变的最佳方法，就是对团队成员进行激励。用激励的方式而非命令的方式向团队成员安排工作，更能使他们体会到自己工作的成就感。

3、平等管理

人性化管理最起码的要求，就是要将心比心，要有平等意识。一个项目总监如果在团队成员面前缺乏平等意识，不给予团队成员关怀、理解，对团队成员不屑一顾，不让他们参与项目的决策管理，就会影响监理项目部的工作成效。当然，说总监与团队成员的平等并非“绝对平等”,重要的是要有平等意识，要尊重、信任他们，让他们放手工作。而情感管理、心态管理、民主化管理等管理方法均建立在平等的基础上。

4、民主化管理

民主化管理就是让团队成员参与监理部的决策讨论。一个善于民主化管理的总监会调动团队成员参与讨论的积极性，珍惜每一个听取好意见、好建议的机会。认真听取成员的意见，不仅会提高成员的士气，还能集中大家的智慧，集思广益，形成更全面更科学的决策。当然在紧急或特殊情况下需要迅速决断时，项目总监要果断决策，正确处理民主与集中的关系是项目总监应有的技能。

5、自我管理

自我管理是民主管理的进一步发展，即监理人员根据所分管监理工作特点，自主制定计划，实施控制，保证监理工作目标的实现。

自我管理的根本点在于对人要有正确的认识。承认人的自主性。管理从根本上讲是人的管理，人是项目的主体、根本，人是管理的核心。只有尊重每一个团队成员，尊重每一个团队成员的价值和贡献，根据成员个人要求和自身能力，量身打造和分配工作任务，并且赋予成员应有的权责和信任，才能充分调动他们的积极性，发挥他们的聪明才智和创造力，提高工作效率。

6、文化管理

文化管理即通过文化培育，使团队成员形成共同的理想、共同的价值观和共同的行为规范。而这种价值观和标准一旦成为人们自然的和无意识的执行力，则对于人的行为起着永久性的巨大作用。

项目总监要建立起积极的行为规范。监理团队作为一个整体，对内，成员之间要相互关心、理解，对外，要关注外部环境的评价和影响。所以建立、塑造引起共识、共鸣的团队文化很有必要。在一个监理团队里，如提出一个赋予团队成员共同期望、共同理想的目标的口号，产生共鸣，从而提升整个团队的凝聚力、向心力、战斗力，以此使团队成员达到最佳工作状态。

可想而知，在同样劳动报酬的情况下，在一种洋溢着温暖，和谐的团队中工作，比在一种互相猜忌、隔阂的环境中工作，人的心理，工作热情以及工作效率都是不一样的。

一个优秀的总监应尽可能对以上多种人性化管理方法熟练运用。人性化管理建立在制度化管理的基础之上，但它是实现制度化管理目标的有效手段，最终实现“无为而治”。人性化管理在日本、美国等发达国家的企业获得成功的实践，从

而成为在世界上有广泛影响的管理文化理论，它正悄然揭开人类企业管理思想和管理文化的新纪元。

项目管理论文 篇三

摘要：革固鼎新是项目管理实现目标的必采之举。成功的项目管理，应该是成本管理、质量管理与进度管理的三者兼顾又重点突出，彼此融合。为了使项目管理更上一层楼，取得实质性的飞跃，就要审时度势，多方顾及，牢抓市场机遇，不断突破，持续创新，提高竞争力，口碑与效益共赢，成为业界翘楚，方可成就企业在建筑市场的经久不败。更多建筑科学论文相关范文尽在职称论文发表网。

关键词：建筑科学论文

一次性是建筑工程项目管理的特点，这就要求管理不仅要注意方式方法，而且要科学到位、效果突出。因为有效的管理不仅能提升企业效益，而且能激发员工潜能，使整个工程建设如鱼得水，施工游刃有余。加强项目管理是工程的需要，也是员工的意愿，因为只有管理科学，张驰有度，才能在施工中出现矛盾时有章可循，做到公平调解，才能将不同个性的参建者融为一体，加强各方的交流沟通，众力合推，一定能实现个人与集体的同步共赢。

1革固鼎新是项目管理的必采之举

企业的管理理念对企业的日后发展和市场竞争力都具有极其重要的作用。在市场经济体制下，传统的管理理念已经遭遇瓶颈，顺理成章到了必改之时，将单纯地追求利润改变为追求双赢，与时俱进，把计划观念改变成市场观念。只有弃旧迎新，才能适应新的市场经济要求，也才能树立科学的管理理念，促使企业繁荣奋进，获得更好的社会效益和经济效益。

2最大限度地发挥项目管理的综合性能

成本管理、质量管理和进度管理是建筑项目管理的重点内容，这三大要素彼此束缚、相互依存，既矛盾又统一。在项目管理的过程中，必须协调好三大素之间的关系，加强事前、事中、事后的全过程控制和成本、质量、进度的全方位控制，同时，把项目管理的各个环节落实到位，最大限度地发挥项目管理的综合性能，从而实现项目的最大化收益。在项目管理中，项目总体目标为：在保证质量、保证进度的前提下实现成本的最小化。

3改进并完善实施准则

在项目管理过程中，应按照相关管理实施标准，结合工程实际情况，制订合理、有效的建筑项目管理准则，同时，强化对相关建筑项目管理人员及相关部门的宣传和教育工作，将标准化管理融入项目管理全过程。

4人尽其用，各施其能，强化项目管理

在优化房建工程项目管理方面，首要的任务是加强管理体制机制的建设，促进各部门之间的协作和交流，确保工程项目的成本、质量和进度能够取得协调和平衡。另外，还要做好项目管理人员的培训及施工人员的配置工作，最大限度提高项目管理的效益。

5借鉴同仁经验，调整管理模式

调整后的管理模式应具有灵活的产业结构和组织体系，以适应建筑工程所具备的流动性、季节性、阶段性等特点。建立严格、有效、科学、务实的项目施工进度表，并在施工过程中严格控制施工流程和施工工序，用科学的制度管理取代行政命令和硬性指标。

6推动项目管理责任制的落实

项目管理责任制和成本核算制是一直以来项目管理的重点，而项目管理能否取得满意效果，实现整体目标，则与项目管理责任制是否成功落实息息相关。在实际的项目管理过程中，如何执行并落实项目管理责任制是需要讲究方式方法的。在施工企业内部建立健全、合理、有效的机制，促进项目经理责任制的落实。项目经理应该在授权的范围内对监理方、设计方、政府相关各个部门以及甲、乙方进行协调、有序的处理，助推项目管理有序开展。

