农商行降本增效策略研究

农商行降本增效策略研究

摘要：近年来，外部形势错综复杂，竞争态势愈发激烈。农商行面临低成本存款难增、高收益贷款难拓、增户拓面速度放缓、利差空间持续收窄等凸出等问题。本文从“降本”和“增效”两方面探索农商行高质量发展的路径。

一、降本方面

（一）定期存款稳存增存

一是积极开展“三转一”工作，优化存款结构。按照“稳增长、调结构”的总体思路，引导全行主动调整存款结构。营销时重点向三年期以下尤其是一年期存款产品倾斜，逐步压降三年及以上存款占比，有序压降三年期及以上存款余额，进一步优化存款结构。二是存款利率差异化定价，降低存款付息率。组建同业市场利率敏捷小组，积极把握市场同业和兄弟法人单位的利率、产品、政策和业绩动态，做到有的放矢，积极应对，动态调整。对于储蓄存款，在有效调研市场的前提下，推出本行“定制存单”储蓄存款产品，制定差异化利率政策，在考虑负债端成本的前提下，保证储蓄存款在各个期限与同业形成差别优势，确保本行存款产品利率在略占优势的基础上，控制存款付息率。三是开展“组织资金全员营销”和“他行存款挖转”活动，不断提高市场份额。一方面，按照岗位不同下达不同目标任务，加大低成本资金的考核力度，引导全行员工重点营销低成本存款产品。另一方面，牢固“他行存量就是本行增量”的理念，敢于竞争、善于竞争。通过“抢”客户、“争”资源，深挖他行存款。

（二）活期存款扩面增量

一是扎实推进工资代发。以本行存量有贷户为核心，采取目标企业客户精准走访推进的方式，深入代发工资单位，深挖客户潜力，实现代发资金有效留存，增强代发工资企业粘合度，争夺优质企业和有贷户的代发工资业务，确保完成代发工资业务各项指标。二是抓实贷款客户资金归行。根据“如一微办”小程序分配的目标客户清单进行贷款资金归行“周周约”，了解客户日常回款及资金走向等情况，及时掌握客户资金动态信息，加强与客户之间的沟通，让客户养成将结算资金转移至本行账户的习惯，最大限度将资金留存在本行，提升本行活期存款沉淀。三是加强社保卡和价值收单营销。从年龄结构、社保卡客群城乡分布情况等维度细分客群，制定专属营销方案，在扩量的同时提高社保卡激活率，不断丰富社保卡应用场景，进行社保卡精准营销，强化本行社保卡客户的用卡习惯，着力提升客户活期账户资金留存贡献度。加大辖内商户的走访力度，宣传办理本行二维码收单的优势，引导客户使用本行二维码结算，提升客户金融服务体验感、增强客户黏性，提高收单商户结算资金沉淀。四是扩大理财产品受众客群。通过丰富理财产品种类满足不同客户的理财需求，以不同期限的理财产品为载体扩大理财客群，提升覆盖面，获取客户活期存款沉淀。

（三）精细化费用预算管控

秉持投入与产出相匹配原则，保持全行费用总额增长与营业净收入增速同步。不断完善费用结构，加大一线营销费用支持，严控非业务性支出、折旧、摊销等刚性费用支出。强化费用分配规则和投放进度，严格按照省联社营销费用核定规则，将FTP利润、EVA（经济增加值）等管会数据指标、存款付息率、贷款收益率、存贷利差、活期存款占比等降本增效指标运用于营销费用配置的占比不低于60%，其中运用管会数据核定的营销费用不低于40%；严格按分支行、条线效益指标完成情况，匹配各项费用投放进度。

（四）开辟财富管理服务

在中间业务上加大产品创新力度，拓宽多元化创利渠道。同时，加快网点转型，提高人均单产。推动人力资源转型，一方面，通过网点智能化转型释放更多人力资源，推动人员向营销队伍扩充，另一方面，加强营销队伍人员专业能力培训和考核提升，为创利增收奠定队伍基础。

二、增效方面

（一）坚守支农支小定位，优化信贷结构

顺势而为、因时而变，加快和深化业务转型，将盈利能力提升的发展目标与支农支小的战略定位充分融合，毫不动摇贯彻高质量可持续发展理念，坚持发展普惠金融，深耕当地，回归本源，把服务实体经济、地方经济作为驱动各项业务发展的最根本力量源泉，在做大做强存贷款主业和客户增量扩面上下功夫，在拓宽普惠金融服务覆盖面、精准定位服务客群上做文章，全面落实客户数、首贷户和支农支小“三占比四增速”等指标考核要求，加快推进网格化管理和数字化转型，坚持科技赋能、资源整合，以“数据+科技”破解客户来源问题。在提升存贷款发展速度的同时，优化调整客户结构和业务结构，推动主责主业取得更大突破，实现“质”和“量”的双胜利，全力构建普惠金融长效机制。深刻认识业务结构优化调整不仅是立足当下之举，更是兼顾长远之措，抓住抓牢当前资产结构优化调整渐入正轨的有利时机，更加注重客户群体细化分层，更加坚定做大、做强、做实普惠金融，更加有力提升零售和小微贷款占比，充分利用好和发挥好小、散类业务盈利能力强、风险权重小、客户粘性高的天然属性。坚持资产为王、差异竞争，以用户思维开发产品，发扬传统的背包精神，做透整村授信，打造服务小微“金字招牌”。加强资源科学配置与运作效率管控，引导负债资金加快向利差空间大、风险权重小、费用消耗低的个人及小微等普惠型业务转移。

（二）定价管理有效融合业务经营

结合当前竞争形势制定灵活务实的定价策略，根据客户偿债能力、综合贡献度、担保方式、利率敏感性等因素，优化定价模型，做好精细化、差异化定价管理。举行贷款定价专题培训，提升员工议价能力。

（三）强化考核推动

注重精细化管理，立足实际，提升信贷规模、增速、结构、质量、效益等预算目标制定科学性和统筹性，强化资产负债过程控制有效性，充分发挥管会数据考核在业务转型、效益提升、风险成本控制等方面的导向引领作用，提高管会数据考核运用占比，深化基于风险、资本等多成本因素的经济增加值指标考核运用，引导绩效、人力等资源向普惠型贷款投放倾斜，减少风险成本对利润规模的侵蚀，以贷款主业的“量质并举”促进业务发展、提升发展质态。

（四）抓好信用风险防控

加强大额、房地产、涉政企业融资、外贸行业及延期还本付息贷款等重点业务风险管理，优化风控系统模型建设和贷前、贷中、贷后管理流程，丰富和完善不良风险处置手段，改变过度依赖核销的惯性做法，化解存量、严控增量，提升贷款盈利能力和拨备充足水平。把活化存量作为创收的突破点。强化表内外贷款清收，应收尽收。

（五）强化资金营运管理

积极谋划、转变思路，拓宽“杠杆+利得”投资深度，在资产配置和强化风险管控上下功夫。一方面适度提高营运杠杆，寻找增收渠道，做好资金与产品期限合理错配，获取利差收入；另一方面畅通渠道加强沟通。加强与省联社及同业沟通交流，及时获取市场信息，精准研判政策导向及市场发展趋势，提高人员交易能力，提升资金收益水平。

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