项目部管理人员个人工作总结报告

项目部管理人员个人工作总结报告

在我工作的第8个年头，我有幸来到**专线项目部怀安分部工作，不知不觉间已将近一年时间；没有想象中的勾心斗角，有的只是领导和同事们给我家人般的温暖，欣慰之余，亦很庆幸自己能成为这里的一员。为了能更好的融入这个团队，为以后的工作打好铺垫，我加紧对公司的规章制度进行了解，熟悉公司的企业文化。我为能进入这个团队而感到自豪，同时也感觉到压力，真心希望能在这个集体中一直这样走下去。

回想自己这将近一年的工作，喜忧参半。我分部负责的张家口至兴和段共有房屋29座，目前完成25座；独立箱变10座，完成8座；视频铁塔10座，完成7座；其它配套施工如：场区道路、门窗、防静电地板、护坡、电力、给排水、消防、热力管网等工程也在及时跟进；但是还有33座岗亭、4座房屋、2座独立箱变、3座视频铁塔未动工。剩余工作还很多，下一年一定要加快进度，作为前期工程，一定不能影响后续其它专业的施工，为其它专业的施工留出足够多的时间。

凭心而论，今年进度并不算快，甚至有人说“一年拿下的活，用了两年时间还做不完”，造成这种结果有很多原因，我认为主要有以下几点：

1、自身专业面窄。做基建，基本上要和每一个专业对接，包括变电、电力、信号、通信等，专业面窄就直接导致了沟通不到位，再加上前期其它专业未在这个区段内留管理人员，基本上所有的沟通都是电话沟通，造成很多地方一改再改，延误工期，增加费用；

2、施工队思想素质落后。很多施工队思想还停留在上个年代那种“只要我不偷工减料，我干的越快越好”时期；殊不知，现在追求的是“文明施工，精品工程”。再加上本标段监理过于严格要求的工作作风，就像两代人之间的代沟一样难以调和，造成工期拖延。

3、业主、设计、地勘、实验室等相关单位距离过远，沟通困难。特别是实验室远在呼市，很多实验无法及时做，做了实验的检验报告又不能及时返回；在本标段监理“不见检验报告，不准施工”的思想指导下，衍生出大量的施工空白期。

问题有很多，但是俗话说的好“有困难要上，没有困难创造困难也要上”、“只要思想不滑坡，办法总比困难多”，因此，针对以上问题，我提出自己的几点拙见：

1、加强学习，提升自己。作为一名管理人员，其一言一行都关系到项目部的切身利益，这就要求我们首先要坚定自己的信念，牢记自己的工作目标是什么，不以他人的意志为转移，不能对监理言听计从，更不能迁就施工队伍，要根据项目部的管理理念形成自己的管理模式。其次除本专业外多了解一些其它专业的知识，增加自己的知识储备，以期实现无障碍沟通。另外项目部可以定期组织技术培训，增强我们管理队伍的核心竞争力。

2、对施工队管理人员做1对1、1对2的思想教育，使其树立“视质量为生命，创精品工程”的思想；使其从被动管理转变为主动管理，这样可以大大降低项目部的管理难度，有效减少管理人员与施工队伍之间的矛盾，使项目可以又快又好的稳步推进，同时可以增加项目部的权威性。

3、申请业主、设计院、地勘、实验室等相关单位在分部处派出工作人员，一是方便沟通，二是可以形成管理范畴上的均衡。

除以上几点外，针对目前情况，我建议：

1、设立进度目标责任制，并落到实处。由项目部统一制定总进度计划、季度进度计划，各专业制定月进度计划及周进度计划，并上报业主、监理单位，以期希望得到他们的配合。施工队要根据计划调整自己的施工人数，材料进场时间等。

2、设立奖罚制度。对保质保量完成计划的施工队伍进行奖励，未完成计划的进行处罚，奖罚数额由项目部统一规定，并写入制度；奖罚单与计价单应具有同等效力。

3、成立3人应急施工队。此队伍为纯小工阵容，可由库房搬运材料的人员为基底进行组建；主要任务是施工队来不及做或者不愿意做的活由此队伍承担，特别是临检查时，施工队现场收拾不合适时，可以派出此队伍，费用由施工队工程款中扣除，帮谁干活谁付钱。另外，这支队伍直属项目部，方便管理。

17年眨眼间已即将过去，马上就要迎来18年的钟声。只希望我们的项目越做越多，越做越好，公司越来越强。