7做好施工中的技术管理工作

对施工现场作业过程进行全面改进，加强过程中的技术管理工作。根据施工现场情况精心编制施工组织设计，并保证施工计划的切实可行。此外，施工企业应根据工程特点和施工现状不断完善施工技术及其自身的信息管理系统，做好施工作业中施工技术和施工工艺的记录和分析工作，并对其进行整理和存储，及时对施工的技术进行更新和优化，还要不断健全相应的现场管理制度，进一步明确相关责任，建立房建项目管理监督机制，切实做好施工现场作业中的技术管理和指导工作。

8审时度势，牢抓市场机遇

对于建筑企业和建筑人而言，商机有时比实力更为重要。一个企业的实力固然不可以弱化，但无机可遇的驻足不前也确实严重束缚了企业和个人的发展。每个遭遇市场寒冬的建筑人都会心生危机之感，的确如此，房建工程企业所遇到的机会稍纵即逝，所以，我们应该积极改革，建立起与现代建筑环境合拍、有弹性的组织管理模式，对用工制度、施工管理、原料管理、作业职能进行实时调整，赋予企业独立经营，使之更自如地迈入建筑市场。另外，允许跨区域的工程承包，以降低工程管理的成本，提升企业效益。

9推进项目管理高效进行

一个企业的发展离不开每个人的努力付出，正是这些个体在不断汇聚能量，才造就了企业的日益强大。为了给项目管理营造一个积极向上的良好氛围，就必须赋予整个工程项目一个集体共用和相互监督的有效机制，做到奖罚有度，同时，进行各种生产力要素的科学配置。企业应关注员工诉求，员工应理解企业领导的良苦用心，双方相互理解，注定能成长快速。

10注重成本、质量和安全管理

制订切实可行的施工计划，做好成本预算。为了避免不必要的浪费，成本预算应精打细算，量入为出。在工程保质保量运作的前提下，与企业同呼吸共命运，本着高效低出的信念，最大效率地使用项目资金。在资金管理方面，材料管理是非常重要的一环，对材料的采购和使用应苛责严谨，丝丝入扣，全面把关，使项目资金的流动得到合理、科学的控制。成本核算和控制只是项目管理的一个要素，要做到对建筑项目的有效管理，还要多方均衡考量，综合考虑各方面的因素，制订出合理、便于实际操作的施工进度计划，严格按照施工计划精心作业，促进工程建设跨步跃进，推动项目管理调度有方，蒸蒸日上。在不赶进度、不误工期的前提下，重视工程质量管理和安全管理，掌握现场实际施工情况，搞好各工序间的衔接和协调工作，且保证衔接连贯无断层，协调务实有效而不是装腔作势，浮夸虚假。另外，戒骄戒躁，认真做好记录，为日后可能出现的冲突和纠纷提供可明辨是非的有力依据。同时，消除潜在隐患，排除故障，处理意外难题，确保施工操作的顺利实施，将质量管理和安全管理做到最好，争取不留遗憾，取得有口皆碑、有目共睹、人尽满意的圆满效果。

11结束语

综上所述，成功的项目管理应该是成本管理、质量管理与进度管理的三者兼顾又重点突出，彼此融合，相得益彰。诚能达天下，誉可招千金，为使项目管理更上一层楼，取得实质性的飞跃，就要多方顾及，拿捏得当，牢抓市场机遇，不断突破，持续创新，不断提高企业的市场竞争力，树立良好信誉形象，口碑与效益共赢，成为业界翘楚，成就企业在业界的长久不衰。

项目管理论文 篇四

摘要：建筑工程质量在一定程度上对使用者的人身安全和财产安全产生影响。为了防止质量问题的发生，需要应用有效的措施控制建筑工程项目。文章从管理建筑工程项目质量的重要性入手，对建筑工程项目质量管理与控制进行研究。

关键词：建筑工程项目；质量管理；控制

近年来，建筑企业面临的竞争压力越来越大。提升建筑工程项目质量是促进建筑企业良性发展的有效措施之一。因此建筑企业需要应用有效质量管理以及控制措施，防止建筑工程项目质量问题的发生。除此之外，项目质量的提高有利于建筑企业声誉的稳固。

1管理建筑工程项目质量的重要性

管理建筑工程项目质量的重要性主要有以下两方面：①对于建筑工程项目使用者而言，建筑工程项目质量直接影响他们的人身安全和财产安全。实际使用中，质量问题可能会对建筑工程项目的使用者带来无法挽回的影响[1]；②对于建筑企业而言，保证建筑工程项目质量能够获得更多的经济利润。除此之外，项目质量的保障还有利于企业良性声誉的维持和发展，这种变化可能为建筑企业带来更多的中标机会。

2建筑工程项目质量管理

2.1项目质量管理的特点

建筑工程项目质量管理的特点主要包含以下几种：①问题隐蔽性。建筑工程项目中通常包含地下室工程、地基工程等隐蔽工程，在这些工程位置及施工难度的特殊性影响下，常常会产生隐蔽性问题。如果建筑工程项目验收环节未发现这些问题，直接投入使用，建筑产品在后续使用中可能会爆发出相关安全问题[2]；②复杂性是指建筑工程项目质量的形成过程较为复杂。该过程中主要包含建筑工程项目决策、项目设计、项目施工、验收等环节，当某一环节发生问题时，都会对最终的建筑工程项目质量产生相应影响；③影响因素多样性。质量管理的影响因素主要包含施工现象的气候因素、施工工艺、施工人员以及施工方案等。

2.2项目质量管理中存在的问题

建筑工程项目质量管理常见的问题主要包含以下几种：①建筑工程项目质量管理体制问题。建筑工程项目质量管理工作由相关质量管理机构完成。目前质量管理机构所应用的管理体制存在问题。该机构中管理人员的流动性特点较为明显。如果该项目处于建设过程中，其负责管理人员的调动可能会带来一些交接问题，进而为建筑工程项目质量管理留下安全隐患[3]；②建筑工程项目质量管理意识问题。由于建筑工程项目质量问题的发生频率相对较低，使得部门质量管理部门更加注重建筑工程项目的施工进度，这种管理意识对质量问题的产生起到了一定的诱发作用；③建筑工程项目质量管理力度问题。从整体角度来讲，我国质量管理机构对建筑工程项目质量的管理力度相对较低。对此，可以通过统一性规程的制定，保证管理机构管理力度的合理性。

3建筑工程项目质量控制

在实际应用过程中，常见的建筑工程项目质量控制措施主要包含以下几种：

3.1建筑工程项目设计控制措施

在建筑工程项目质量问题中，项目设计方面的引发因素主要包含以下几种：①项目设计方案不合理。这种现象通常是由于设计单位并未对施工现场的实际情况进行详细考察引发的；②施工单位未严格按照施工方案进行施工，其对施工材料或施工工序的不合理处理诱发了相应的质量问题。为了保证建筑工程项目质量，控制部门首先应该加强对设计单位的监管。当设计单位得出设计方案时，相关控制部门应借助专业化设计方案审查小组确定该方案的实效性。如果审查结果表明该设计方案合格，则允许该方案投入使用。对于项目施工过程中使用的施工方案而言，需通过施工单位应用过程的监督防止质量问题的发生[4]。

3.2施工材料控制措施

施工材料是建筑工程项目的重要基础组成部分之一。对于质量控制部门而言，建筑工程项目质量控制目的的实现主要包含以下几方面：①质量控制部门需要对进入施工现场的施工材料进行检查。例如，该项目中需要应用水泥、木材、砂土等施工材料，质量控制部门需根据上述材料的特点分别进行测试，进而保证上述施工材料的性能符合项目施工要求；②如果施工材料质量本身不存在问题，质量控制部门需要对施工单位应用材料的规范性和合理性进行监督和管理。

3.3施工设备控制措施

施工设备是建筑工程项目质量的影响因素之一。对此，需要通过施工设备控制的加强保证建筑工程项目质量符合相关要求。首先，质量控制部门应该对施工现场中的设备质量进行检查。当发现某设备的应用会对建筑工程项目质量产生影响时，应该要求施工单位更换新的施工设备。其次，质量控制部门应该对施工单位的施工设备使用情况进行监控和管理。从本质角度来看，施工设备控制措施的应用有利于施工设备使用寿命的延长。

3.4各项规章制度执行控制措施

对于建筑工程项目而言，相关规章制度的作用是对施工单位、工程设计单位等部门的相关行为进行合理约束和控制。从这方面来讲，项目质量控制目的的实现应该建立在各项规章制度有效执行的基础上。

3.5施工过程控制措施

在建筑工程项目的实际施工过程中，质量控制部门需要通过责任制的应用保证质量控制的有效性。在这种情况下，每个质量控制人员都承担着工程项目的部分责任，这种分担式的控制方式能够有效保证质量控制的全面性。例如，某质量控制人员的职责对象是施工人员。当施工人员的某项技术操作存在问题时，该管理人员需要在第一时间对不规范操作问题进行处理，以此保证建筑工程项目施工的顺利进行[5]。

4结束语

建筑工程项目质量管理具有问题隐蔽性、影响因素多样性等特点，为了保证项目质量，相关部门应该加强项目设计质量控制措施、施工材料、施工设备、规章制度执行以及施工过程控制措施的应用。对于建筑企业而言，建筑工程项目质量的提升有助于其良性发展目标的实现。

参考文献：

[1]韩国波。基于全寿命周期的建筑工程质量监管模式及方法研究[D]。中国矿业大学（北京），20xx.

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[5]李建军。乌鲁木齐建筑工程项目质量管理评价与对策研究[D]。西安建筑科技大学，20xx.

项目管理论文 篇五

摘要：施工企业管理的核心是施工项目的管理，它不仅影响整个项目的施工，还对企业的发展有着巨大的影响。文章分析了施工企业项目管理主要内容，结合当前我国施工企业管理的水平，阐述了加强施工项目管理的重要措施，从而更好的规范施工项目管理工作的行为和方法，从而提高施工企业的经济效益，促进施工企业更好的发展。

关键词：建设工程；施工项目管理；研究；措施

近几年来，随着我国经济的发展，我国建筑行业得到了快速的发展，随之带来了日趋激烈的市场竞争，建筑企业的工程利润也不断的降低。对工程施工项目加强管理，提高经济效益，目前是广大建筑施工企业增强自己竞争力的重要措施。施工项目管理是属于一次性的特定任务管理，这主要是由建筑工程的特点决定的。工程项目管理的主要任务是以较高的效率完成项目施工建设，实现项目目标。工作中遵循项目经理管理制度，对施工项目建设过程实施有效的控制和协调，对所有的资源进行合理配置，保证施工项目可以高质量及时的完成，保证企业获得应有的经济利润。下面根据笔者的工作经验，探讨了加强施工项目管理的几项措施。

一、施工项目质量管理

工程质量管理是建筑项目施工阶段的重要工作内容，“百年大计、质量第一”，必须立足于工程的施工建设质量开展工程项目施工管理。“以信誉求生存，以质量求发展”，建筑施工企业必须遵循这条生命线，实行质量效益型的企业发展战略。随着建筑行业的不断发展，施工项目也日益复杂，也增加了施工过程的质量管理工作难度。建筑工程施工项目管理也变得更加复杂。所以，建筑工程施工质量管理工作必须根据新形势不断的进行总结和调整，从而适应质量管理工作的需要。

工程质量管理是一项综合性的工作，集经济、法律、技术等为一体。要完成好施工质量管理工作需要从施工计划的编制实施、质量控制以及质量保证这三个方面对建筑项目施工过程加强质量的监控，有效的防止施工质量的问题。能否建立完善的质量保证体系对施工阶段的质量控制工作有着直接的影响，是质量管理工作的重要环节。施工企业应该在企业内部牢牢的树立质量意识，让所有的工作人员都认识到施工质量的重要性。在施工的过程中，通过定期的监督检查和服务指导等手段，认真的管理好整个项目施工的全过程，严把质量关，制定有针对性的质量控制措施和管理制度。

保证项目施工质量的重要基础，就是拥有一只高素质的管理队伍。质量管理人员的素质对整个项目施工的质量起到决定性的作用，是影响工程质量的根本性因素。要想控制施工的质量，必须重视工作人员素质的提高。目前，一些施工企业的管理人员缺乏专业的技术素质，对与施工中的很多专业问题认识不清，在现场指导施工的过程中完全是乱指挥，这样往往会造成重大的质量问题，给企业带来经济损失。只有提高所有工作人员的素质，才能保证项目施工的质量。

同时，在建筑项目施工的过程中，必须坚持“分项保分部、分部保单位工程”的质量管理原则，层层的分解质量管理总目标。根据每个分项工程的不同的施工难度和技术要求，提前做好技术交底工作，实现职责清楚、目标明确。如果分项工程在施工中涉及到了大量的新材料、新工艺、新技术，质量管理人员经验不足，要提前组织相关人员进行适当的培训，通过样板工程或者实验，然后再确定施工的内容。

二、施工项目的安全管理

安全管理工作对于建筑施工企业来说，十分的重要。建筑行业是易于出现安全事故的高危行业。施工企业的项目管理工作中，“安全生产”管理是一项必不可少的工作环节。

施工项目施工过程中完成好安全管理工作，首先必须建立起规范的安全管理工作制度。必须按照规定在施工中设立专职的安全员，负责落实和监督日常安全生产管理工作。还有建立完善的项目施工现场安全管理体系。这一体系是企业施工现场管理体系的重要组成部分，包括建立安全管理工作所必须的组织机构、制定和实施安全管理制度、充分的协调和利用各种资源等。设置的安全管理单位要遵循精干高效的原则。选择的工作人员，要具有较强的责任心，同时还要具有丰富的专业知识。在工作中一定要可以吃苦耐劳。应该尽量的安排具有一定的现场工作经验的人员从事安全管理工作。此外，工作人员还应该具备一定的组织分析能力。不能为了应付上级的检查而随便的设置一个安全管理机构。

施工过程中安全管理工作，主抓一个“细”字，强调一个“严”字。必须认识到安全工作应该常抓不懈，不能存在侥幸心理，因为安全事故都有一定的必然性。在施工安全管理工作中，必须要特别的注意，不能出现“以包代管”，或者“只包不管”的情况。安全教育是施工前的必修课，特别要重点对普通的农民工加强安全意识教育，注意提高全体工作人员的安全意识，自觉在平时的工作中遵守安全行为准则与建筑安全政策法规，规范日常工作。安全管理部门，应该适时、适地的组织多种形式内容丰富的安全教育培训，做到严密、严肃、严谨、严格和讲求实效。

同时，还应该对安全技术加大投入，在施工前建立安全事故紧急处理预案，当发生安全事故时，最大限度的降低人员伤亡和经济损失。

三、施工项目的成本管理

施工企业中标后，要结合施工现场的实际情况选择经济合理和技术可靠的施工组织设计，结合施工项目所在地区的自然地理条件、经济发展水平、工程的施工工艺、工期安排和设备选择等实际情况，对工程的施工成本进行合理的预测。要选择最科学的施工设计，有效地保证衔接好各道工序。优先安排关键工序和关键工程，确保工程进度。

整个工程造价中，材料费占了60%以上。材料费用的高低直接决定了工程项目施工的盈亏。在施工过程中，经常会出现材料管理不严格，遗失材料以及采购不规范，高价引进材料，质量不合格，采购数量过多，造成闲置浪费等现象。在施工过程中，对于材料的采购和日常管理工作必须十分的重视，严把质量关。此外，人工成本也是工程造价的重要开支，要对人工费签证程序进行规范，杜绝人情工，减少零星雇工，科学控制人工费用。

进行人力资源管理的过程中，必须做到合理用工。坚持“立足市场、精干高效、运作有序、突出重点”的原则，建立高效精干的项目管理部门，定额用工，按需设岗，按岗聘任。对劳务人员实行规范的工作考勤，避免出现怠工和窝工现象。因为，施工过程涉及的部门众多，对于成本的管理很难协调统一，经常出现互相扯皮的情况。因此，必须建立健全的奖励机制，在工作中严格地落实奖惩办法。要把成本管理与大多数人的工资收入直接挂钩。使所有的工作人员都关心成本控制工作，深入的理解自己负责施工部分的预算成本、计划成本和实际成本，时时注意成本管理。

四、施工项目的现场管理

施工项目的施工进度管理工作，也是工程施工管理的重要内容。施工现场管理工作的主要依据就是施工进度计划，施工进度计划都是根据施工方案编制的，但施工过程是一个动态过程，会因为各种因素发生变化，计划进度与实际进度往往会出现偏差。

所以，应该定期的对施工进度进行检查，了解最新的施工情况。

对于施工中影响施工进度各种情况进行仔细的分析，制定相应的解决措施，保证工程施工可以按进度计划完成。从开始进场施工之日，就应该狠抓进度管理，划定各分项的完成时间，调整和控制实际施工的进度。如提前不对工程施工进度综合协调和策划，就很难保证工程的顺利施工。还有可能给企业带来巨大的经济损失。项目开始施工前，项目管理人员要认真的熟悉合同文件、工程图纸，了解施工场地的实际条件，项目的质量和工期要求等各种信息，还要根据工程项目和本企业的实际，制定一份施工计划，施工的进度要符合企业的施工能力。在具体的施工过程中，对各个环节都要认真落实施工管理，确保工程项目的如期完成。

施工项目管理是建筑企业管理工作的重要内容，在施工的过程中，运用知识、工具、技能和技术等手段，从降低成本提高企业的经济效益为出发点，在保证质量和工期的基础上，获取最大限度的效益。施工企业应该在项目施工过程中，不断的进行探索，寻求提高企业经济效益的最佳途径。

参考文献：

[1]秦建国。项目管理中几个问题的探讨[J]施工企业管理，20xx(07)。

[2]蔡德利。谈加强项目成本管理提高企业经营效益的方法和措施[J]施工企业管理，20xx(07)。

[3]李辉进。建筑工程施工项目质量成本控制[J]建材世界，20xx(04)。

项目管理论文 篇六

一、铁路项目责任成本管理的重要性

铁路项目责任成本管理的首要目标是在保证项目的质量、工期的基础上，实现项目盈利的最大化。铁路项目的建设周期被压缩得较多，且采用的技术比较复杂，因此对于铁路项目的成本控制提出了很多新的挑战。通过加强和推进责任成本管理工作，构建科学合理高效的责任成本管理体系，规范成本管理工作秩序，强化责任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精细化管理水平等手段的实施，能够在综合考虑项目的工期以及质量要求的基础上，保证预期项目盈利目标的实现，也是提升企业竞争力的有效方式。另一方面，进行铁路项目的责任成本管理也是项目顺利实施的保障。当前铁路项目的建设周期较短，且采用的材料较多，铁路施工消耗资金最多的因素是材料，通常占据项目资金的60%以上，最高甚至可以达到80%。通过成本的管理，能够根据工期进行合理的资金调度计划以及材料购置安排，因此对于成本的控制也是项目按期完工以及材料合理购置利用的前提。

二、铁路工程项目成本管理中存在的问题

1.责任成本管理重视不够。铁路施工项目中标后，没有及时组织相关专业人员开展成本核算，对整个项目的成本状况没有全面的掌握。项目管理人员对应该采取哪些措施进行成本控制，减少成本支出没有深入思考，减少收益，有些项目甚至最后亏损严重。2.责任成本管理体系不完善。铁路工程项目责任成本管理必须要有一个健全的成本管理体系作支撑。相当一部分铁路施工企业责任成本管理体系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落实和执行，成本管理工作难以得到有效的开展。3.责任成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病，在成本管理方面更为明显。铁路工程项目责任成本管理贯穿于施工生产全过程，成本管理关键在于过程控制，过程控制不力会导致项目成本管理失控，给企业带来巨大经济损失。铁路工程项目在施工过程中，对劳务分包、设备租赁、物资采购、安全质量等影响成本管理的要素把关不严，会导致本来可以盈利的项目变成亏损项目。4.成本管理方法落后。铁路工程项目不确定性因素多，给成本管理和控制带来很大的不确定性，要提高项目成本管理水平，更需要先进的管理方法和管理手段。目前有些铁路施工企业工程项目的成本管理方法和手段是相对落后的，无法实时掌握项目成本的实际状况，很难实现成本的动态控制。5.铁路工程项目从初设招标过渡到施工图招标后，对项目管理人员的成本管理水平提出了更高要求，创效工作更为艰巨，项目管理将更多从成本管控中要效益。

三、铁路施工中项目责任成本管理对策

1.增强责任成本控制意识。现阶段，在成本控制方面，其控制意识不是很强，呈现这样的状态：部门分工虽然分工比较明确，每个人员只负责自己的本职工作，却对成本控制没有概念，比如，施工技术人员只负责施工技术和施工质量等等。职责分工固然是有其积极意义，但是对于整个企业成本控制来说，每个环节、人员、部门都要有成本控制意识，才能将控制工作做到位，比如负责材料的人员在采购材料时，只选择最佳的、成本高的材料，不考虑材料浪费的现象，工程成本也不低。如果施工技术人员只是为了达到保证施工质量的目的，在制作施工方案时，不考虑经济性和可行性，那么自然成本就会增加。因此，相关人员都要增强成本控制意识，实现全员控制，将成本降到最低，实现企业利益最大化。2.建立完善的责任成本控制制度。一个完善的成本控制制度是保证成本控制工作得以实现的前提。建立完善的成本控制体系具有很重要的作用。责任成本管理就是对企业所有产生价值的各个环节建立对应的责任部门（责任人），科学制定责任预算，合理确定成本及价值目标，对实际成本和价值进行控制，计算实际成本和目标成本的差异，并进行责任、成本、绩效工资相挂钩考核兑现的过程，尤其在项目上场初期，要遵从“分级管理、方案先行、量价分控、书面交底、动态监控”思路对项目开展成本预控工作，预控工作内容要从“8个模块、14个方面”着手进行。责任成本管理是通过建立规章制度、制定标准流程、设置固定表格把完成项目的软硬要素反复优化固定，统一标准计算项目目标总成本，在此总目标基础上再进行目标分解、责任划分和奖惩约定，最终实现两个确保（确保成本可控、确保责任兑现）。责任成本管理是以责任主体核算为基础，以对责任部门（责任人）的激励为抓手，以企业成本文化为动力，以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法。首先，完善权职清晰的成本控制体系，成立控制小组，依据“1153管理模式”将成本与管理“绑定”，即牵住“一条主线”，破解“一个难题”，抓好“五个环节”，落实“三项措施”,同时紧抓“4阶段22个环节”,构成了整个项目的运行成本，涵盖了纵向阶段、横向环节要素，突出了责任成本阶段管控的重点；其次，对于施工的各种可能会出现的费用进行量化和细化，比如，施工需要的费用，管理需要消耗的费用等等。在整个项目的前前后后，各个细节、每个施工人员的责任都要确立清楚，增强其责任感，实现企业成本从小处着眼，每个部分都可以做到成本的控制，构建了全员参与的成本控制体系，将成本控制工作做到实处。3.有针对性的采取措施加强成本控制。在铁路施工的整个过程中会产生各种费用，要有针对性地控制住各个成本的花费。比如，在材料费控制方面，在进行材料采购时，施工技术人员要对材料的需求、数量制定一个完善的计划，采购人员可以选择招标的形式，以材料质量为基础，进行对比，选择质优价廉的材料；在进行材料运输时，要选择最合理和经济的运输方式，使得运输成本降低；在使用材料过程中，要对材料浪费问题加以控制，建立奖惩制度，有效地控制材料的成本。从材料出厂到构成工程实体的过程入手，主要控制单价、质量、数量。也就是要把好计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口。在机械设备方面，项目依据施工组织设计提出设备使用计划申请，公司先内部调剂，再确定采购或租赁，外租单价控制在指导价内。定期发布各项目外租设备单价，进一步提高设备租赁价格的透明度。同时做好设备的保养工作很重要，将维修的费用降低，保证设备的安全运行，避免发生事故，保证施工的顺利进行，不会因为延期产生各种费用。在各种费用中加强成本控制，实现成本的整体控制。4.提升全员责任成本管理意识。全员责任成本管理意识对于整个项目而言是至关重要的，只有将责任成本管理理念落实到管理者及操作者每一个人，才能真正将成本管理落实。笔者所在的某铁路项目，通过召开专题会议，组织项目全体人员认真学习公司经济管理各项文件的方式，深刻领会成本管理精髓，逐渐引导大家培养成本管控意识，从日常生活及工作习惯上抓成本管理工作。建立全面的、全过程的、全体参建人员共同参与的大成本管理理念。某项目自施工以来，先后开展教育活动12次，培训员工近160余人次。让每一个员工都成为成本管理的主人，有效、扎实地推进目标成本管理运行机制的实施。比如因已上场成本管理人员少、业务水平较低，通过业务培训，解决了劳务合同签订过程中存在的风险，杜绝了潜在的经济风险。同时，一个铁路施工项目往往需要上百种的材料，各种材料进场早晚的把握十分重要：材料进场太早，会增加铁路项目建设企业成本或贷款利息的增加，另外，也很容易出现二次搬运的情况，无形中增加了不必要的搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放过久而出现损毁现象；材料进场太晚，则会影响施工进度，甚至会因工期的延误而支付罚款或增加赶工费。因此，材料进场顺序如果安排地合理得当，对于降低整个工程的材料成本是很有帮助的。5.抓好施工方案优化、有效降低成本。施工方案优劣是决定施工成本的受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大影响，因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，真正确立施工方案是决定项目成本的第一道关。例如为了实现技术成本双控，笔者所在某铁路项目的土石方开挖施工，项目上场初期，项目部根据设计施工图，结合现场实际勘察，对工程量清单中的土石方工程量进行清理并严格会审，会审过程中发现并确定设计沟槽开挖底宽为3.93米。但现场勘察的实际情况以及本工程实际施工需要，根据以往施工经验判断，线路绝大部分沟槽开挖底宽并非要3.93米即可满足施工需要。所以项目部在施工前期进行尝试，分别设两段试验段进行试验，并让外部劳务队伍亲自施工，结果证明，在满足安全、质量要求，炮机、挖机施工作业面正常以及保证后期pccp管道（管径20xx毫米）安装的情况下，实际的开挖底宽3.3米即可，并且外部劳务队伍亲身参与也予以认可。如上所述，平均每个断面每米节省土石约1.45立方，全线共计结余土石方约12950立方，节省金额约为21万元。这样不仅降低了成本，而且有效地缩短了工期。

做好工程项目责任成本控制工作是促进企业实现长远发展的关键，在我国社会主义市场经济的推动下，铁路施工企业也展开激烈的市场竞争，面对源源不断的对手，企业要想实现可持续的发展，实现经济效益和社会效益最大化，必须针对影响企业工程施工成本的影响因素，提高工程施工企业的责任成本控制意识，采取相应的措施加强企业的责任成本控制，来促进企业的发展，促进铁路建筑业的发展，适应市场经济的要求。

作者：王鹏举 单位：海南振海工程有限公司

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项目管理论文 篇七

1贵州水利现有科技发展情况

“十五”以来，贵州水利系统各单位承担了省级财政支持的科技计划有科技基金计划、重大专项计划、社会发展计划、农业科技攻关计划项目等等，承担的水利部项目计划有行业公益性科研专项、“948”计划等。附图为贵州水利科技计划体系图。在当前水利建设发展的大好机遇下，贵州水利科技围绕解决喀斯特山区工程性缺水问题，在工程建设重大关键技术、水资源合理调配与高效利用、防灾减灾、新技术新材料新工艺的推广应用、节水灌溉、水土保持治理、水利信息化建设等方面加强研究，为贵州省水利建设事业提供科技支撑。“十一五”以来，以贵州水利建设为依托，共开展了6项水利部“948”项目、公益性行业项目专项、科技推广和项目等应用研究、2项省级重大科研专项、14项省级社会发展科技攻关、农业科技攻关等项目研究，省水利厅自主立项开展了《复杂地基上混凝土高拱坝抗震性能研究》等71个项目的研究工作。获授权实用新型专利31项，软件著作权3项，编制完成1项水利行业标准《砌石坝设计规范》（SL25-20xx），完成《全坝外掺氧化镁混凝土拱坝技术规范》（DB52/T720-20xx）等2项地方标准，立项开展4项省地方标准《贵州省农业灌溉用水利用率测定技术规程》等编制、参与了水利部行业标准《水土保持工程设计规范》的编制。启动了贵州省喀斯特地区水资源开发利用工程技术中心建设。

2科技计划管理中存在的问题

（1）科技项目立项管理机制不完善。“十一五”以前，由省厅自主立项的科技项目管理立项机制不健全，缺乏专家评议程序和科学决策过程，由于水利科技项目资助力度不足，水利与科技厅、教育厅等各单位间科技项目计划缺乏有效信息共享，也存在项目多头申报重复立项问题，产生效益低下，存在重立项，轻管理现象，顶层设计和统筹协调不够。

（2）承担单位项目前期工作不充分。贵州省水利厅自主立项的科技计划项目有3个中止，占立项数的4%，已完成项目中，有5个不能达到预定计划目标，占立项数的7%，主要原因是负责人更换、项目实施中遭遇自然灾害等问题。未完成预定计划的主要原因是立项时承担单位对项目研究方向调研不够，对拟达到的目标计划制定不切实际，也有对承担单位抗风险能力等方面评估不到位等原因。科研项目执行过程中确实存在不确定性，对科技项目执行中不确定因素估计不足导致项目无法达到预期目标。

（3）项目规范化管理不到位。当前，各级的科技任务多是传统过程管理，主要通过阶段性考核、现场检查、汇报会等方式进行监管。如省科技厅立项的项目，作为行业主管部门的水利厅并没有真正监管权力，仅仅签署任务书时知晓，沟通不畅。项目主管单位受人力时间、专业等多种因素影响，也不可能对所有项目实施全过程动态监管，通常项目出现问题后，再被动进行调整，往往只对省重大专项等项目进行管理和监督，其他项目监管方式也多是中期，年终时，根据项目承担方填报的年度执行情况开展常规检查或者现场抽查等，很难全面深入掌握项目实施过程的情况，项目执行不易到位。科研诚信体系制度也还未建立，缺乏有效的监管，对项目实施中存在较大问题者也没有严格惩罚措施和手段，仅仅只是几年内不予再申报新项目。

（4）项目预算执行不一致。虽然在项目任务安排时都做了预算编制，比如水利部也采取了项目负责人约谈制等方式，加强预算执行管理，但是各来源项目预算执行进度差异较大，进展不均衡，预算编制和实际使用脱节，测算依据不充分，执行过程中变更较多。项目前期工作开展不足，实际情况与预算情况不一致等等，影响资金计划的下达。

3当前科技改革的需求

20xx年，国家对深化科技体制改革、实施创新驱动战略进行了系列部署。根据改革方案，政府不再直接管理具体项目，主要负责科技发展战略、规划、布局、评估、监管等。并将对国家层面近40个部门管理、近百个计划（专项、基金等）进行合并整合，避免再出现项目不能聚焦战略目标需求，多头申报、重复资助等问题，使科技项目和资金管理进一步适应创新规律。水利部现有水利科技计划体系是基本完善的，涵盖了科技创新的自主研究、开发、引进消化吸收、科技合作和成果转化推广等各个方面和各个阶段。根据国家改革的统一部署，按照“节水优先、空间均衡、系统治理、两手发力”新治水思路，和《国务院关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》（国发[20xx]11号）、《关于深化中央财政科技计划（专项、基金等）管理改革的方案》（国发【20xx】64号），水利部与各部委共同开展了科技计划管理改革工作，要建立统一的国家科技管理平台，解决科研项目不能聚焦国家重点发展战略方向的等问题。贵州省科技厅也针对省内出现的科技计划碎片化、科研项目取向聚焦不够两个重点问题开展了改革探索，即科技计划的“452”架构，着力四大改革举措，优化五大计划体系，形成两大功能体系，并在20xx年的省级科技计划项目申报中开始施行。新申报方式强调按照目前贵州省经济社会发展急需的、重点的科研方向聚集资金，整合资源，集成攻关；同时以后补助支持方式推动从项目管理向创新管理方式转变。“452”架构改革部署，重在强调资源统筹、目标导向、市场导向、功能发挥，参照中央后补助管理方式，依据刚刚出台的《贵州省应用技术研究与开发资金后补助管理暂行规定》，分先备案后补助、后审查后补助、科技服务后补助三种方式进行管理。这些对行业科研管理部门原有的管理方式带来了新挑战，提出了新的要求。在新形势下，如何科学、合理、有效进行科技项目管理，把有限的资金应用在解决水利发展需求的关键问题上，保证项目实施可以产生既定的科技创新或推广目标越发显得迫切和必要，改革现有的管理机制已成为各级科技管理部门亟待解决的问题。

4对加强科技计划项目管理的建议

（1）创新申报项目方式。根据改革的要求，国家将近百项科技计划（专项、基金等）整合成五类：自然科学基金、科技重大专项、重点研发计划、技术创新引导专项（基金）、基地和人才专项。省级层面的基础研究计划、科技支撑计划、科技重大专项等三类计划，都强调将自上而下的战略研究和自下而上的产业创新相结合，强调创新目标、技术产出、服务经济社会等指标，从而形成创新功能体系；科技成果应用及产业化计划、科技平台及人才团队建设计划，以企业创新行为的绩效以及各创新要素服务企业的绩效为主要考核指标，从而形成成果转化体系即后补助功能体系。作为省级行业部门，更应该根据当前水利建设的需求，加强顶层设计，整合行业内科研力量，改变原来分散申报的模式，结合需求提出重点能解决水利建设中存在的重点问题，促进产学研结合的，能推动提高整合行业科技贡献率的项目。

（2）加强项目监控和评价体系。为了保证项目立项、监管科学、客观、公正，各单位都有相应的管理办法，但更需要引入项目全过程管理的思路，开展科学的项目评估和监控评价体系。如：完善科技项目评估程序，建立健全专家咨询库，发挥行业内专家的决策支持作用。可以通过同一个问题引入竞争机制确定承担单位，也可以通过发布需要解决的关键问题，通过邀请招标等确定。在中期评估体系上，关键是现场考核、时间进度和验收管理上，应加强未结题项目管理，对不能整改、不能按时结题的单位记录信用管理体系，视情况减少今后项目的立项数。

（3）建立专业机构管理具体项目的模式。科技项目的监管评估需要非常专业的技术水平，在当前科技体制改革的大环境下，可通过政府购买服务的方式，让有专业背景的中介组织替代政府部门延伸行使部份管理职能，参与项目跟踪反馈，在独立调查分析基础上对计划项目进行客观公正的评价可加强项目实施过程中的动态监管。

（4）推进科技计划信息化管理。改变传统人工评审时在时间、地域等方面的限制，根据顶层设计的目标，建设项目管理信息数据，包括立项审批、合同管理、预算申报管理、中间进度实施控制、项目验收、成果登记等用信息化管理方式提高科技项目管理效率，并可实现资源共享。贵州水利厅也根据当前科技改革的情况，组织开发了贵州水利科技项目管理系统，系统主要建立了水利科技业务数据库，在项目申报、专家论证、审批立项、进度跟踪、验收等环节实现网上管理，可方便地实现水利系统的相关文档和资料统计、查询、管理，并可提供科技信息、科技成果服务。当前，贵州水利建设“三大会战”正在实施，水资源“三条红线”管理要求和生态保护要求在工程建设的同时使有限的水资源发挥最大的效益，还存在着喀斯特山区水利工程建设中的科研难题和新技术推广需求。在新的形势下，科技计划管理也要统筹衔接水利基础研究、应用开发、科技成果转化和经济社会发展等各环节工作，以水利科技的不断创新和进步来引领各项水利事业的又好又快发展。

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[3]苏玲媚。实施科技计划项目管理体系的保障措施。[J]。中国科技信息，20xx，（5）。

中小型建筑施工企业中运用项目管理理论的措施 篇八

4。1提高项目经理的综合素质

中小型建筑施工企业采取项目管理方式的过程中与项目经理的管理具有密切的联系，需要加强企业管理人员的管理职能，同时加大管理人员的管理力度，从而对施工项目进行有效的控制和决策。项目经理的综合素质以及管理人员的管理水平是企业施工项目质量的基础，对中小型建筑施工企业的管理具有重要作用。只有不断提高项目经理的综合素质，才能加强其管理水平，同时制定出正确的发展规划，充分实现企业资源的优化配置，推动中小型建筑施工企业的可持续发展。

4。2建立完善的项目管理制度

施工项目执行的过程中，需要根据相关的安全质量要求，建立完善的完全质量保障体系，对各个项目的方案以及技术进行严格的规划。同时需要对施工项目资金进行管理，避免出现资金浪费的现象。为了保障中小建筑施工企业的经济利益，需要对施工项目合同进行严格的管理，并且对项目成本进行控制和监督，从而实现建筑施工技术的创新改革，建立完善的项目管理制度，提高企业的经济效益[5]。

4。3加强监督力度，制定考核体系

中小型建筑施工企业在执行项目管理理论时，不仅需要建立完善的项目审核制度，还要制定考核体系，同时需要保证考核的有效性与严格性。另外，需要对项目管理人员进行有效培养，提高其综合素质的同时加强项目管理力度。并建立完善的评价体系，从而壮大施工队伍和管理团队。

项目管理论文 篇九

摘要：随着社会经济的不断发展，加快我国城市化的进程步伐，促进了我国建筑行业的发展。中小建筑施工企业的快速发展对我国的经济增长具有重要作用，但是在中小建筑施工企业发展的过程中仍然存在一些问题，需要进一步解决和完善。本文从项目管理理论入手，对中小建筑施工企业存在的问题进行了分析，从而探讨了项目管理理论在中小建筑施工企业中的运用。

关键词：项目管理理论；中小建筑施工企业；运用；特点

随着我国经济的快速发展，建筑施工行业在城市发展中起到积极作用，同时也是我国经济发展的支柱产业之一[1]。由于人们的生活水平越来越高，对居住的要求也越来高，所以我国对建筑行业的发展也越来越重视。为了提高建筑施工的质量，需要建筑施工企业严格遵守相关的规定，加强建筑行业的市场竞争能力。中小建筑施工企业通过不断的技术改革，促进了我国经济的不断增长，从而使得建筑行业可持续发展。所以，为了加强我国中小建筑施工企业的快速发展，需要对管理模式进行相应改革，并且需要加强中小建筑施工企业的项目管理。

1项目管理理论概述

1。1项目管理的含义

项目主要是指在固定的时间和固定的资源条件下，具有针对性的目标的一次性活动。项目管理主要是指采用专门的技术、知识、工具以及方法在项目活动中进行运用，使项目可以在固定的资源条件下，满足预期的要求过程。项目管理主要是对相关目标活动的一系列管控和监测[2]。项目是项目管理的主要对象，主要指一系列的临时性活动，其目的是采用科学的项目管理技术充分实现预期的目标。

1。2项目管理的基本特征

（1）复杂性。

与生产管理相比，项目管理的复杂性较高，造成项目管理复杂性的因素有：一般情况，一个项目是由多个部分所组成的，其工作领域跨越性较大，并且在整个工作中涉及到许多学科的相关知识；由于项目工作具有临时性，所以不具备丰富的工作经验，在执行的过程中也会遇到许多具有不确定性的因素；项目组织是由不同经验以及不同专业的相关人士所构成的；需要在一定的约束条件下，如：成本、技术性能以及进度等方面，实现预期的目标。

（2）开创性。

项目管理在执行的过程中具有一次性的特点，所以不仅需要承担一定的风险，还要具备一定的创造性。其开创性特征与通常的复杂性管理不同，所以也称项目管理为创新管理[3]。

（3）集成性。

项目管理在执行时，需要与项目各要素的具体情况以及各专业之间的配置关系相结合，同时做好集成性的管理，促使各个专业与项目之间进行相互管理。

2中小型建筑施工企业实施项目管理的重要性

目前，我国中小型建筑施工企业仍然采用传统的管理方式进行运行。由于这种家族式的管理方式比较单一，并且管理水平不高，导致企业领导层缺乏管理理论。随着时代的不断变革，传统的管理方式已经不能满足现代的施工要求。由于许多中小企业的领导人员并没有认识到项目管理的重要性，导致其管理模式落后，对企业经济发展造成影响。中小型建筑施工企业若想在激烈的市场环境下占据优势，就需要改变传统的管理模式，实施科学有效的项目管理模式，从而认清自身的竞争优势以及劣势，实现企业的可持续发展，推动项目管理理论在中小型建筑施工企业中的运用。

3中小型建筑施工企业项目管理中出现的问题

3。1施工人员素质较低，其技术能力较弱

通常情况，建筑施工是在室外露天环境下进行的，所以会存在一些危险性因素，这就要求施工人员需要具备较高的施工技术，从而对施工人员提出了较高的要求。目前，许多中小型建筑施工企业为了降低施工成本，所招聘的施工人员大多数为经验施工人员，并没有进行专门的培训或是对相关技术进行专门的学习。导致施工团队不具备专业能力，其职业道德素质较低。建筑施工企业在开展施工项目的时候，其施工能力取决于施工质量的好坏，然而施工能力的强弱与施工人员的素质和技术能力之间存在密切联系。目前，中小型建筑施工企业的施工人员由于缺乏丰富的经验和专业的技术，导致施工能力较弱，同时由于缺乏科学有效的项目管理，导致施工效率较低，施工的进度较慢。

3。2经营管理方式比较落后

建筑施工企业属于劳动密集型产业，但因受到传统管理方式的影响，导致目前中小型建筑施工企业仍采用粗放型的经营理念，没有对企业内部进行严格的控制，导致企业管理能力较低，管理方式落后。例如：在施工的过程中，由于没有按照相关规定对材料进行整理，导致建筑材料浪费现象比较严重，机械设备运行不合理，从而使资源配置不能进行有效优化。同时，建筑施工企业领导层没有重视施工技术创新管理模式的改革，导致施工人员技术比较落后，不仅降低了施工的效率，还加大了安全事故的发生率[4]。

3。3缺乏有力监管

当前建筑行业快速发展，但管理滞后，监管体制不健全，不正当竞争日益加剧，建筑市场各种影响工程质量和项目效益的现象非常普遍。如投资方不合理的压低造价，不按约定支付工程款，施工方赶工期、拖欠工程款，施工过程中预算超支，材料浪费，甚至出现私自故意增加工程造价获取利益等违法行为，降低了企业的信誉度，从而无法扩大建筑施工企业的利润来源。

4中小型建筑施工企业中运用项目管理理论的措施

4。1提高项目经理的综合素质

中小型建筑施工企业采取项目管理方式的过程中与项目经理的管理具有密切的联系，需要加强企业管理人员的管理职能，同时加大管理人员的管理力度，从而对施工项目进行有效的控制和决策。项目经理的综合素质以及管理人员的管理水平是企业施工项目质量的基础，对中小型建筑施工企业的管理具有重要作用。只有不断提高项目经理的综合素质，才能加强其管理水平，同时制定出正确的发展规划，充分实现企业资源的优化配置，推动中小型建筑施工企业的可持续发展。

4。2建立完善的项目管理制度

施工项目执行的过程中，需要根据相关的安全质量要求，建立完善的完全质量保障体系，对各个项目的方案以及技术进行严格的规划。同时需要对施工项目资金进行管理，避免出现资金浪费的现象。为了保障中小建筑施工企业的经济利益，需要对施工项目合同进行严格的管理，并且对项目成本进行控制和监督，从而实现建筑施工技术的创新改革，建立完善的项目管理制度，提高企业的经济效益[5]。

4。3加强监督力度，制定考核体系

中小型建筑施工企业在执行项目管理理论时，不仅需要建立完善的项目审核制度，还要制定考核体系，同时需要保证考核的有效性与严格性。另外，需要对项目管理人员进行有效培养，提高其综合素质的同时加强项目管理力度。并建立完善的评价体系，从而壮大施工队伍和管理团队。

5结束语

综上所述，项目管理理论在中小型建筑施工企业中具有重要作用，是一个行之有效的方式。建筑企业通过执行项目管理理论，不仅提高了建筑施工质量，减少了建筑成本，还提高了建筑企业的信誉，保证了建筑施工现场的安全性。此外，还提高了项目管理人员的综合素质，加强了其管理力度，有助于促进中小型建筑施工企业的可持续发展。

参考文献：

[1]李芳艳。建筑施工企业项目工程成本管理实证分析[J]。经营管理者，20xx（09）：276—277。

[2]蔡家锦。中小建筑施工企业应用项目管理理论的探讨[J]。江西建材，20xx（07）：281。

[3]焦新颖。中小建筑施工企业成本管理与控制方法的探究[J]。中小企业管理与科技（下旬刊），20xx（07）：31—32。

[4]李国光。中小建筑施工企业的管理执行力问题与改进分析[J]。财经界（学术版），20xx（08）：98—102。

[5]黄华平。我国中小型建筑施工企业项目管理的问题及对策分析[J]。科技风，20xx（02）：73+76。

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